Prozesse optimieren sich nicht von selbst

Von Christoph Dill 01. März 2019

Die Lösung liegt in den Menschen – Prozesse optimieren sich nicht von selbst.

Die Dinge än­dern sich. Und zwar ra­sant. Doch statt den Wan­del in die ei­ge­ne Or­ga­ni­sa­ti­on ein­zu­bin­den, ver­blei­ben die meis­ten Un­ter­neh­men in wohl­ge­ord­ne­ter Be­we­gungs­lo­sig­keit.

Eine ler­nen­de Or­ga­ni­sa­ti­on ist ein Sys­tem, das sich ab­hän­gig von wech­seln­den Um­ge­bungs­be­din­gun­gen immer wie­der neu ­for­miert, um sein über­ge­ord­ne­tes Ziel zu erreichen. Das gilt für Vo­gel­schwär­me ge­nau­so wie für Un­ter­neh­men. Das Pro­blem in vie­len Un­ter­neh­men: Die kol­lek­ti­ve In­tel­li­genz, auch Schwar­min­tel­li­genz ge­nannt, dank derer sich Or­ga­ni­sa­tio­nen erst aus sich selbst her­aus wei­ter­ent­wi­ckeln kön­nen, wird von star­ren Auf­bau- und Macht­struk­tu­ren in Ket­ten ge­legt.

Dann also die Ketten lösen? Man könnte glauben, dies sei an­ge­sichts der teils ra­sant auf Un­ter­neh­men zu­kom­men­den Markt­ver­än­de­run­gen und Um­wäl­zun­gen ein ge­fähr­li­ches Un­ter­fan­gen, oder gerade eben nicht? Un­ter­neh­men, die den Wan­del be­wäl­ti­gen wol­len, be­nö­ti­gen eine an­pas­sungs­fä­hi­ge in­ne­re Or­ga­ni­sa­ti­on. Das ist unsere Überzeugung. Die Vor­aus­set­zun­gen dafür: Of­fe­ne Füh­rung und das Den­ken in Pro­zes­sen ge­mein­sam mit allen Be­tei­lig­ten. Die Kom­pe­tenz der Mit­ar­bei­ter muss ge­for­dert und ge­för­dert wer­den. Sie wis­sen am bes­ten, wo es im Ta­ges­ge­schäft hakt und schmerzt. Durch das Sam­meln und Ko­or­di­nie­ren ihrer Pro­blem­be­schrei­bun­gen und der dar­auf fol­gen­den Ab­lei­tung von Hand­lungs­fel­dern, fin­det man zu­kunfts­fä­hi­ge Lö­sun­gen, mit denen Abläufe besser werden. Auch wenn das dem einen oder an­de­ren schwer ­fällt, Auf­ga­be der Füh­rung ist es dabei, zu­zu­hö­ren und zu be­fä­hi­gen, statt ab­zu­wie­geln und die Wirk­lich­keit der Mit­ar­bei­ter zu ne­gie­ren. Nur so kann Ver­trau­en ent­ste­hen, die Or­ga­ni­sa­ti­on kommt in Be­we­gung und der ge­mein­sam ge­fun­de­ne Weg wird von allen ge­tra­gen.

Die Ab­läu­fe wer­den sta­bi­li­siert – bis sich die An­for­de­run­gen wie­der än­dern. Taucht zum Bei­spiel im In­no­va­ti­ons­um­feld, durch neue Kun­den­er­war­tun­gen oder durch un­vor­her­ge­se­he­ne Auf­trags­vo­lu­mi­na die Frage auf: „Wie soll das gehen?“, gilt es, die Or­ga­ni­sa­ti­on, sei es auf Un­ter­neh­mens- oder Ab­tei­lungs­ebe­ne, so zu ent­wi­ckeln, dass wir die Auf­ga­be ge­mein­sam be­wäl­tigen können. Es gibt auch hier das Gestaltungsprinzip "Structure follows function": Die Struk­tur der Organisation folgt demnach dem Kundenbedarf. Das Span­nen­de dabei: Es gibt kein Mus­ter und nie­mand, auch kein Be­ra­ter, kennt vorab das Er­geb­nis. Es braucht den Mut los­zu­lau­fen, ohne im Detail genau zu wis­sen, wohin die Reise geht. Die Lö­sung ent­wi­ckelt sich im Zu­sam­men­spiel der be­tei­lig­ten Men­schen.

Wie so etwas in der Praxis aussehen kann und zu welchen konkreten Ergebnissen das führt, zeigt unsere Case Study mit Intersport Pregenzer Download 

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