Innovative Ideen liegen in der Luft

Von Christoph Dill 18. Juli 2019

Eigentlich ist es die alte Geschichte. Innovationen sind dann erfolgreich, wenn sie den Kunden einerseits überraschen, andererseits genau das bieten, was er schon lange wollte. Diesem Paradox folgt in der individualisierten und digitalisierten Gesellschaft des 21. Jahrhunderts gleich das Nächste: Innovative Produkte oder Leistungen sollen dem Kunden vermitteln, sie seien wie für ihn gemacht, obwohl standardisierte und automatisierte Unternehmensprozesse dahinter stehen. Sie denken es ist unmöglich, das alles unter einen Hut zu bringen? Falsch! Vorausgesetzt, man macht es anders als bisher.

Erfolgversprechende Innovationszyklen bewegen sich „Vom Markt zum Markt“. Nimmt man das ernst, muss man sich von dem gelebten Glauben verabschieden, als Unternehmen zu wissen, was der Kunde braucht. Denn der Ausgangspunkt guter Ideen ist weder das aus Sicht der Entwicklungsabteilung technisch Mögliche, noch das, was der Vertrieb meint verkaufen zu können. Innovation fängt beim Ich des Kunden, des Nutzers, des potentiellen Interessenten und deren spezifischen Bedürfnissen an. Genauer gesagt, bei den Bedürfnissen, die ihnen noch gar nicht bewusst sind.

Klassische Zielgruppen werden durch Bedürfnisgruppen ersetzt. Man könnte meinen, das sei das Gleiche, nur anders verpackt. Dahinter steckt jedoch ein grundlegender Richtungswechsel: Zielgruppen sprechen das Unternehmen an. Den Bedürfnisgruppen hört das Unternehmen zu. In dieser „verkehrten“ Welt geht es, anders als in der zielgruppenorientierten Kommunikation, nicht darum Antworten zu geben, sondern früh die richtigen Fragen zu stellen. Dies ist nur möglich, wenn man, auch wenn es schwierig ist, fürs Erste aufhört in Lösungen zu denken und sich stattdessen auf Probleme und Bedürfnisse fokussiert. Lässt man Probleme Probleme sein, öffnet sich der geistige Zielkorridor. Man stellt andere Fragen, erhält andere Antworten und kann ein Gefühl für den Schmerz des Kunden entwickeln.

Probleme sind also der Nährboden erfolgsversprechender Innovationen. Um sie zu erkennen, muss man dem Ich in seinem Alltag nahekommen. Das Unternehmen hat dabei verschiedene Möglichkeiten. So sind Gespräche, Interviews oder Beobachtungen ebenso geeignet wie moderne Online-Methoden. Über Inbound-Marketing, das darauf zielt, im Web über Inhalte gefunden zu werden, oder über Call-to-Action-Aufrufe in Foren und Communities lassen sich beispielsweise Bedürfnisse abfragen, Probleme und lösungshungrige Anwender finden oder konkrete Bedürfnisangebote machen. Außerdem können Tracking, also das Verfolgen des Nutzerverhaltens, oder Data-Mining, d.h. das Aufdecken versteckter Zusammenhänge, auf Bedürfnisse hinweisen, die bisher nicht sichtbar waren.

Anhand der Ergebnisse werden klar umrissene Bedürfnisgruppen gebildet und die für das Unternehmen relevanten herausgefiltert. Sie dienen als Basis für die im Innovationszyklus folgende Ideenentwicklung und Ideenauswahl. Der Trick dabei ist, dass nicht eine Gruppe an sich betrachtet, sondern für jede ein stereotypischer Stellvertreter abgeleitet wird. Diese fiktive Persona trägt einen Namen und ist in Merkmalen und Verhaltensweisen genau beschrieben. Das ermöglicht und erleichtert es den Entwicklern, empathisch in die Rolle des Nutzer-Ichs einzutauchen, um nachzuvollziehen, wie es lebt, arbeitet, Entscheidungen trifft, was es mag und was ihm Schwierigkeiten bereitet. Einerseits teilen sie seine Sicht, verstehen die Fragen, die es stellt, und seine Probleme. Andererseits können sie aber gleichzeitig aus der Distanz heraus Ideen entwickeln, da es sich nicht um ihre Probleme handelt. 

Dieser Perspektivwechsel ist typisch für agile Entwicklungsmethoden wie beispielsweise Design Thinking oder Scrum. Bei Letzterem wird weniger ichbezogen und mit verstärkter Nutzung fokussierter User-Storys gearbeitet. Beide Methoden – die eine kommt aus dem Design- und Kunstbereich, die andere aus der Softwareentwicklung – haben sich vielfach bewährt und eignen sich für komplexe, nicht vollumfänglich planbare Innovationsprojekte in unterschiedlichsten Bereichen.

