Mut zur Kante: Wachstum und Ertrag durch offensive Positionierung

Von Marcel Strobel 20. Mai 2020
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Die Grenze modellhaften Denkens

Wir denken in Modellen. Und das ist gut so, denn durch Abstrahieren und Generalisieren gelingt es uns, Komplexität zu beherrschen und vergleichbare Situationen mit bewährten und gelernten Methoden zu bewältigen.

Modelle geben uns die Möglichkeit, auf unbekanntem Terrain nach vertrauten Strukturen Ausschau zu halten und in einer Weise zu agieren, die zumindest in der Vergangenheit erfolgversprechend war. Wir suchen nach der Passung von gelernten Erfahrungen auf neue unbekannte Situationen und Handlungslandschaften - das ist mehr als legitim.

Die Kehrseite der Medaille: Modelle treffen auf Realitäten mit völlig veränderten Grundlagen und Gesetzmäßigkeiten. Großes Staunen setzt dann darüber ein, dass nicht mehr funktioniert, was jahrelang gute Dienste leistete. Die Erde als Scheibe und Zentrum des Universums hat als Modell funktioniert, auch wenn es falsch war. Unzutreffende Modelle haben die Menschheit nicht davon abgehalten, das Rad zu erfinden, beeindruckende Bauten zu errichten, Menschen zu heilen und Kontinente zu entdecken.

Allerdings wurden der Entwicklung und Entfaltung der Menschheit Grenzen gesetzt. Zu weit entfernte Segelreisen wurden gemieden, denn man könnte den Rand der Erdscheibe erreichen und in unendliche Tiefen abstürzen. Ebenso konnten viele astronomische Beobachtungen nicht erklärt werden, solange in diesem Denk-Modell die Erde der Mittelpunkt von allem war.

Welchen Modellen vertrauen und glauben wir heute, obwohl sie sich bereits überholt haben und nicht mehr zu aktuellen Realitäten passen? Und in welcher Entwicklung behindern sie uns?

Die Macht der Positionierung

Scharf und mit Kante soll sie sein – die Positionierung. Auf eine möglichst präzise formulierte Zielgruppe ausgerichtet, die vor allem auf der Basis ihrer Wünsche, Sorgen, Bedürfnisse und Eigenschaften bekannt ist. Möglichst durch einen Avatar bildhaft und begreiflich formuliert und als Persona im Zentrum allen Handelns stehend. Das alles soll eine herausragende Positionierung leisten. Dann sind unermessliche Umsätze und grandiose Gewinne möglich. Zumindest, wenn man denen glaubt, die mit Positionierung ihren Lebensunterhalt verdienen.

So provokativ meine Anmoderation dieses Absatzes klingen mag: es funktioniert tatsächlich. Oder kann zumindest dann funktionieren, wenn Ihr Unternehmen das erste ist, das sich eine spezifische Zielgruppe mit einem spezifischen Angebot erschließt. Apple ist hierfür ein sehr gutes Beispiel. Totale Fokussierung auf Design und Usability bei kompletter Ignoranz des dafür zu zahlenden Preises. Der Erfolg von Apple gibt sowohl Apple selbst als auch der Annahme, dass es diese Zielgruppe gibt, recht. Die spannende Frage ist aber: Kennen Sie ein zweites Unternehmen, welches dieselbe Zielgruppe mit ähnlichen Produkten zu ähnlichen Preisen erfolgreich bedient?

An dieser Stelle kommt eines der uns allen bekannten und zum Teil sehr lieb gewonnenen Modelle zur Geltung: das magische Dreieck aus Produkt, Preis und Service. Das Dreieck selbst ist nicht problematisch, jedoch die Annahme, dass es einen Punkt innerhalb des Dreiecks gäbe, an dem sich ein Unternehmen positionieren könnte oder sollte.

