Aufzeichnung des Webinars „Blitzlicht Unternehmenskultur“

Willkommen im Webinar Stimmungsbarometer Unternehmenskultur. Schönen guten Morgen! Hören Sie uns alle? Vielleicht kurz in den Chat schreiben, ob wir gut verständlich sind und Sie die Präsentation auch sehen.

Gut, danke schön, das hört sich gut an.

Wir warten jetzt noch ein bisschen, bis die meisten oder einige Teilnehmer auf jeden Fall da sind, starten aber auf jeden Fall pünktlich, einfach vorab zur Info.

Sie haben die Möglichkeit, bevor wir offiziell starten, auch schon eine erste Frage zu beantworten. Larissa, wir können die schon einblenden, ne? Wir blenden die gerne ein, dann machen wir das mal. Dürfen Sie sich gerne beteiligen, ist sozusagen wie anonym, werden also keine Namen hier gezeigt, sondern nur die Prozentsätze, Zahlen.

Es wäre super, wenn ihr, wenn Sie teilnehmen, und die Ergebnisse werden wir dann auch nachher kurz aufzeigen oder besprechen.

Im Moment haben wir 13 Antworten, vielen Dank auf jeden Fall.

So, allen weiter noch mal herzlich willkommen. Es kommen immer noch welche rein.

Wir haben jetzt 8 Uhr. Pünktlichkeit ist auch ein Bestandteil von Kultur. Wir warten aber noch zwei Minuten mit der Bitte um Verständnis für all diejenigen, die sehr pünktlich sind. Um zwei nach acht starten wir. Bis dahin besteht die Möglichkeit, die Fragen zu beantworten auf der rechten Seite im Chat.

Sie dürfen auch gerne noch mal kurz checken: Verstehen Sie uns gut? Sehen Sie die Präsentation? Die, die jetzt die erste Frage vorhin noch nicht mitbekommen haben, schreibt es gern rein.

Vielen Dank für die Info, super. Bild und Ton sind ausgezeichnet, das hören wir gern. Sehr gut, das freut uns.

So, dann können wir auch mal in die Umfrage noch schauen.

Bitte auch eben, ja, 16 Antworten bei 25 Teilnehmern, die jetzt schon da sind. Machen Sie gerne Gebrauch von der anonymen Information, die Sie uns bereitstellen, auf der rechten Seite.

Gut, so, bei mir ist es zwei nach acht. Was man verspricht, soll man einhalten. Herzlich willkommen! Zu unserem heutigen Webinar Stimmungsbarometer Unternehmenskultur. Mein Name ist Thomas Gawron.

Ich habe das Vergnügen, die nächste Stunde mit Ihnen zu verbringen. Und zum Glück nicht alleine. Meine charmante Kollegin Larissa Mansshardt ist an meiner Seite. Mit der hatten Sie jetzt auch schon zu tun in den ersten Minuten. Larissa, willst du einen Satz kurz zu dir sagen, bevor wir ins Thema eintauchen?

Gerne. Ich, wie gesagt, hallo nochmal zusammen. Ich denke, ein paar von unseren Teilnehmern kennen mich auch schon oder haben mal von mir gelesen. Ich unterstütze den Thomas jetzt einfach hier als Support, wie auch immer, und bisschen im Chat und auch mit den Umfragen, damit das alles gut funktioniert hier und natürlich Sie alle uns auch gut hören. Also wenn irgendwas sein sollte, bitte immer gerne in den Chat schreiben, bei Fragen auch in den Chat schreiben.

Ich werde das immer auch überprüfen und wir werden natürlich, wenn es geht, alle Fragen auch versuchen zu beantworten. Das kommt eben auf die Teilnehmerzahl an, aber im Notfall werden wir uns auf jeden Fall auch im Nachgang noch darum kümmern, gell Thomas? Das werden wir tun. Und ansonsten wünsche ich uns ein sehr spannendes Webinar und der Thomas darf gerne starten, wenn Sie alle auch bereit sind, legen wir los. Gut, ja, freue ich mich.

Blicken wir mal ganz kurz eine logische Sekunde auf unsere erste Abfrage: Was haben wir da im Sinn gehabt? Es ist immer ganz interessant zu wissen, ob Sie gegebenenfalls schon konkrete Herausforderungen, Probleme in dem einen oder anderen Thema haben, konkretes Interesse, weil Sie schon im Projekt drin sind, oder ob Sie sagen, ach, das Thema klingt spannend, ich möchte mir das grundsätzlich erstmal anhören. Wir haben hier eine bunte Mischung und das Bild, was sich hier zeigt, ist eigentlich ziemlich repräsentativ. Wir werden auch nachher noch mal über den Punkt sprechen, wie viele Kulturprojekte bei unserer Umfrage denn so gesehen wurden. Also insofern haben wir hier eine bunte Mischung mit natürlich dem Schwerpunkt bei fachlichem Interesse, und das ist völlig in Ordnung und auch eine gute Mischung.

Was haben wir heute vor? Kommen wir gleich mal zu den Inhalten. Ich sage Ihnen gleich zwei, drei Sätze zu mir, ohne dass wir uns hier in meiner Biografie verlieren, und auch zwei Sätze zur Liebich & Partner AG, damit Sie wissen, mit wem Sie es zu tun haben, für diejenigen, die das noch nicht wissen. Dann kommen wir zum Stimmungsbarometer, da werde ich Ihnen zwei Vorbemerkungen zu den Rahmenbedingungen der Untersuchung machen, und dann springen wir Kopf voran in ein Füllhorn von Ergebnissen. Ich lehne mich jetzt schon mal weit aus dem Fenster, da wird der eine oder andere sehr spannende Aspekt dabei sein, und zwar sowohl für diejenigen, die sagen, ich will mich heute mal über das Thema informieren, mal eine externe Meinung zu dem Thema hören, aber auch insbesondere für diejenigen, die auch schon in Projekten arbeiten.