Der Vorteil solcher Methodik ist, dass Entwickler über Personae oder User-Storys ihren angestammten Denkrahmen verlassen und dadurch auf andere Ideen kommen. Design Thinking verstärkt diesen Effekt, indem es auch bei den Räumlichkeiten und der Teamzusammensetzung über gewohnte Grenzen hinaus geht. Das Projektteam trifft sich außerhalb des Unternehmens und ist heterogen aufgestellt. Heterogenität meint dabei mehr als einen interdisziplinären Mix aus Mitarbeitern verschiedener Unternehmensbereiche. Andere Ideen erfordern andere Menschen. Ein Fachfremder – beispielsweise ein Komponist im Kreis von Maschinenbauingenieuren –  bringt andere Erfahrungen sowie Wissen um andere Lösungswege ins Team. Deutlich wird das an folgendem Beispiel: Aufgabe war es, einen Weg zu finden, wie bei Notoperationen in Krankenhäusern die Zahl der Fehler bei gleichzeitig steigendem Kostendruck reduziert werden kann. Um neue Denkanstöße zu erhalten, hat man sich auf die Suche nach vergleichbaren Situationen in anderen Wirtschaftsbereichen gemacht. Die Prämissen waren, dass es um das Zusammenspiel unterschiedlicher Präzisionsarbeiter unter hohem Zeit- und Kostendruck geht und dass Fehler über Leben und Tod entscheiden. Heraus kam die Frage: Wie machen es die Boxencrews in der Formel 1? Die Antwort: Alle kommunizieren über Headset nur mit einer Person und die macht nichts anderes, als die Arbeit im Team zu koordinieren. Dieses Modell wurde auf die OP-Teams übertragen, mit dem Ergebnis, dass sich sowohl die Zahl der Fehler als auch die Kosten reduziert haben. Und das, obwohl jetzt ein Mensch mehr im OP steht. Aus dem System Krankenhaus selbst heraus wäre niemand auf die Idee gekommen, Ärzte anzuweisen. Möglich wurde es erst durch den Mindset-Wechsel.

Doch langsam: Vom Finden einer Idee bis zu ihrer letztendlichen Umsetzung sind es ein paar Schritte. Während konventionelle Innovationsmethoden auf einem Lasten- und Pflichtenheft aufbauen, in denen Unternehmen sehr früh sehr viel festlegen, ohne sich Feedback vom Markt zu holen, arbeiten agile Methoden mehrfach iterativ. Sie gehen schrittweise vor, setzen nie zu viel oder gar alles auf eine Karte. Bei der Ideenauswahl und der Ableitung des Produktkonzeptes folgen sie dem Prinzip: Das Wichtigste zuerst. Die Idee, bei der das Entwicklerteam z. B. am meisten Resonanz mit der Persona spürt, die ihnen am extremsten oder außergewöhnlichsten erscheint, wird ausgewählt und – reduziert auf ihren Kern – in den Praxistest geschickt. Sie wird in Form eines ersten Prototyps unter realen Bedingungen von Kunden ausprobiert. Auf Basis dieser Praxiserlebnisse, der gemachten Beobachtungen und Erfahrungen entscheidet das Team, ob es den eingeschlagenen Weg weitergeht oder im Sinne des schnellen Irrtums zur nächsten Idee wechselt. Über wiederholte Feedbackschleifen nimmt die Idee immer konkretere Formen an und entwickelt sich zum fertigen Produkt.

Halbzeit im Innovationszyklus

Das Produkt ist durchdacht, jetzt wird es nur noch gemacht. Ziel dieser Phase ist, das Produkt möglichst wirtschaftlich, über standardisierte und automatisierte Produktionsprozesse einem breiten Markt zugänglich zu machen. Dabei sind herstellungsbedingt leichte Produktänderungen erlaubt, es gilt aber strikt: Finger weg von den Funktionen. Jetzt im Endspurt darf man außerdem keine Zeit verlieren. Auch andere Unternehmen haben gute Ideen und die Bedürfnisse der Nutzer können sich schnell ändern. Um die Time-to-Market kurz zu halten, sollte man die Innovation also lieber zu früh als zu spät platzieren und bis dahin schon mal kräftig über alle verfügbaren Kanäle die Erwartungshaltung schüren. Wie man das macht? Die Autoindustrie schickt ihre neuen Modelle als Erlkönige auf die Straße, ein Apple-Entwickler lässt den Prototyp des neuen iPhones in einer Kneipe liegen und beides wird „zufällig“ von Journalisten gesehen bzw. gefunden. Die Nachricht verbreitet sich medial regelrecht von selbst und alle Welt spricht darüber. Aber auch in Märkten, die weniger konsumorientiert sind bzw. nicht so sehr im Medieninteresse stehen, kann man schon vorab den Innovationshunger wecken. Sogenanntes „Powerpoint Engineering“ rückt die anstehende Innovation über Beiträge auf Kongressen und Vortragsveranstaltungen in den Fokus des Kundenkreises. Key-Opinion-Leader-Programme wiederum nutzen das Ansehen ausgewiesener Experten im Markt. Der Key Opinion Leader erhält das noch nicht eingeführte Produkt zum Test und berichtet darüber.

Mit der Markteinführung schließt sich der Innovationskreislauf. Hat das Unternehmen alles richtig gemacht, überrascht es seinen Markt oder, anders gesagt, die versammelten Ichs einer Bedürfnisgruppe mit dem, wovon sie bislang nicht wussten, dass sie es brauchen. Der besonderen Rolle, die das Ich in der heutigen Gesellschaft spielt, kann das Unternehmen neben dem "Was" auch durch das "Wie" der Vermarktung gerecht werden. Eine Möglichkeit – im Grunde die Weiterentwicklung der klassischen Testimonialkampagnen – liegt in Identifikationsangeboten, die das Selbstwertgefühl der Kunden steigern. Beim Influencermarketing in den sozialen Medien zeigen sich Schauspieler, Musiker, Sportler, YouTube-Berühmtheiten, viel gelesene Blogger etc. mit bestimmten Produkten oder erwähnen sie. Eine andere Möglichkeit liegt darin, den Kunden oder potentiellen Kunden Individualerlebnisse zu bieten. Das fängt bei Web-Werbung an, die auf individuelle Interessen abgestimmt ist, und hört bei Apps, mit denen z. B. Käufer maßgeschneiderter Wäsche ihre Körpermaße scannen können, noch lange nicht auf.

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