Die gelernte Annahme: ein Unternehmen kann sich bestenfalls für zwei der drei Werte entscheiden und muss billigend in Kauf nehmen, im dritten Wert schwach zu sein. Ein Unternehmen, das eine hohe Produktqualität und -performance und einen sehr guten Service bietet, kann seine Produkte nicht zu günstigen Preisen verkaufen. Ein Unternehmen, das seine Produkte zu günstigen Preisen anbietet, muss entweder in der Produktqualität oder im Service Abstriche machen. Und ein Unternehmen, das einen hohen Service bietet, muss entweder hohe Preise verlangen oder Produkte mit bestenfalls durchschnittlicher Qualität anbieten. Soweit das Modell, dem viele Unternehmen in ihrer Positionierung verhaftet sind oder dem sich viele ausgeliefert sehen.

Was ich Ihnen an dieser Stelle sagen kann: auch dies ist nur ein Modell und es muss nicht zwangsläufig stimmen und immer passen. Lassen Sie uns einen Blick auf einige sehr erfolgreiche Unternehmen werfen und prüfen, wo die Begrenztheit dieses Modells gesprengt wurde:

Der Realitätscheck

Die letzten vier Jahre habe ich in den USA gelebt und dort auf vielen Reisen die Vorteile des Angebotes der Firma Uber genossen. Die Fahrzeuge waren im Vergleich zu Taxis immer sehr neu, die Fahrer durchweg freundlich, auf einer App konnte ich sowohl Ankunftszeit des Fahrers als auch die Bewertungen durch vorherige Fahrgäste sehen. Der Preis war von vornherein fixiert, Wartezeiten durch Staus und rote Ampeln haben zu keinen Mehrkosten geführt.

Im Modell des Dreiecks von Produkt, Service und Preis verortet, könnte man annehmen, dass durch die vielen Stärken in den beiden Bereichen Produkt und Service die zwangsläufige Schwäche im Bereich des Preises zu finden sein müsste. Dem war aber nicht so. Die Preise einer Beförderung durch einen Uber-Fahrer betrugen im Schnitt der Hälfte des Preises durch die Beförderung durch ein Taxi. Wie kann es sein, dass ein Unternehmen in allen drei Bereichen besser ist als ein eingesessenes Unternehmen und ein etabliertes Geschäftsmodell? 

Durch Innovation, die in diesem Falle in der Art der Ressourcenbeschaffung zu finden ist. Da die Uber-Fahrzeuge nicht Uber sondern den Fahrern gehören und die Uber-Fahrer durch die private Nutzung ihrer Fahrzeuge nicht alle Betriebskosten auf die Fahrpreise umlegen müssen, nutzt Uber eine Ressource, die „eh schon da“ ist und vergütet nur die tatsächlichen Betriebskosten, nicht aber den Kapitaldienst für die Finanzierung und Abschreibung der Fahrzeuge. Da die Uber-Fahrer per App gerufen werden, müssen sie sich auch nicht in lange Schlangen wartender Taxis einreihen und auf den nächsten Kunden hoffen und warten, sondern werden von Fahrt zu Fahrt gerufen. Dies schafft Auslastung und eine höhere Ausnutzung der zur Verfügung stehenden Ressourcen. Und falls die Nachfrage zu hoch wird, steigt der Preis. Der Kunde ist gerne gewillt, diesen zu zahlen, denn die Vorteile in Produkt und Service überwiegen noch immer.

Springen Sie noch im Dreieck?

Uber hat es also geschafft, sich nicht im Dreieck sondern gegen das Dreieck zu positionieren. Zumindest gegen diese typischen Annahmen, die wir innerhalb des Dreiecks haben:

  1. Ein Unternehmen kann nur in maximal zwei Werten stark sein. In mindestens einem Wert muss es schwach sein.
  2. Die Verbesserung eines Wertes führt zwangsläufig zur Verschlechterung von mindestens einem Wert.
  3. Die Position im Dreieck entspricht der von der Zielgruppe nachgefragten oder zumindest akzeptierten Positionierung.

Diese drei Annahmen führen u.a. zu folgenden Schlussfolgerungen, die von den meisten Unternehmen akzeptiert und praktiziert werden:

Unternehmen entwickeln ihr Angebot nicht weiter, um so Stärken zu stärken. Das Risiko der weiteren Schwächung eines bereits schwachen Wertes wird als zu hoch empfunden. Ein serviceorientiertes Unternehmen investiert deshalb nicht in noch besseren Service (der für den Kunden eventuell kaufentscheidend ist). Die Furcht vor noch höheren Kosten, damit nachteilige nicht mehr wettbewerbsfähige Preise und am Ende Gewinn-Reduktion, überragt alles.