Und wenn Sie in einer knappen Stunde sagen, ach, ich habe eigentlich noch Lust auf mehr, dann haben wir da auch noch einen Hinweis für Sie.

Steigen wir ein. Kurzvorstellung: Wer bin ich und wer ist Liebich & Partner? Mein Name, wie ich schon sagte, ist Thomas Gawron. Ich berate seit drei Jahren für Liebich & Partner Unternehmen bei ihrer digitalen Unternehmenstransformation. Vielleicht hat der ein oder andere auch von mir schon mal als Führungskräftetrainer gehört.

Ich habe bis vor drei Jahren auf Ihrer Seite des Schreibtisches gesessen, wenn man so will. Ich war gut 25 Jahre in verschiedenen MDAX- und DAX-Unternehmen unterwegs, zuletzt als Geschäftsführer der Media-Saturn IT Services GmbH. Dort habe ich das große Vergnügen und auch Glück, wenn man so will, gehabt, eine digitale Transformation von der Pike auf zu konzipieren und zu betreuen als sogenannter Chief Transformation Officer. Habe dann den MAESTRO-Ansatz, einen Führungsansatz entwickelt, der Unternehmen in der digitalen Transformation hilft, diese erfolgreich zu bewältigen. Habe mich selbstständig gemacht und hier bin ich.

Liebich & Partner passt deswegen gut zu mir und vice versa, weil wir ein recht breites Portfolio an Leistungen anbieten. Sie sehen auf der linken Seite drei Männer, zwei mit grauen Haaren. Das ist nicht Einstellungsvoraussetzung, das ist aber so ein bisschen auch das, was unser Geschäftsmodell auszeichnet. Wir legen Wert auf methodische und fachliche Exzellenz, menschliche Integrität, aber insbesondere auch auf berufliche Erfahrung. Und insofern treffen Sie bei uns grosso modo nicht die jungen Wilden von der Universität, die viele Unternehmensberatungen, was ich ganz wertfrei formuliere, einsetzen, sondern Sie bekommen bei uns erfahrene Kollegen, die auch in der Praxis schon die Dinge erlebt haben, die sie dann gemeinsam mit den Kunden weiterentwickeln.

Wir optimieren aber nicht nur Organisationen, wir beschäftigen uns auch intensiv mit den Menschen. Deswegen rundet die Personalberatung, wenn Sie so wollen, 360 Grad alles, was wir für unsere Kunden tun, ab. Häufig sind es nicht die Organisationsstrukturen, sondern insbesondere auch die Menschen, die in diesen arbeiten, und wir bieten hier auch von Executive Search über Recruiting, Talent Management, Sie sehen es, das gesamte Spektrum an. Wir glauben, wir machen das ganz ordentlich, das sagt aber jede Beratung, und umso schöner ist es, wenn die Kunden das auch so sehen. Die sagen uns das zunehmend, aber auch unabhängige Institutionen, Sie sehen es hier, sagen, dass wir das Ganze gut hinkriegen.

Das macht uns ein klein bisschen stolz und sehr, sehr demütig bei jedem Auftrag, den wir für unsere Kunden übernehmen.

Das in aller Kürze zu uns. Ich würde Ihnen jetzt noch zwei Vorabgedanken zur Studie rüberreichen wollen, damit wir wissen, haben wir da zwei Leute befragt oder 20. Wir haben knapp 300 Personen im Rücklauf der Studie, die uns die Fragen beantwortet haben. Sie sehen das in dem gelb hinterlegten Feld. Die Studie ist in 2024 durchgeführt worden, und zwar online und anonym.

Wir haben drei Cluster gebildet. Das ist deswegen wichtig, weil ich im Nachgang bei der Auswertung, bei den Erkenntnissen auch immer wieder auf diese Cluster abhebe. Die Cluster sind Topmanagement, das sehen Sie in der Mitte bei dem zweiten eingerückten Bullet Point, Topmanagement, Mittelmanagement und Fachkräfte. Das ist insofern ganz interessant, weil typischerweise in Kulturthemen und den Themen, die damit in Verbindung gebracht werden, häufig eine sehr unterschiedliche Sicht zwischen Topmanagement, Mittelmanagement und Fachkräften entsteht. Wir haben in der Studie eine valide Zahl aus jedem Cluster.

Topmanagement sind Geschäftsführer und erste Führungsebene, Mittelmanagement zweite, dritte Führungsebene und Fachkräfte sind die Nicht-Führungskräfte. Das nur in aller Schnelle für Sie, damit Sie auch später, wenn wir über die einzelnen Cluster sprechen, in etwa wissen, was sich dahinter verbirgt. Kultur ist ein gutes Thema, ist ein schönes Thema, ist aber, wenn man in die Praxis schaut, eines der Themen, über das vergleichsweise viel gesprochen wird, wo aber am Ende aus Projekten und Programmen relativ wenig rauskommt. Ich sage das als Praktiker, der 25 Jahre auf dem Buckel hat, und das liegt insbesondere daran, dass die Kultur, wenn sie in Projekten und in Diskussionen thematisiert wird, häufig nicht mit den anderen Erfolgsfaktoren der Unternehmensentwicklung in Verbindung gebracht wird. Sie sehen hier drei wesentliche Säulen, oben die Kultur und Werte markiert.

