Von Hendrik Saur 26. März 2019

Gestern kam ich von einem Kunden-Workshop zurück. Im Workshop ging es darum, die Projektziele festzulegen und wie wir die Erreichung der Ziele messen wollen. Ein Teilnehmer aus dem Vertrieb sagte, dass sie im Vertrieb keine Kennzahlen verwenden und warum wir jetzt auf einmal mit Kennzahlen arbeiten sollen. Der Erfolg am Ende des Projektes sei doch genug. Auf meine Frage, wie er denn den Projekt-Erfolg definiert, bekam ich zur Antwort, wenn das Gesamtergebnis des Unternehmens stimme, auch das Projektergebnis dazu beigetragen habe.

Anderer Tag, andere Situation: Die Teilnehmer eines anderen Workshops beklagen sich einstimmig über die vielen Kennzahlen, die es im Unternehmen gibt. Jeder von ihnen müsste mindestens 30 Kennzahlen liefern, manche sogar täglich.

Zugegeben: Zwei Extreme. Doch wo liegt das Optimum? Wenn wir Kennzahlen brauchen, wie schlank (lean) sollen diese sein?

Ich habe dazu die klare Meinung, dass Kennzahlen sinnvoll und notwendig sind, um den Projekterfolg zu messen. Dabei muss aber immer gewährleistet sein, dass die Kennzahlen:

  • Genügend Aussagekraft haben
  • Alle Beteiligten denselben Maßstab zur Ermittlung der Kennzahlen verwenden
  • Die Kennzahlen nachvollziehbar erhoben wurden
  • Die Anzahl der Kennzahlen nicht unnötig „aufgeblasen“ wird

Nur dann machen Kennzahlen Sinn und können für das Projektcontrolling verwendet werden.

Wie bestimmt man nun eine sinnvolle Anzahl an Kennzahlen und welche Kennzahlen nimmt man?

Ganz am Anfang steht die Festlegung des Projektziels. Mit dem Ziel des Projektes wird indirekt festgelegt, welche Kennzahlen zur Messung notwendig sind. Wenn durch das Projekt konkrete Einsparungen generiert werden sollen, also quantitative Faktoren eine Rolle spielen, kann dies meist in Euro, Arbeitszeit (FTE = full time equivalent), Durchlaufzeiten, etc. ausgedrückt werden. Diese Kennzahlen können relativ leicht zu Beginn des Projektes erhoben und auch fortlaufend bis zum Ende des Projektes verglichen werden. Wichtig dabei ist, dass die Ziele innerhalb des Projektes realistisch erreicht werden können. Wenn schon vor Projektbeginn feststeht, dass die Ziele viel zu hochgesteckt sind, dann ist der Frust im Projekt vorprogrammiert.

Schwieriger wird die Festlegung von Kennzahlen bei qualitativen Faktoren. Dies sind oft „softe“ Faktoren wie beispielsweise „Verbesserung der Teamarbeit“ oder „Mitarbeiterzufriedenheit“. Aber auch diese Daten lassen sich ermitteln. Ähnlich wie bei den quantitativen Faktoren muss ein Vergleich zwischen Projektbeginn und Projektende ermöglicht werden. Dies kann zum Beispiel dadurch erfolgen, dass ich betroffene Personen vor Projektbeginn zu bestimmten Kriterien befrage (Null-Linien-Messung) und nach Projektende dieselben Kriterien nochmals abprüfe. Damit sind auch weiche Projektziele messbar.

Um Teilprojekte mit vergleichbaren Zielen untereinander vergleichen zu können, müssen dieselben Kennzahlen gelten. Ansonsten werden die berühmten Äpfel mit Birnen verglichen.

Offen ist noch die Frage nach der sinnhaften Anzahl von Kennzahlen. Hierzu gibt es keine eindeutige Zahl, aber eine Regel: Erheben Sie nur die Kennzahlen, die eine eindeutige Aussage zum Projekterfolg oder Misserfolg beitragen. Alle anderen Kennzahlen bedeuten Mehraufwand, der keinen Nutzen darstellt.

Wenn Sie mehr über Kennzahlen im Projektcontrolling in einem Fallbeispiel von Liebich & Partner erfahren möchten, dann finden Sie hier weitere Informationen:

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