Unternehmen reduzieren ihr Angebot nicht, um Schwächen zu mildern. Das Risiko der Schwächung eines starken Wertes wird als zu hoch empfunden. Ein mit einem zu breiten Produktportfolio ausgestattetes Unternehmen unterlässt so proaktives Portfoliomanagement aus der Annahme heraus, dadurch die Stärke eines kompetenten Sortimentes (und zwar jenes, welches den Bedürfnissen der Zielgruppe bestmöglich entspricht) zu verlieren. Allerdings ist ein historisch gewachsenes Sortiment nicht zwangsläufig kompetent. Es verursacht jedoch Kosten in der Betreuung, Lagerung und Logistik, die den Preis der Leistung und den Gewinn des Unternehmens maßgeblich beeinflussen.

Diese paradigmatischen Annahmen und daraus resultierenden Schlussfolgerungen basieren auf den Limitierungen, die durch das aktuelle Verständnis des Dreiecks Produkt, Service und Preis verursacht werden. Und wie so oft sind diese Limitierungen künstlicher, allerdings hartnäckiger Natur.

Die beiden wesentlichen Limitierungen sind:

  1. Wir sind so gut, wie es der Kunde braucht. Er braucht oder will es nicht besser und wäre auch nicht bereit, mehr dafür zu zahlen.
  2. Zum gleichen Preis können wir keine besseren Produkte und keinen besseren Service anbieten.

Wie wahr sind diese Annahmen, Schlussfolgerungen und Limitierungen?

Wahrheit und Realität

Wir empfinden diese zumindest als real. Aber sind sie deshalb auch wahr? Das Modell ist real, aber ist es deshalb auch wahr?

Die Positionierung als Punkt im Dreieck zu verstehen, ist eine Möglichkeit. Aber eben auch nur EINE Möglichkeit. Eine andere wäre, den Punkt als Schwerpunkt einer Fläche zu verstehen, wobei die Fläche durch die individuelle Ausprägung in den drei Werten definiert wird.

Am Beispiel von Uber haben wir gesehen, dass es sehr wohl möglich ist, den schwächsten Wert zu stärken, ohne die beiden anderen starken Werte zu schwächen. Durch das Modell des Punktes im Dreieck ist dies nicht darstellbar, da das Modell zwangsläufig erfordert, dass bei zwei starken Werten ein Wert schwach sein muss. Drei starke Werte würden den Punkt förmlich zerreißen. Und genau dies ist notwendig, um sich der tatsächlichen Wahrheit zu nähern.

Es gibt zwei Wege, sich erfolgreich zu positionieren: die „spitze“ Positionierung, bei der ein oder zwei Werte so stark ausgeprägt sind, dass der Kunde die Schwäche im dritten Wert bereitwillig akzeptiert. Apple ist hierfür ein sehr gutes Beispiel. Kunden sind bereit, für die Produkte von Apple einen unverhältnismäßig hohen Preis zu zahlen, da sie mindestens vom Produkt und eventuell vom Service begeistert sind. Was wäre aber, wenn es einem Unternehmen gelänge, die gleiche Produkt- und Servicequalität zu einem weitaus günstigeren Preis anzubieten? Glauben Sie nicht auch, dass dann Apple eine Menge seiner Kunden verlieren würde?

Genau das ist die andere Möglichkeit der Positionierung: die „smarte“ Positionierung, bei der es einem Unternehmen gelungen ist, z.B. durch Innovation im Produkt oder Prozess, sowohl die hohe Produkt- und Servicequalität aufrechtzuerhalten, als auch den schwachen Wert so stark zu verbessern, dass die Kundenattraktivität um einiges höher ist. Das ist Uber gelungen.

Ich nenne diese Geschäftsmodelle „Killer-Modelle“, denn sie werden etablierte Geschäftsmodelle, die sich in der Welt der Annahmen, Schlussfolgerungen und Limitierungen etabliert haben, heftig bedrängen.