Also jedes Unternehmen sollte eine Vision, eine Kultur und Strategie haben. Diese sollte, Sie sehen es links, zu den Prozessen, den Systemen der Organisation passen. Und unten rechts, wenn dann die Einstellung, das Verhalten, die Führung und die Kommunikation auch im Einklang ist, dann werden sich, und das sehen Sie in der Mitte, die Menschen in die Richtung bewegen. Sie werden sich im Unternehmen wohlfühlen etc.

Unser Verständnis von Unternehmenskultur ist genau dieses, dass Kultur für sich genommen natürlich einen Wert hat, nur dann die Kraft im Unternehmen entwickelt, wenn die Menschen und das Unternehmen diese Kultur auch wirklich im Kontext aller anderen Unternehmensfaktoren, also aller anderen Erfolgsfaktoren der Unternehmensentwicklung auch berücksichtigen.

So, kommen wir jetzt gerne zu den wichtigsten Erkenntnissen im Einzelnen. Und Larissa, wenn ich mich nicht irre und richtig erinnere, haben wir die erste inhaltliche Frage, die wir Ihnen gern stellen möchten.

Ich höre jetzt nichts. Sie ist drin, die Umfrage. Ich habe sie geteilt. Sehen alle die Umfrage? Also falls nicht, bitte kurz melden, und das Ergebnis wird wieder anonym, also in Prozent angezeigt, nur zur Info.

Also ich sehe die Umfrage im Moment nicht, aber wenn nicht, kannst du uns die Ergebnisse dann mitteilen. Du musst in der Mitte auf … neben Chat sind noch mal die Polls, kannst du da draufklicken?

Ansonsten kann ich es auch gerne machen. Im Moment haben wir 23 Antworten. Quatsch, ich sehe im Moment nichts. Okay, macht nichts. Also wir hatten ja die Frage gestellt: Besteht in Ihrem Unternehmen eine Lücke zwischen den formalen Unternehmensleitlinien und der gelebten Unternehmenskultur?

Ja, 15 Antworten, 60 %. Nein, 10 Antworten, 40 %. Gut.

Warten wir noch 15 Sekunden.

Ja, jetzt haben wir 27 Antworten bei der Teilnehmerzahl, fast alle haben teilgenommen. Also ja, 59 %, nein, 41 %. Ja, das ist ein sehr interessantes und schönes Ergebnis. Warum haben wir das gefragt? Die erste wichtigste oder die erste wichtige Erkenntnis unserer Untersuchung ist, Sie sehen das immer oben in der Unterüberschrift entlang der römischen Nummerierungen, hat gezeigt, dass 70 % der Befragten eine Lücke zwischen den formalen Unternehmensleitlinien und der gelebten Unternehmenskultur sehen.

Also da liegen wir hier in diesem Chat und in diesem Webinar genau entlang dieser Einschätzung. Sie sehen unten die Frage im Kästchen: Gibt es eine Lücke zwischen den Unternehmensleitlinien und Zielen mit den tatsächlich gelebten Werten und Handlungen? Und da war das Ergebnis der Studie 70 %. Wir sind dann hergegangen und haben gefragt: Wie attraktiv empfinden Sie die Kultur Ihres Unternehmens für sich? Das sehen Sie auch unten in dem Kasten.

Und hier sind erste hochinteressante Ergebnisse zutage getreten. Sie sehen das unter der Ziffer 1: Nur die Hälfte der Fachkräfte in Relation zu den Topmanagern empfindet die Unternehmenskultur als sehr gut. Oder um es andersherum zu formulieren: Die Anzahl der Mitglieder des Topmanagements ist doppelt so groß wie die der Fachkräfte, wenn man fragt mit dem Statement: Unsere Unternehmenskultur ist sehr gut. Wenn Sie sich das auf der anderen Seite des Kontinuums anschauen, dann sagt jeder sechste Mittelmanager und jede vierte Fachkraft, unsere Unternehmenskultur ist mangelhaft oder ungenügend. Sie sehen das im Kästchen unten rechts unter der Ziffer 2. Interessant ist, dass 0 %, das ist kein Druckfehler, 0 % des Topmanagements die eigene Unternehmenskultur als mangelhaft oder ungenügend einschätzen. Jede vierte Fachkraft sieht das aber so.

Also hier haben wir das erste Mal so eine Art Rosarote-Brille-Effekt im Topmanagement hinsichtlich der Schlagkraft der eigenen Unternehmenskultur des Unternehmens.

Wir sind dann hergegangen und haben gesagt, ist es Ihnen denn wichtig, dass die Unternehmenskultur weiterentwickelt wird? Also das Ganze wäre ja nur halb so wild, wenn das grosso modo in den Unternehmen auf kein Interesse stößt, warum auch immer. Hier ist es aber so, dass knapp 90 % der Belegschaft sagen, ja, uns ist es wichtig, dass die Unternehmenskultur weiterentwickelt wird. Daran schließt sich die Frage an, ja, wärt ihr denn bereit mitzumachen, liebe Mitarbeitende? Und hier auch überwältigende Mehrheit der Mitarbeitenden sagte, ja, wir sind bereit, uns an der Weiterentwicklung der Unternehmenskultur zu beteiligen.

