Nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit: Alle im Unternehmen mobilisieren!

Von Christoph Dill 30. September 2019

Wie in Schockstarre - das ist vielleicht ein Bild welches auf viele in der Automobilindustrie zutrifft. Gestern noch der Primus der deutschen Industrie, ist heute eine ganze Branche zum Symbol für Status-Quo-Verwalter geworden. Aber: Wenn wir unsere Zukunft nicht aufs Spiel setzen wollen, müssen wir uns in Bewegung setzen und uns in eine lernende Organisation wandeln, die auch ihre lieb gewonnenen Erfolgsrezepte in Frage stellt.

Eine ler­nen­de Or­ga­ni­sa­ti­on ist ein Sys­tem, das sich ab­hän­gig von wech­seln­den Um­ge­bungs­be­din­gun­gen immer wie­der neu ­for­miert, um sein über­ge­ord­ne­tes Ziel zu erreichen. Das gilt für Vo­gel­schwär­me ge­nau­so wie für Un­ter­neh­men. Das Pro­blem in vie­len Un­ter­neh­men: Die kol­lek­ti­ve In­tel­li­genz, auch Schwar­min­tel­li­genz ge­nannt, dank derer sich Or­ga­ni­sa­tio­nen erst aus sich selbst her­aus wei­ter­ent­wi­ckeln kön­nen, wird von star­ren Auf­bau- und Macht­struk­tu­ren in Ket­ten ge­legt.

Dann also die Ketten lösen? Man könnte glauben, dies sei an­ge­sichts der teils ra­sant auf Un­ter­neh­men zu­kom­men­den Markt­ver­än­de­run­gen und Um­wäl­zun­gen ein ge­fähr­li­ches Un­ter­fan­gen, oder gerade eben nicht? Un­ter­neh­men, die den Wan­del be­wäl­ti­gen wol­len, be­nö­ti­gen eine an­pas­sungs­fä­hi­ge in­ne­re Or­ga­ni­sa­ti­on. Das ist unsere Überzeugung. Die Vor­aus­set­zun­gen dafür: Of­fe­ne Füh­rung und das Den­ken in Pro­zes­sen ge­mein­sam mit allen Be­tei­lig­ten. Die Kom­pe­tenz der Mit­ar­bei­ter muss ge­for­dert und ge­för­dert wer­den. Sie wis­sen am bes­ten, wo es im Ta­ges­ge­schäft hakt und schmerzt. Durch das Sam­meln und Ko­or­di­nie­ren ihrer Pro­blem­be­schrei­bun­gen und der dar­auf fol­gen­den Ab­lei­tung von Hand­lungs­fel­dern, fin­det man zu­kunfts­fä­hi­ge Lö­sun­gen, mit denen Abläufe besser werden. Auch wenn das dem einen oder an­de­ren schwer ­fällt, Auf­ga­be der Füh­rung ist es dabei, zu­zu­hö­ren und zu be­fä­hi­gen, statt ab­zu­wie­geln und die Wirk­lich­keit der Mit­ar­bei­ter zu ne­gie­ren. Nur so kann Ver­trau­en ent­ste­hen, die Or­ga­ni­sa­ti­on kommt in Be­we­gung und der ge­mein­sam ge­fun­de­ne Weg wird von allen ge­tra­gen.

Die Ab­läu­fe wer­den sta­bi­li­siert – bis sich die An­for­de­run­gen wie­der än­dern. Taucht zum Bei­spiel im In­no­va­ti­ons­um­feld, durch neue Kun­den­er­war­tun­gen oder durch un­vor­her­ge­se­he­ne Auf­trags­vo­lu­mi­na die Frage auf: „Wie soll das gehen?“, gilt es, die Or­ga­ni­sa­ti­on, sei es auf Un­ter­neh­mens- oder Ab­tei­lungs­ebe­ne, so zu ent­wi­ckeln, dass wir die Auf­ga­be ge­mein­sam be­wäl­tigen können. Es gibt auch hier das Gestaltungsprinzip "Structure follows function": Die Struk­tur der Organisation folgt demnach dem Kundenbedarf. Das Span­nen­de dabei: Es gibt kein Mus­ter und nie­mand, auch kein Be­ra­ter, kennt vorab das Er­geb­nis. Es braucht den Mut los­zu­lau­fen, ohne im Detail genau zu wis­sen, wohin die Reise geht. Die Lö­sung ent­wi­ckelt sich im Zu­sam­men­spiel der be­tei­lig­ten Men­schen.

Wie so etwas in der Praxis aussehen kann und zu welchen konkreten Ergebnissen das führt, zeigt unsere Case Study mit Intersport Pregenzer. Ein schönes Beispiel das die Art und Weise wie wir Organisationsentwicklung angehen gut verständlich aufzeigt.

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