„Kill your Darling“ oder besser: „Kill someone else’s Darling“

Verstehen wir den Punkt im Dreieck nicht mehr als singulären Punkt sondern als Schwerpunkt einer Fläche, eröffnen sich uns ungeahnte Möglichkeiten. Zumindest beginnen wir über Konflikte und Widersprüche nachzudenken, die wir bisher stillschweigend oder bestenfalls murrend hingenommen haben. Wir beginnen mit diesen Überlegungen, weil wir erkennen, dass es keine Zwangsläufigkeit ist, in einem Wert schwach sein zu müssen, um in einem anderen Wert stark sein zu können.

Ein Konflikt besteht dann, wenn zwei Werte erzielt werden sollen, diese sich aber gegenseitig ausschließen oder zumindest im Wettbewerb miteinander stehen. Ein Produkt soll besser werden, darf aber nicht mehr kosten – dies ist ein klassischer Konflikt. Versteht man den Punkt im Dreieck als Punkt, wäre die einzig mögliche Lösung, den Service zu reduzieren. Verstehen wir aber den Punkt als Schwerpunkt einer Fläche, kann sehr wohl das Produkt verbessert werden, ohne dass sich der Preis verschlechtern muss. Im Gegenteil, dieses Verständnis würde sogar zulassen, dass sich gleichzeitig der Preis verbessert, genauso, wie es Uber in seinem Geschäftsmodell (weitere Infos über die Lebensdauer von Geschäftsmodellen) gelang.   

Bedingt durch unsere Sozialisation suchen wir bei Konflikten nach Kompromissen. Eine sehr erfolgreiche Methode für die Innovation von Produkten zeigt jedoch auch andere Möglichkeiten auf: Konflikte können mittels 40 verschiedener innovativer Prinzipien so gelöst werden, dass es eben nicht zum „faulen Kompromiss“ kommen muss, sondern den beiden, sich im Konflikt befindlichen Werten, Genüge getan werden kann.

Uber ist dies hervorragend gelungen. Ist es auch Apple gelungen? Nein, denn die Notwendigkeit bestand bisher nicht. Allerdings würde diese sofort akut werden, sobald ein Teilnehmer im Markt erscheint, der die sehr spitze Positionierung von Apple angreift. Bis jetzt ist dieser nicht in Sicht. Apples Vorsprung aufgrund der Aufwendungen in der Hard- und Softwareentwicklung und Etabliertheit im Markt sind sehr groß.

Bei anderen, vielleicht ja sogar bei Ihrem Unternehmen, kann sich die Markteintrittsbarriere für Wettbewerber weitaus niedriger befinden. Das ist der Punkt, an dem Sie anfangen müssen, über Ihre Positionierung nachzudenken. Welchen Weg wollen Sie gehen? Den, der in Richtung „spitze“ Positionierung geht oder den, der in Richtung „smarte“ Positionierung weist? Ich empfehle Ihnen ausdrücklich den Weg in Richtung „smarte“ Positionierung, denn jede spitze oder scharfe Positionierung wird irgendwann stumpf. So spitz oder scharf eine Positionierung sein mag, sie beinhaltet immer die Akzeptanz eines schwachen Wertes. Sobald ein Marktteilnehmer durch Innovation genau diese Schwäche zu umgehen oder zu vermeiden vermag, ist die spitze Positionierung keine spitze mehr.

Positionierung vs. Disruption

Wenn etablierte Geschäftsmodelle teils von einem Tag auf den anderen obsolet werden, nennen wir es Disruption. Das ist genau das, was eine smarte Positionierung zu leisten vermag. Bestehende Geschäftsmodelle auf Grund der akzeptierten und vermeintlich unumgänglichen Schwäche zu attackieren. Oder sich gegen genau solche Angriffe zu schützen.