Kleiner Abfall in den Prozentsätzen. Nur sieben von zehn sehen die Möglichkeit dazu. Wenn ich für etwas brenne, aber im Unternehmen den Eindruck habe, ich kann hier nicht mitmachen oder ich soll hier nicht mitmachen, ist das in der Regel die erste oder eine der Quellen für Frustration und Demotivation. Hier können wir die Kirche im Dorf lassen. Der prozentuale Unterschied ist nicht signifikant groß, nicht erdrutschartig groß.

Aber wenn man es in einen Satz packen will, kann man sagen, die 20 % Unterschied haben Potenzial für Demotivation im Unternehmen.

Wir sind noch einen Schritt weitergegangen und haben dann gefragt: Wer hat denn von Ihnen bereits Erfahrungen mit Kulturprojekten gesammelt? Und hier erstaunlich, also die Zahl hätte ich signifikant niedriger erwartet, aber sieben von zehn haben bereits Erfahrungen mit Kulturprojekten gemacht. Ist schon eine vergleichsweise hohe Zahl in Relation zu dem, was wir erwartet und ich erwartet habe. Was mich nicht überrascht hat, ist, dass nur jedes zweite Projekt zu nachhaltigen Ergebnissen führte. Ich weiß es aus eigener Erfahrung, dass häufig Kulturprojekte so aussehen: Wenn der Zertifizierer sich angemeldet hat, wird das Kulturpapier, der Werteradar oder wie immer man das im Unternehmen nennt, wird überarbeitet und landet dann in der Schublade und liegt da bis zur nächsten Zertifizierung.

Ich male bewusst schwarz-weiß, Ausnahmen bestätigen die Regel. Also insofern, viele Ergebnisse aus Kulturprojekten sind dann der bekannte Ein-, Zwei- oder Dreiseiter, der die Werte, sehr akribisch in verschiedensten Workshops ausgearbeitet, dann auf den Tisch legt. Aber das große Problem von Kulturprojekten ist, dass es das dann in der Regel war, mit den damit einhergehenden Frustrationen, dass man sagt, jetzt haben wir großen Anlauf genommen, und vergleichsweise wenig passiert. Das liegt, wie ich eingangs schon sagte, in der Regel daran, dass man die kulturellen Aktivitäten nicht mit den anderen Erfolgsfaktoren der Unternehmensentwicklung verknüpft. Und darauf werden wir jetzt dann im Nachgang eingehen.

Thomas, wir hätten eine Frage gerade, die vielleicht ganz gut passt, gerade zu dem vorherigen Thema. Ein Teilnehmer fragt: Wie haben Sie denn im Kontext der Umfrage Unternehmenskultur definiert? Was haben die Antwortenden eben darunter verstanden? Ich finde, das passt gerade gut. Ja, wir haben es bewusst nicht definiert.

Wir haben es den Unternehmen überlassen. Das ist eine Unschärfe, die wir sehenden Auges akzeptiert haben. Die Erfahrung ist die: Wenn Sie in einer, in Anführungszeichen, Bedienungsanleitung einer Befragung das definieren, bekommen Sie mehr Rückfragen als Klarheit. Das heißt, das ist in der Tat eine Wahrnehmung, die die Kulturdefinition der Unternehmen von unserer Seite sozusagen unbearbeitet gelassen hat, aber ganz bewusst diese Unschärfe akzeptiert, weil, wie gesagt, die Erfahrung aus vielen Kulturprojekten ist, wenn Sie eine Definition vorgeben, in der sich das Unternehmen nicht wiederfindet, dann bekommen Sie schlechtere Ergebnisse, als wenn Sie akzeptieren, dass das das Kulturverständnis des befragten Unternehmens ist. Also das ist eine gute und berechtigte Frage.

Wenn wir mit Unternehmen dann in die Arbeit gehen, in die Zusammenarbeit gehen, ist das ein Punkt, den wir am Anfang klären und schärfen.

Ist die Frage damit beantwortet? Ich sehe leider Gottes hier in meinem Display den Chat nicht. Larissa, da müsstest du mir noch mal einen Hinweis geben. Ich denke ja, ich habe jetzt keine andere Äußerung, von daher … Also wenn das nicht klar geworden sein soll, stehe ich gerne auch im Nachgang des Webinars zur Verfügung. Er sagt, es ist beantwortet.

Danke schön.

So, zweite oder hochinteressante Erkenntnis ist, dass die Führungskräfte der Ausgangspunkt von Kulturproblemen sind. Dafür hätten wir die Befragung nicht zwingend gebraucht, weil das ist in der Regel klar. Und da gibt es auch unendliche Studien zu diesem Thema, die das belegen. Interessant ist, dass aus unserer Befragung auch hervorging, dass die Führungskräfte das zunehmend selbst erkennen. Woran machen wir das fest?

