Neue verrückte Welt und neue Erfolgsrezepte

Von Andrea Schwan 10. September 2019

Die Automobilbranche steht vor der größten Herausforderung seit ihrem Beginn, als sie selbst als neue disruptive Technologie unsere Mobilität revolutionierte und Kutsche und Pferd zurück in den Stall beförderte. Aktuelle Megatrends verschieben erneut unsere bekanntgewordenen Formen der Mobilität:

  • Das Prinzip der Vernetzung ermöglicht plattformgebundene Mobilitätsanbieter, sowie neue Formen von gemischter Mobilität
  • Der Megatrend Individualisierung verlangt nach immer mehr personenspezifisch zugeschnittenen Mobilitätslösungen
  • In der Neo-Ökologie nimmt die Bedeutung von ökologischen Mobilitätsformen zu
  • Auch die Silver Society möchte in hohem Alter mobil bleiben, was besondere Herausforderungen im ländlichen Raum einer urbanisierten Welt mit sich bringt
  • Der Megatrend New Work verschiebt wahrscheinlich unsere alltäglichen Pendlerströme, während gleichzeitig die Globalisierung stärker als je zuvor die Welt zusammenwachsen lässt
  • Ein steigendes Sicherheitsbedürfnis der Gesellschaft verlangt nach gesunden und sicheren Lösungen, um von A nach B zu kommen.

Die Automobilindustrie ist ohne Frage eine der wichtigsten Schlüsselindustrien in Deutschland. Die große Frage ist aber, wie sie sowie ihre Zulieferindustrien wieder von mittlerweile Getriebenen zu aktiven Treibern im Kampf der Innovationen werden können.

Nach Roland Berger „ist für mehr als ein Fünftel der Spitzenmanager Ungewissheit heute das bestimmende Element ihrer Arbeit.“ Mittlerweile belegen zahlreiche Studien, dass Spitzenmanager über keine innovativen Ideen und Strategien verfügen, wie sie aus der Getriebenenrolle wieder herauskommen. Topmanager müssen sich fragen, welche Zukunftswege sie gehen wollen, mit welchen Innovationen und Strategien sie ihre Industrien wieder zur Weltspitze führen. Bewährte, alte Erfolgsrezepte der perfekten Planung und auf Effizienz und Kostenreduzierung ausgelegte Kommando-Organisationen führen heute in den Abgrund.

Dort, wo die besten Fachexperten mit dem höchsten Durchsetzungspotential und Machtanspruch auch Führungskräfte wurden, saßen im Spitzenmanagement oftmals sehr gute Ingenieure und Wirtschaftslenker, aber auch vielfach Leute, die bereits mit dem Eintritt in das digitale Zeitalter die neuen Technologien und Entwicklungen der Märkte und Arbeitsorganisation am wenigsten verstanden haben, feudalistisch führten und die Ideen nicht konformer Mitarbeiter verhinderten.

Das Gefährliche am Umbruch ist nicht der Umbruch selbst – es ist das Handeln mit der Logik von gestern! Peter Drucker

Wie sähe also das Handeln mit der Logik von heute aus?

Mit Blick auf die VUCA-Faktoren haben die Unternehmen nur eine Chance, wieder die Besten zu werden: Sie müssen es schaffen, diese Schwächen in Stärken zu verwandeln. Somit möchten wir neue Grundsatzrezepte vorschlagen, die ganz neue Chancen und Qualitäten bieten. Übrigens sollte man alte Rezepte nicht pauschal in die Tonne treten, sondern diese  auf Zukunftsfähigkeit prüfen. Dysfunktionale und obsolete Zutaten gehören konsequent abgeschafft. Bewahrungsstrategien, die aus Angst, Bequemlichkeit oder Machtverlust angestrebt werden, müssen konsequent aufgedeckt und vermieden werden. Neue Rezepte gibt es allerdings nicht an der Stange zu kaufen, sondern jedes Unternehmen muss gemäß seines Reifegrades die eigenen zukunftsweisenden Wege und Methoden finden.