Meist erfolgt dies durch Innovationen im Produkt oder im Prozess. Jedoch immer mit der Folge, dass eine Schwäche keine mehr ist und eventuell sogar zu einer weiteren Stärke erwächst. Gegen ein Geschäftsmodell, welches keine Schwäche mehr aufzeigt, kann ein Geschäftsmodell mit nur zwei Stärken und einer akzeptierten Schwäche nicht bestehen. Es wird seine Fans und Follower behalten. Die Frage ist jedoch, ob diese ausreichend viele sind, um das Unternehmen ausreichend zu stützen.

Kennen Sie schon den Ansatz der integrierten Marktbearbeitung, die mein Kollege Norbert Wölbl erläutert? In allen drei Bereichen dieses Ansatzes (Marktvorbereitung, Marktgewinnung und Marktsicherung) wirkt diese smarte Positionierung. Bekanntheit ist leichter erzielbar, Vertrauen entsteht schneller, Wiederholgeschäfte und Loyalität erfolgen zwangsläufig. Eine smarte Positionierung unterstützt Sie in allen Ihren kundenrelevanten Aktivitäten und macht diese vor allem leichter, da Sie über etwas kommunizieren können, was für Ihre Kunden tatsächlich von Interesse ist.

Dr. Christoph Dill beschreibt, mit welchen Methoden marktorientierte Innovationen möglich sind. In den Methoden der ersten beiden Phasen werden Sie „Kill your Darlings“ finden. Eine Methode, die Hand in Hand mit einer smarten Positionierung geht. Denn smarte Positionierung entsteht erst dann, wenn wir unsere Schwachstellen oder besser noch die des Wettbewerbs aus der Welt geschafft haben.

Bitte gehen Sie von einem aus: Die Welt entwickelt sich – und zwar immer zum Besseren. Sie wird es tun, egal ob mit oder ohne Sie und Ihr Unternehmen. Für Sie gibt es in dieser Entwicklung drei mögliche Positionen: Die progressive, die reaktive oder die passive.

Progressiv, reaktiv oder passiv?

  1. In der progressiven Position treiben Sie die Entwicklung und greifen das Geschäftsmodell Ihrer Wettbewerber an, weil es Ihnen gelungen ist, einen schwachen Wert zu stärken, ohne einen starken Wert zu schwächen.
  2. In der reaktiven Position antizipieren Sie die Entwicklung im Markt und die Ihrer progressiven Wettbewerber. Sie schützen sich gegen Angriffe beispielsweise durch weiteres Stärken der Werte, in denen Sie stark sind und weichen eventuell in andere Geschäftsfelder aus.
  3. In der passiven Position können Sie dann verweilen, wenn Ihre Positionierung bereits so spitz und einzigartig ist, dass es in absehbarer Zeit keinem Marktteilnehmer gelingen wird, Sie durch seine eigene Progressivität zu attackieren. Dies gelingt Ihnen am besten dann, wenn Sie den Status eines Platzhirsches erreicht haben. Das kann Ihnen regional gelingen (z.B. als einziger Bäcker im Ort oder als bester plastischer Chirurg in Deutschland in einem thematischen Markt). Allerdings laufen Sie permanent Gefahr, aus einer vielleicht nicht sonderlich beobachteten Ecke attackiert zu werden und auf den Angriff nicht vorbereitet zu sein. Der örtliche Bäcker wird durch den Back-Shop im nächsten Supermarkt ersetzt, der örtliche Optiker durch Online-Angebote, bei denen nicht nur Brillen verkauft, sondern vorher auch die Augen durch die Kamera und eine App auf dem Smartphone des Kunden vermessen wurden.

Wie gehen Sie mit dem Thema der Positionierung um? Hier finden Sie ein kurzes Video, das in groben Zügen beschreibt, wie man die Methode der kompromisslosen Positionierung anwenden kann und worauf es ankommt.

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Raus aus dem Positionierungs-Dilemma: Wettbewerbsvorteile erzielen!

Interesse an einem unverbindlichen Strategie-Gespräch? Wenn Sie die Möglichkeiten einer smarten Positionierung für Ihr Unternehmen ermitteln und diese mittels 40 innovativer Prinzipien stärken und ausbauen wollen, freue ich mich auf Ihre Kontaktaufnahme über mein Beraterprofil > Marcel Strobel.

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