Sie sehen links im Kästchen die Frage, wie transparent werden Entscheidungen und Vorhaben in die Belegschaft kommuniziert, und hier hat uns jeder dritte Topmanager gesagt, dass Entscheidungen nicht transparent kommuniziert werden. In den klassischen Kommunikationskaskaden von Unternehmen und insbesondere bei der Kulturbildung ist der Weg top-down. Das ist kein hierarchisches Verständnis oder ein Missverständnis zur Hierarchie, sondern Kulturbildung, wenn Sie sie nicht sich selbst überlassen … Kultur bildet sich anders als Organisationsstrukturen auch immer aus sich selbst heraus, ohne dass Sie etwas aktiv tun. Wenn Sie an einer Kultur im Unternehmen arbeiten wollen, das ist wie mit der Kindererziehung, was Sie nicht vorleben, das wird sich im Unternehmen in der Regel auch nicht etablieren. Oder um es noch ein bisschen trivialer zu sagen: Ihre Belegschaft oder die Belegschaft in Unternehmen schaut den ganzen Tag wie mit einem Radar sich im Unternehmen um, und das, was man an kulturbildenden Dingen wahrnimmt, wird dann auch zur Kultur.

Und insbesondere bei der Kommunikation, bei Kulturbildung, ist es enorm wichtig, dass die Botschaften und die Dinge, die man sich vornimmt, auch vom Topmanagement entsprechend sauber kommuniziert werden, mal unabhängig davon, dass es immer gut und immer hilfreich ist, wenn Topmanagement Dinge transparent kommuniziert. Das heißt nicht, dass man immer alles kommuniziert, das ist natürlich selbstverständlich. Interessantes Ergebnis in unserer Befragung ist: Jeder dritte Topmanager, man muss es sich auf der Zunge zergehen lassen, sagt: Ja, wir kommunizieren Entscheidungen nicht transparent. Die Werte fallen dann richtig in den Keller, wenn man sieht, dass knapp 70 % des Mittelmanagements und 80 % der Fachkräfte der Meinung sind, dass Entscheidungen nicht transparent kommuniziert werden. Jetzt weiß ich auch aus eigener Erfahrung, dass sozusagen die Gefahr, dass Fachkräfte, oder je weiter man von der Unternehmensleitung in der Hierarchie entfernt ist, relativ schnell Enttäuschung aufkommt, weil Kommunikation nun auch keine triviale Disziplin ist.

Aber wenn man mal diesen in Anführungszeichen natürlichen Enttäuschungsgrad in Unternehmen weglässt, dann sind das immer noch wirklich nachdenkenswerte Werte. Also 80 % der Fachkräfte sagen, Entscheidungen werden nicht transparent kommuniziert. Das ist ein sehr bedenklicher Wert. Demgegenüber, und das ist die Ziffer 3, haben wir gefragt: Was zeichnet für Sie eine gute Unternehmenskultur aus? Und da wurde gerade zurückgespielt, dass 80 % der Belegschaft, und zwar über alle Hierarchieebenen hinweg, sagen: Na ja, eine offene und transparente Kommunikation ist schon wichtig.

Also Problem erkannt oder Herausforderung erkannt, Wichtigkeit der Kommunikation erkannt. Aber im Ergebnis über alle Hierarchieebenen werden Defizite erkannt. Und Kommunikation ist ein ganz naher Verwandter von Kultur und Kulturbildung. Wenn wir bei der Kommunikation feststellen, da liegt was im Argen, hat es die Kulturbildung im Unternehmen schon tendenziell schwer.

Wir haben dann gefragt, stehen Sie denn voll und ganz hinter Ihrem Unternehmen? Warum haben wir das denn gefragt? Die Identifikation der Belegschaft mit dem Unternehmen ist ein ganz wichtiger Faktor, an dem man den kulturellen Reifegrad und auch sozusagen die kulturelle Betriebstemperatur, wenn ich das mal so allgemein sagen darf, ablesen kann. Und hier wurden die Ergebnisse noch erstaunlicher. Nur zwei von drei Topmanagern und nur einer von zwei Mittelmanagern gaben an, hinter dem Unternehmen zu stehen, voll und ganz.

Da haben wir am Anfang, sage ich Ihnen ganz ehrlich, zweimal hingeschaut, ob wir irgendwelche Zahlendreher in der Untersuchung haben. Nein, haben wir nicht. Das ist mehrfach quergecheckt. Lassen Sie es sich auf der Zunge zergehen: Bei knapp 300 Rückläufen unserer Befragung sagen zwei von drei Topmanagern und einer von zwei Mittelmanagern, wir stehen hinter dem Unternehmen. Ein atemberaubender Rücklauf, weil im Umkehrschluss können Sie sich relativ schnell ausrechnen, wie viel Prozent eben nicht dahinter stehen.

Das ist zugegebenermaßen eine sehr digitale Frage, und was heißt denn, ich stehe voll und ganz dahinter? Das sind Unschärfen, die Sie bei so einer Befragung berücksichtigen müssen. Sie ist aber zumindest so klar und so allgemeinverständlich gestellt, dass die Prozentsätze derer, die nicht hinter ihrem Unternehmen stehen und das selber in der anonymen Umfrage zurückspiegeln, aus unserer Sicht fast schon atemberaubend sind. Trotz Konjunktur, trotz allem, was Sie ja jeden Tag in der Branche und in Ihrem Unternehmen auch erleben.

Punkt 5 ist ähnlich interessant: Weniger als die Hälfte des Topmanagements fühlt sich vom Vorgesetzten anerkannt und respektiert. Die Anerkennung, die Wertschätzung, das Respektieren des anderen ist ein extrem wichtiger Baustein von Unternehmenskultur. Und auch hier sagt interessanterweise auch weniger als die Hälfte des Topmanagements, wir fühlen uns von den Vorgesetzten anerkannt und respektiert. Jetzt werden Sie vielleicht fragen, ja, was macht denn da der CEO? Naja, der hat ja auch noch einen Aufsichtsrat, wenn er eine börsennotierte Firma oder ein nicht börsennotiertes Unternehmen leitet.

