Performance und Leadership stärken!

Von Steffen Hilser 27. Juli 2019
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Die Sparte eines Weltkonzerns. Der Markt entwickelt sich dynamisch. Der Wettbewerb verschärft sich. Der Margendruck steigt. Das Ziel: die eigene Leistung optimieren. Schnell. Spürbar. Nachhaltig. In den Prozessen ein bisschen effizienter werden, reicht da nicht. Besser die Sache gleich richtig angehen: multidimensional, agil, mit kurzzyklischer Erfolgskontrolle.

Marktführer, Preisführer, Technologieführer. Die Rede ist von einem Global Player, genauer gesagt von einer seiner international erfolgreichen Sparten mit weltweit vier Produktionsstandorten. Allein am Standort Deutschland sind 2.500 Mitarbeiter beschäftigt. Es läuft für das Unternehmen. Damit das so bleibt, entschließt sich das Management im Jahr 2017, den sich verändernden Rahmenbedingungen auf dem Weltmarkt mit Veränderung zu begegnen. Abseits klassischer Wege. Komplexe Herausforderungen erfordern multidimensionale Lösungsansätze, das dynamische, volatile Umfeld Agilität und Steuerung in kurzen Zyklen.

Die Menschen im gesamten Unternehmen empowern.

Die Globalisierung schreitet fort. Branchenfremder Wettbewerb drängt in den Markt. Der Margendruck wird künftig steigen. Naheliegend, dass mit Blick auf die Performance die Kosten gesenkt und die Effizienz der Prozesse erhöht werden sollen. Aber damit ist es nicht getan. Will ein Unternehmen schnell, spürbar und vor allem nachhaltig besser werden, gilt es, die Menschen im gesamten Unternehmen zu mobilisieren, ihre Haltung und Einstellung zu ändern, sie zu empowern. Das Unternehmen wagt das große Ganze, statt halbe Sache zu machen, und stößt das Programm „Performance und Leadership stärken“ an, abgekürzt PuLs.

August 2017. PuLs startet. Um die Optimierungspotentiale im Unternehmen zu identifizieren, werden über alle Hierarchien hinweg Mitarbeiter, Manager, Betriebsräte und Stakeholder einbezogen. In Interviews, bei Events, Workshops und Gemba Walks werden unterschiedlichste Informationen, Ideen und Sichtweisen gesammelt. Anschließend geht es darum, die Vielfalt der Aussagen zu strukturieren und aus Beratersicht zu spiegeln. Bilder kommunizieren die erkannten Schwachstellen und Problemmuster, sodass alle auf Anhieb wissen, um was es geht. Zum Beispiel das Bild des starken Feuerwehrmanns: Solange das Management diejenigen belohnt, die Feuer löschen und nicht diejenigen, die es verhindern, wird es im Unternehmen brennen. Das Bild der Fußball-E-Jugend: Läuft die ganze Mannschaft dem Ball nach, sobald er auftaucht, bleiben alle anderen Aufgaben unerledigt. Das Bild des Irrgartens: Will man das Ziel erreichen, darf man sich nicht in Normen und Regeln verlieren. Es entsteht ein Gesamtbild der „Schmerzen und Wunden“ im Unternehmen. Alle Beteiligten werden aligned, sie sind sich einig, wo die Probleme liegen und dass sie behoben werden.

Oktober 2017. Die Karten liegen auf dem Tisch. Unendlich viele. In der PuLs-Werkstatt vor Ort dreht sich in Gesprächen, Meetings und Websessions alles um die Fragen, wie, wo und wann welche Aufgaben von wem gelöst werden sollen. Ziel ist, dass Strategie, Performance- und Leadershipmaßnahmen ideal ineinandergreifen. Was ist mit Blick auf Unternehmen und Markt strategisch gewollt, sinnvoll und überhaupt realisierbar? Wie lässt sich die Performance bei Wahrung der hohen Qualitätsanforderungen der Branche durch Prozess- und Schnittstellenoptimierung, durch Systementwicklung oder Digitalisierung verbessern? Welche Leadershipthemen ergeben sich daraus und ist die Führungsmannschaft dafür ausreichend qualifiziert? Aus dem riesigen Fundus der Ideen entsteht auf dem Werk- statttisch nach und nach das Bild einer Großstadt: Strategisch geplant, Stadtteile sind Handlungsfelder, Straßen markieren Themenfelder, Häuser stellen einzelne Projekte dar. Insgesamt werden 14 Handlungsfelder abgeleitet und 38 Performance- und Leadershipprojekte unterschiedlicher Komplexität und Detaillierung definiert.