Tom Malone (MIT), einer der führenden Forscher der Schwarmintelligenz, beschreibt es mit den Worten: „Einige der wichtigsten Innovationen entstehen nicht durch neue Technologien, sondern durch andere Arten zusammenzuarbeiten und Arbeit zu organisieren.“ Was bedeutet dies für die Unternehmen:

Innovationen und das Spiel mit visionären Möglichkeiten

Unternehmen müssen Raum, Zeit und Geld geben, so dass sie die kollektive Intelligenz ihres Unternehmens anfeuern. Geld für Experimente zur Verfügung stellen und Mut zum Risiko fördern. Eine neue und bewusste positive Fehler- und Lernkultur schaffen. Mitarbeiter konsequent darin qualifizieren, Methoden für das Entdecken und Erfinden zu erlernen und einzusetzen. Die Unternehmen sollten den Mut und einen Modus finden, wie sie visionäre und konstruktive Querdenker für ihre Unternehmen gewinnen und integrieren können.

Agilität und Flexibilität

Eine volatile, mehrdeutige, komplexe und unsichere Welt verlangt schnelle Aktions- und Reaktionsformen der Arbeit und Entscheidungen. Die Fähigkeit, als Organisation schnell zu denken und zu handeln benötigt agile Formate der Arbeitsorganisation. Diese sind dadurch gekennzeichnet, dass weniger versucht wird, das große Ganze direkt im ersten Wurf „perfekt“ zu haben (klappt sowieso nur in den seltensten Fällen), sondern man unterteilt das Vorhaben in funktionsfähige Teilprojekte und trifft Entscheidungen vermehrt dort, wo es direkten Kontakt zum Kunden gibt (weniger als bisher am Flaschenhals der Pyramidenspitzen der Organisation). Diese Demokratisierung macht aus Mitarbeitern Verantwortungsträger und Entscheider.

Schwarmteams sind eine weitere Möglichkeit, Innovation und Geschwindigkeit zu gewinnen. Schwarmteams werden themenabhängig und interdisziplinär gebildet und sind selbstorganisierte und vernetzte feste Arbeitsgruppen innerhalb der Organisation. Sie sind nur einer Hierarchie unterstellt.

Prozesse und nicht Abteilungssilos bestimmen die Arbeitsabläufe.

Gekaufte und integrierte Start-ups werden nicht in die Prozesse der Gesamtorganisation „eingezwungen“, sondern bleiben ein unabhängiges Element des Käuferunternehmens, werden aber von der „Mutter“ sinnvoll vernetzt und gecoacht.

Rollen- und Jobcraftingmodelle tragen dazu bei, dass die Stärken der Mitarbeiter fokussierter eingesetzt und weiterentwickelt werden. D.h. auch, dass Entwicklung an den Stärken der Mitarbeiter orientiert ist und nicht an deren Defiziten. Sowohl die Leistungsfähigkeit als auch die Motivation steigt. Anstatt die Mitarbeiter wie bisher in die Schablonen von Stellenbeschreibungen zu drücken, werden Aufgaben stärkenorientiert - u.U. auch verschiedenen Mitarbeitern - zugeordnet und nicht nur einer Position unterstellt.

Prozesse werden nicht mehr bereichs- oder abteilungsbezogen betrachtet, sondern als eine Wertschöpfungskette. So werden Schnittstellen reduziert, und die Prozesse schneller!

Durch Demokratisierungs- und Empowerment-Strategien in der Arbeitsorganisation werden Mitarbeiter zu Verantwortungsträgern und Entscheidern. Folglich werden Entscheidungen beschleunigt, die sonst langwierig über Flaschenhalsprozesse der Führungskräfte gingen.

Leadership und Management

Es ist klar, dass die o.g. Anforderungen sehr hohe Ansprüche sowohl an Führungskräfte als auch an Mitarbeiter stellen... an deren Fähigkeiten, aber auch an die Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen. So stellt die Entwicklung einer entsprechenden Unternehmenskultur, der Kompetenzen und Talente und vor allem auch der Bereitschaft der Verantwortungsübernahme einen Erfolgsschlüssel für die Zukunftsfähigkeit dar. Speziell die Führungskräfte sollen hier noch ein besonderes Augenmerk erhalten.