Aus unserer Sicht hochinteressant, und es wäre sehr, sehr spannend, das in diesen Unternehmen mal näher zu untersuchen. Und für Sie, denke ich, ist das der Mehrwert. Sie können sich natürlich jetzt bei jedem der Werte selbst auch fragen, wie sieht das denn aus meiner individuellen Sicht in unserem Unternehmen aus.

Dritte wichtige Erkenntnis: Mitarbeitende haben uns zurückgespielt, dass sie die kompetenzseitige Weiterentwicklung, also ihre individuelle kompetenzseitige Weiterentwicklung höher präferieren als das sogenannte Karriere machen. Ich gehöre der Generation der Babyboomer an. Als ich die ersten Schritte im Berufsleben gemacht habe, stand das Thema Karriere machen bei aller Sozialkompetenz, die ich mir zuspreche, doch sehr, sehr weit oben. Das haben wir heute in den Unternehmen, wenn Sie einen statistischen Querschnitt durch die Belegschaft machen, haben Sie das nicht mehr in dem Maße. Das heißt, die interessante Erkenntnis, die auch für die Kultur des Unternehmens sehr wichtig ist: Erscheint meine Führungskraft mir gegenüber auf Augenhöhe?

Interessiert sich meine Führungskraft für mich, und zwar nicht primär als Mensch, sondern als Mitarbeiter, als vollwertigen Mitarbeiter mit allen Kompetenzen, die für das Unternehmen wichtig sind? Werde ich in Gänze als Mensch wahrgenommen, an dem das Unternehmen Interesse hat, mich im Sinne des Unternehmens, aber auch in meinem eigenen Sinne kompetenzseitig weiterzuentwickeln? Das wird deutlich höher in der Gewichtigkeit gesehen, als wenn das Unternehmen sagt, bei uns kannst du Karriere machen, musst halt Gas geben. Ich mache es ein bisschen einfach, aber das ist die grundsätzliche Aussage. Sie sehen es unten in den zwei Kästchen, dass die prozentualen Votings sehr, sehr stark auseinandergehen. Und das ist absolut das, was wir in unseren Beratungsmandaten in Unternehmen auch sehen. Bei den Unternehmen, bei denen die Führungskräfte sich mit den Kompetenzen der Mitarbeitenden in Relation zu den Anforderungen des Jobs beschäftigen, haben wir einen deutlich höheren Vertrauenswert in der Belegschaft. Und das, was man gemeinhin so vielleicht als Argument vorbringt, die Stimmung in der Belegschaft ist schlecht und das liegt an der außerordentlich herausfordernden Konjunktur, an der Weltkonjunkturlage, an den Krisen, die man hat. Ja, das belastet die Stimmung in den Belegschaften.

Aber ein absoluter Vertrauensturbo ist es, wenn ich als Führungskraft nah an meinen Mitarbeitenden dran bin. Und mich dort auch mit deren persönlichen Weiterentwicklung beschäftige. Und im Übrigen hält die Krise auch spezifische Herausforderungen bereit, die auch interessierten Mitarbeitenden gerade da die Möglichkeit gibt, sich persönlich weiterzuentwickeln. Führt jetzt hier zu weit, ist aber ein extrem spannender Punkt, der viele, viele schlummernde Potenziale in Unternehmen offenlegt.

Dazu passt ein Stück weit, dass Benefits, das ist die vierte Erkenntnis, die ich gerne mit Ihnen teilen möchte, dass Benefits und Incentives von der Belegschaft für die Prägung der Unternehmenskultur auffallend niedrig bewertet werden. Sie sehen das unten im Vergleich, weil wir haben gefragt, was zeichnet eine gute Unternehmenskultur aus, und hier fallen Benefits und Incentives deutlich ab gegenüber den Möglichkeiten der persönlichen Weiterentwicklung. Das heißt explizit nicht, dass das Thema faire Bezahlung, angemessene Incentivierung von Leistungen keine Rolle spielt. Das heißt aber, dass anders als noch vor 20 oder 30 Jahren, vielleicht auch als vor 10 Jahren, das Thema persönliche Weiterentwicklung in den Augen der Belegschaft eine enorm hohe Bedeutung hat. Während Bezahlung, wenn man so will, ein Verhinderer von Unzufriedenheit ist, ist die Beschäftigung und die Ermöglichung der persönlichen Weiterentwicklung ein Zufriedenheitsturbo.

Und das ist, wenn man es sozusagen in Unternehmen verinnerlicht, ein großer Erkenntnisgewinn. Und ich habe viele Unternehmen erlebt, die bei Fokussierung dann auf diese persönliche Weiterentwicklung von Mitarbeitenden dann wirklich große Sprünge in den Loyalitätswerten gemacht haben, in der Zufriedenheit bei allen Herausforderungen, die wir natürlich jeden Tag alle zu stemmen haben.

Gut, wir haben über Kommunikation schon gesprochen. Hier nochmal die fünfte Erkenntnis für Sie: Das Topmanagement schätzt die Kommunikationskultur im Unternehmen deutlich besser ein als der Rest der Belegschaft. Sie sehen unten im linken Kasten eine Auswertung, die ich vorhin schon gebracht habe. Jetzt haben wir den Schnitt aber quer mal gemacht und hier sieht man, dass zwei von drei Topmanagern überzeugt sind, dass im Unternehmen transparent in die Belegschaft kommuniziert wird.