Trotz PuLs, der normale Betrieb soll weiterlaufen. Alle Projekte gleichzeitig an den Start zu schicken, ist weder möglich noch sinnvoll. Die Vielschichtigkeit wird orchestriert. Es wird festgelegt, was parallel und was nacheinander passiert. Angedacht sind zwei Projektwellen. In beiden soll nicht auf Power-Point-Ebene, sondern mit und von den Menschen im Unternehmen umsetzungsorientiert an Lösungen gearbeitet werden. Das erhöht Veränderungsbereitschaft, Dynamik, Tempo und erfordert die Abkehr vom klassischen Projektmanagement hin zu mehr Agilität. Voraussetzungen dafür sind die entsprechende Führungskultur und Methodenwissen. Mindset, Entscheidungs- und Kommunikationsverhalten der Führungskräfte werden geprüft, die Scrum-Methodik und Trainingsunterlagen auf das Unternehmen adaptiert, hunderte Führungskräfte und Mitarbeiter in kurzer Zeit qualifiziert. Die Klärung der Zuständigkeiten, also wer im gesamten Programm und in den einzelnen Projekten welche Rolle hat, erfolgt anhand von RASIC-Systematiken.

Kommunikation über alle Hierarchieebenen hinweg spielt eine entscheidende Rolle.

März 2018. Die erste Projektwelle läuft. Um die Menschen im Unternehmen zu empowern, beinhaltet sie neben einigen Langläuferthemen schwerpunktmäßig Projekte, die schnell zu einem spürbaren Ergebnis führen und die Veränderungen erlebbar machen. Kommunikation über alle Hierarchieebenen hinweg spielt dabei eine entscheidende Rolle. Über eine Programm-Homepage, Marktplatz-Großveranstaltungen, wöchentliche Video-Clips, Web-Casts und Newsletter werden von den Stakeholdern bis zum Shopfloormitarbeiter alle zielgruppenkonform angesprochen und über den Programmfortschritt informiert. Infogleichstand, maximale Transparenz und Offenheit im Hinblick auf Entscheidungen sind Voraussetzung dafür, dass der Wandel von möglichst allen mit Energie vorangetrieben wird.

Es geht um nachweisbare Ergebnisse, darum, Dinge nicht nur anders, sondern sie ergebnis- bzw. budgetwirksam anders zu machen. Daher werden sinnvolle KPIs definiert und ein konsequentes Programm-Controlling installiert. Es erlaubt wöchentliche, monatliche oder halbjährliche Erfolgsmessungen und schnelles Gegenlenken.

Juli 2018. Ein gutes Drittel der Projekte aus Welle eins ist bereits erfolgreich abgeschlossen. Welle zwei läuft an. Im Zentrum stehen Schwergewichtthemen mit hohen Saving-, also Einsparpotenzialen. Hier werden bildlich gesprochen dicke Bretter gebohrt. Das bindet Personal und Ressourcen. Es geht nicht alles auf einmal. Ausgeklügeltes Timing ist gefragt.

November 2018. Parallel zu den Top-down-Themen, die sich in der Implementierung befinden, wird bottom up, unter Einbezug der gesamten Belegschaft, ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess angestoßen. In allen Bereichen, ob Entwicklung, Produktion, Logistik, Instandhaltung, Controlling, HR, bilden Mitarbeiter sogenannte Shopfloorboards, deren Ziel es ist, laufend mögliche Optimierungsmaßnahmen über moderne Tools wie KATA, Six Sigma, Wertstromanalysen, Design Thinking etc. zu finden, zu bewerten, umzusetzen und Erfahrungen transparent zu kommunizieren. Nur so können auch andere Bereiche daraus lernen. Jeder der 2.500 Mitarbeiter ist Mitglied in mindestens einem der Boards.

Ein Großteil der Projekte ist abgeschlossen. Der gewünschte Erfolg stellt sich ein. Hohe Savingpotentiale sind realisiert, die Führungsqualitäten gestärkt. Die Zukunft kann kommen. Das Unternehmen ist in Bewegung.

Steffen Hilser & Dr.-Ing. Jan Burghardt

#Organisationsentwicklung #LuPe

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