Häufig werden die beiden Begriffe „Leadership“ und „Management“ als Synonym verwendet. Jedoch beinhalten sie unterschiedliche Kompetenzen. Leader sind leidenschaftliche Impulsgeber, Visionäre, Vernetzer, Coaches, Wandel- und Prozessgestalter. Manager sind Organisatoren, ergebnisorientierte Verwalter und Kontrolleure. Beide Rollen sind in der Person der Führungskraft verankert.

Die Gesamtheit der Führungskräfte hat den Gesamtüberblick und ist verantwortlich für die Visionsgestaltung, für die Organisation der Arbeit und Entscheidungen im Unternehmen. Sie ist Vorbild einer gelebten Unternehmenskultur. Deutlich zunehmend tritt die Fachexpertise zugunsten von Leadership- und Managementqualitäten in den Hintergrund. Unternehmen sollten also ihre Führungskräfte hinsichtlich dieser neuen Schwerpunkte gezielt weiter entwickeln und ihre Auswahl neuer Führungskräfte konsequent darauf ausrichten. Eine weitere Schlüsselkompetenz für Führungskräfte muss unbedingt die Fähigkeit sein, den Wandel im Unternehmen aktiv zu steuern.

Die besten Mitarbeiter zu gewinnen und zu halten ist ebenso eine weitere Schlüsselkompetenz. Unternehmen, die sich agil, schnell und orientierungssicher durch die VUCA-Welt manövrieren, sind meist schwerer zu organisieren und zu steuern. Führungskräfte benötigen als eine weitere wichtige Kompetenz eine große Bandbreite an methodischen Fähigkeiten und Führungsstilen, um sowohl den Persönlichkeiten der Mitarbeiter, als auch den Anforderungen einer agilen Organisation gerecht zu werden.

Über die Stufen der Entwicklung von modernen Unternehmen

Das menschliche Bewusstsein entwickelt sich entlang aufeinander aufbauender Entwicklungsstufen. Gleiches kann auch bei Unternehmen beobachtet werden. Auch hier ist ein Evolutionsprozess wahrzunehmen, der in der Regel dazu führt, dass die Unternehmen zunehmend mehr in der Lage sind, mit der sie umgebenden Komplexität umzugehen. Um einen solchen Prozess gezielt und strukturiert anzustoßen, ist es wichtig, im ersten Schritt ein gemeinsames Bild über den momentanen Reifegrad der Organisation zu erhalten. Dann kann ein Zukunftsbild entworfen werfen, auf das die Organisation als Ganzes hin entwickelt wird.

Fazit

Der beste Weg die Zukunft vorherzusagen, ist sie zu schaffen! Peter Drucker

Wenn die deutsche Automotive-Branche wieder zu weltweitem Treiber und „Voranschreiter“ ihrer Industrie werden will, sollte sie konsequent den Umbruch mitgestalten. Dies bedeutet offensive und konkrete, zielorientierte Organisationsentwicklungsmaßnahmen zu ergreifen, auch Paradigmenwechsel zu wagen und die Menschen im Unternehmen dafür zu gewinnen, aus dem Umbruch eine Chance zu machen.

Was tun?

Es gibt keine Organisationsentwicklungsprogramme von der Stange. Jedes Unternehmen muss individualisiert seine Analysen, Visionen und Entwicklungsmaßnahmen gestalten. Es ist aus den vorangegangen Ausführungen zu entnehmen, dass es für die Unternehmen sicher schwerer geworden ist, aus ihrer eigenen Innensicht heraus die vielfältigen Anforderungen eines Umbruchs zu stemmen. Deshalb ist es ratsam, dass sich diese Unternehmen spezialisierte Dienstleister temporär mit „an Bord“ nehmen, um schneller und mit deren Know-how die erfolgreiche Gestaltung der Zukunft selbst in die Hand zu nehmen.

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