Das sieht allerdings das Mittelmanagement und die Fachkräfte anders. Also hier haben wir wieder diesen Rosarote-Brille-Effekt des Topmanagements. Ich darf das als ehemaliger Geschäftsführer erst recht sagen. Die rosarote Brille, dass man sagt, ist doch eigentlich alles klar. Und wenn Sie dann in der Hierarchie weiter nach unten gehen, sozusagen, dann ist gar nicht mehr alles klar.

Bei allem Verständnis dafür, dass es immer ein natürliches Maß an Missverständnis gibt, wenn Sie kommunizieren, sind das doch Werte, die einen nachdenklich machen sollten. Offene, transparente Kommunikation, Ziffer 2, ist für vier von fünf Mitarbeitenden der Belegschaft wichtig. Den Punkt hatten wir vorhin schon. Also insofern große Diskrepanz, linkes Kästchen, in der Wahrnehmung, wie transparent kommunizieren wir denn, und auf der rechten Seite große Einigkeit in der Belegschaft, dass das sehr wichtig ist.

An der Stelle haben wir eine weitere Frage in Ihre Richtung, Larissa. Ich sehe den Chat immer noch nicht, du kannst die Frage einblenden, bitte. Die Frage ist eingeblendet. Und fragt: Besteht in Ihrem Unternehmen denn eine Lücke zwischen den formalen Unternehmensleitlinien und der gelebten Unternehmenskultur? Entschuldigung, bin ich falsch gerutscht.

Was glauben Sie, wie viel Prozent des Mittelmanagements haben ein klares Zielbild für ihr Unternehmen? So, jetzt genau.

Schauen wir mal, was kommt.

Warten wir kurz, ne? Bis … ja, ich laufe nicht weg und ich sehe auch den Chat nicht. Okay, müssen wir nachher noch mal prüfen. Ja, das müssen wir nachher noch mal gucken. Umso besser, dass du dabei bist, wieder ein Grund mehr.

Moment, haben wir 18 Antworten.

Kann ja vielleicht schon mal das erste Ergebnis mitteilen. Also von 0 bis 39 % haben wir 47 %, also 9 Antworten. 7 Antworten sind im Bereich 40 bis 69 % und 3 Antworten 70 bis 100 %.

19 Antworten insgesamt.

Warten wir noch ein paar Sekunden.

Trudeln noch ein paar ein, aber ich denke, im Endeffekt hat sich nicht viel verändert. Also 50 % die erste Antwort, 0 bis 39; 40 bis 69 % 33; und 14 % bei 70 bis 100 %. So, dann machen wir den Vorhang mal auf.

Unser Stimmungsbarometer hat ergeben, dass nur 37 % des Mittelmanagements angeben, ein klares Zielbild für ihr Unternehmen zu haben. Und das ist schlichtweg unzulässig. Ich darf das mal so ein bisschen provokativ formulieren. Man unterliegt in Unternehmen häufig dem Irrglauben, dass man aufgrund der extrem volatilen und heterogenen Rahmenbedingungen eigentlich kein klares Zielbild haben kann. Da erheben wir, erhebe ich regelmäßig Einspruch, weil ein klares Zielbild ist für die Leitung eines Unternehmens wie auch für die Bildung kultureller Werte im Unternehmen unerlässlich und auch alternativlos.

Was fraglos der Fall ist: Je volatiler und unsicherer die Rahmenbedingungen des Unternehmens sind, umso mehr Anpassungen kann es im Zeitverlauf im Zielbild geben. Das ist aber eine andere Aussage als die, die man häufig in Unternehmen wahrnimmt, wo man sagt: Keine Ahnung, wo wir hinsteuern. Ich mache es mal wieder sehr, sehr platt. Keine Ahnung, wo wir hinsteuern bei dem Nebel, den wir hier im Moment auf hoher See haben. Kann ich das auch gar nicht wissen, Konjunkturlage ist so schlecht etc.

Fachkräftemangel, Sie kennen die Argumente alle. Das ist schlicht und ergreifend unzulässig jenseits der Kultur. Was absolut zulässig ist, ist, dass man sagt, wir ringen alle vier Wochen um eine Neujustierung unseres Zielbildes. Wenn ich nicht in der Lage bin, warum erzähle ich Ihnen das, wenn ich als Unternehmen nicht in der Lage bin, ein Zielbild zu formulieren, Sie erinnern sich an diese Dreistufigkeit in dem Dreieck, in das ich vorhin die Kultur einsortiert habe, brauche ich mich nicht zu wundern, wenn wir keine adäquate Kultur im Unternehmen ausbilden können. Oder noch einfacher formuliert: Wenn ich nicht weiß, wo ich hinfahre, ist eigentlich jeder Schachzug im Unternehmen richtig oder falsch.

Das sollte man allerdings dann nicht dem Schicksal des Unternehmens überlassen. Das heißt, 63 % des Mittelmanagements haben kein klares Zielbild. Das schreit nach entsprechend strategischen Diskussionen im Unternehmen oder nach dem einen oder anderen Klärungsworkshop.

