Führung in stürmischen Zeiten: Bei Gegenwind besser mit Autorität?

Von Thierry Pho Duc 23. Juli 2020
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Wir sind in der Krise. Einige wenige profitieren. Doch für die meisten Unternehmen und Mitarbeiter sieht es nicht nach einer kurzen Wachstumsdelle aus. Brauchen wir jetzt Führungskräfte, die uns sagen, wo es langgeht oder haben wir die Zeiten hinter uns?

Ein paar persönliche Gedanken zum Thema Führung vor dem Hintergrund der Krise.

Ich war gerade in meinen Tagträumen, als mein Deutschlehrer mich unerwartet fragte: „Was meinst du dazu?“ Ich war blank, denn ich hatte gar nicht aufgepasst. Nach kurzer Bedenkzeit sagte ich: „Es kommt drauf an.“ Dies sei eine kluge Antwort, bemerkte er. Wertschätzung trotz Ahnungslosigkeit. Doch mir war klar, dass ich mir darauf nicht allzu viel einbilden konnte. Die meisten Dinge in unserem Leben sind tatsächlich nicht so eindeutig schwarz oder weiß. Darauf sind nach jahrzehntelanger Forschung auch die Managementdenker gekommen. Man nennt es heute schlicht „situative Führung“. Aber dazu später mehr.

Leadership vs. Management

Wer auch nur in einem einzigen Führungsseminar an der Universität oder später in der Führungskräfteentwicklung saß, kennt die leidige Diskussion: Leadership oder Management – Was ist wichtiger? Und was heißt überhaupt Leadership? Ein Beispiel aus meiner Praxis: In einem großen Technologiekonzern spricht der CEO zu seinen 100 Top-Führungskräften: „Ich beobachte in unserem Unternehmen drei Arten von Führungskräften: Erstens die sogenannten Reporter. Sie erzählen mir, wo es überall Probleme gibt, was schlecht läuft und wer unfähig ist. Der zweite Typ sind die Manager. Sie machen sich an die Arbeit und versuchen gemeldete Probleme, mit den ihnen zur Verfügung stehenden Mitteln, zu lösen. Nicht schlecht. Die dritte Kategorie sind Leader. Sie erkennen schon frühzeitig, wenn sich die Dinge falsch entwickeln, ergreifen selbstständig die Initiative, finden innovative und zugleich pragmatische Lösungsansätze, die sie in die Tat umsetzen.“ Typischer Management Talk.

Agil und flexibel, selbstbestimmt und verantwortungsvoll, so sollen Führungskräfte sein – quasi Superhelden. Und ihren Teams sollen sie dies natürlich auch ermöglichen, damit diese ebenso frei arbeiten können. Doch wie sieht es in der Krise aus? Plötzlich werden Superhelden zu Autokraten und erwarten Gefolgschaft ohne Zielvorgabe, Motivation ohne Struktur, Engagement ohne Anerkennung. Leadership impliziert eine Haltung und nicht das Ausüben von Macht aufgrund der Vorgesetztenposition oder eines Superheldenstatus.

Wann klare Ansagen zum Ziel führen

Natürlich gibt es Konstellationen, in denen klare Kommandos gegeben werden müssen. Und zwar von denjenigen, die letztendlich verantwortlich sind. Wer segelt kennt das. Doch dort gibt es nicht nur das Kommando des Kapitäns, sondern auch noch die Rückmeldung der Mannschaft. „Klar zur Wende!“ – „Ist klar!“ Ein Commitment, denn Ziel und Kurs sind allen bekannt. Schnelles Handeln nach Kommandos macht wohl Sinn, wenn man bei schwerem Wetter nicht den Großbaum an den Kopf bekommen möchte, oder ein „Mann über Bord“ gehen soll. Agilität? Hier völlig fehl am Platz.

Im Führungsseminar haben wir zudem gelernt, dass es Aufgabenorientierung und Mitarbeiterorientierung gibt. Um beides sollen wir uns kümmern. Ach ja, das basiert doch auf diesem Managerial Grid (Berater lieben jede Art von Matrix zur Visualisierung) von Blake und Mouton aus dem Jahr 1964. Und in der Folge stellte sich heraus, dass mit steigendem Reifegrad der Mitarbeiter die Aufgabenorientierung, salopp gesprochen Micromanagement, zurückgefahren werden kann. Damit wären wir wieder beim situativen Führen.

Führung verwandelt Potential in Leistung

Ein Kochbuch für Führungskräfte gibt es nicht. Wenn es um Menschen geht, kann es nicht um Manuale und Optimierung gehen. Wenn wir nicht möchten, dass die Mitarbeiter in diesen unsicheren Zeiten (um das Unwort VUCA zu vermeiden) ihre Köpfe einziehen und alles an den, zu Autokraten mutierten, Superhelden hängenbleibt, müssen wir ein Umfeld schaffen, in dem die Meinung des einzelnen geschätzt und gehört wird. Das heißt nicht, dass Entscheidungen nicht getroffen werden müssen. Manchmal auch schnell.

In meinem Bücherregal steht immer noch ein Exemplar der Industriebetriebslehre von Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Edmund Heinen – Entscheidungen im Industriebetrieb, 8. Auflage 1985. Ich habe das Buch seit dem Studium nie wieder angefasst. Aber, dass die Kultur in einem Unternehmen das Ergebnis getroffener Entscheidungen ist, habe ich nicht nur dort gelernt, sondern in meinem Berufsleben unzählige Male erlebt. Wie werden Entscheidungen getroffen und auf der Grundlage welcher tatsächlich gelebten Werte? Verstehen Sie mich nicht falsch. Ich habe nichts gegen Menschen mit außergewöhnlichen Fähigkeiten wie Intellekt, Charisma und strategischer Weitsicht. Glücklicherweise haben wir alle etwas davon. Die Aufgabe von Führung ist es, dieses Potential von Menschen in Leistung umzusetzen. Und das gelingt sicher besser, wenn Menschen den Sinn in ihrer Arbeit finden. Vielleicht gelingt es uns irgendwann die Schwarmintelligenz der Mitarbeiter technologisch in Echtzeit abzubilden. Im Moment noch nicht. Vielleicht besser so. Lassen Sie uns diskutieren!

Über den Autor:

Thierry Pho Duc hat über 14 Jahre Business und People Strategy Erfahrung in der High-Tech Industrie. Personal- und Führungskräfteentwicklung, Einführung und Entwicklung von Talent Management Systemen sowie die systemische Organisationsentwicklung sind Teil seiner umfangreichen internationalen Expertise.

Sein Know-how teilt er jetzt im neuen Schulungsformat "Unternehmerisch führen" mit Ihnen.

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