Gut, dazu passt, siebte Erkenntnis von 12, die ich Ihnen heute präsentieren will, dass nur 40 % der Fachkräfte den Purpose erklären können, den Sinn und Zweck: Warum machen wir das hier eigentlich den ganzen Tag im Unternehmen, was wir tun? Nur 40 % der Fachkräfte können den Purpose des Unternehmens erklären. Das erschwert das Erkennen des eigenen Beitrags für das Unternehmen natürlich zusätzlich. Jetzt kann man auf einer gewissen Flughöhe natürlich sagen, naja, wenn das Mittelmanagement schon in weiten Teilen das Zielbild nicht klar umreißen kann, dann fällt es den Fachkräften, die in der Regel an das Mittelmanagement dann berichten, wenn man das mal sehr schwarz-weiß herleitet, dann fällt es denen ja erst recht schwer, auch den Sinn und den Zweck dessen, was da getan wird, zu erklären.

So ein bisschen ist aus dieser Flughöhe da was dran. Der Teufel steckt dann sicherlich im Detail. Wir haben hier diese interessante Information herausgearbeitet. Sie sehen auf der linken Seite, ich kann den Sinn und Zweck, den Purpose unseres Unternehmens, in drei Sätzen erklären. Und da sagt eben nur ein Prozentsatz von 40 % der Fachkräfte, wir können das.

Punkt 2: Das Bewusstsein, sinnhafte Arbeit zu leisten, ist demgegenüber ein Stück weit höher. Könnte man jetzt fragen, ja, wie kommt das denn, wenn ich den Sinn und Zweck nicht erkenne, wie kann ich dann sinnhafte Arbeit leisten? Das müsste man dann unternehmensindividuell mal herausarbeiten. Aber hier ist auch eine Erkenntnis wichtig, dass das Bewusstsein, sinnhafte Arbeit zu leisten, bei den Fachkräften gegenüber den Führungskräften deutlich abfällt. Und vielleicht haben wir vorhin schon einen der Gründe auch erkannt.

Wenn ich gewisse Kommunikationsdefizite habe und diesem Rosarote-Brille-Effekt, wie ich ihn genannt habe, erliege, dann geht da vielleicht schon einiges an Informationen, an purposebildenden, wenn man das so will, Informationen verloren.

Eine sehr interessante Erkenntnis, die achte Erkenntnis, die ich mit Ihnen teilen möchte, war, und die lässt richtig Raum auch für Interpretation und ist vielleicht für Sie auch mal ganz interessant, das auch noch mal mit Blick auf Ihr Unternehmen, auf Ihr Arbeitsumfeld zu verifizieren: Wir haben herausgefiltert, dass die soziale Gerechtigkeit und Diversity den niedrigsten Score bei der Frage nach dem größten Verbesserungspotenzial der Unternehmenskultur hat. 12 % des Topmanagements und 17 % des Mittelmanagements sehen bei sozialer Gerechtigkeit und Diversity größtes Verbesserungspotenzial. Jetzt könnte man hier zwei Hypothesen anstellen. Hypothese 1: Die Werte sind so niedrig, weil schon alles gut ist.

Da würden Sie im Zweifel erwidern, das deckt sich nicht ganz mit dem Eindruck, den man so allenthalben bei Diskussionen zum Thema soziale Gerechtigkeit und Diversity hat. Das würde ich auch so sehen. Das ist überraschend niedrig. Jetzt ist die Frage aber auch sehr pauschal gestellt worden: größtes Verbesserungspotenzial. Die zweite Hypothese, die man bei Blick auf diese Auswertung treffen kann, ist: Das Thema ist vielen Unternehmen gar nicht so wichtig, wie man gemeinhin glaubt.

Ich möchte mich hier auf keinen Fall auf irgendeine Interpretation festlegen. Spannend ist es, glaube ich, für Sie einfach mal zu überlegen, wie wäre das denn in unserem Unternehmen ausgefallen.

Jenseits der Tatsache, dass Sie die Frage natürlich auch für sich selber beantworten können, wie Sie das interpretieren.

Neunte Erkenntnis: Interessanterweise ist sich die Belegschaft über alle Hierarchieebenen bei den Top-3-Treibern einer guten Unternehmenskultur weitgehend einig. Sie sehen das in diesen oberen Kästchen, die jeweils mit der Ziffer 1 markiert sind. Hier sehen Sie eine sehr geringe Streuung in den Prozentzahlen. Und das bedeutet, dass die Top-3-Treiber der Unternehmenskultur aus Sicht der Belegschaft aus unseren Rückläufen ein gutes Miteinander, Teamgeist, eine offene, transparente Kommunikation und ein zeitgemäßer Führungsstil sind. Sie sehen hier vergleichsweise hohe Werte, beim Führungsstil ein klein wenig abfallend, aber die interessante Erkenntnis ist, hier sind sich diese drei Hierarchiecluster, die wir in der Auswertung gebildet haben, sehr, sehr einig.

Die Prozentsätze liegen sehr nah beieinander.

Wir haben eine letzte Frage in Ihre Richtung, Larissa, wenn ich mich nicht täusche. Jawohl, die werde ich jetzt auch wieder in den Chat oder in die Umfrage posten.

Was glauben Sie, wie viel Prozent der Belegschaft im Unternehmen fühlen sich von ihren Vorgesetzten nicht anerkannt? Es gibt vier Antwortmöglichkeiten. Es wäre klasse, wenn Sie wieder teilnehmen.

17 Antworten, es trudeln ein. 20 Antworten, ich sag’s dir dann, ich teile es gleich.

Ja, 20 Antworten, ich denke, das passt. Also 0 bis 20 % haben wir 20 %.

21 bis 40 %, die höchste Teilnahme mit 40 % und 8 Antworten, 41 bis 60 %, 6 Antworten, 30 %. Jetzt wieder 27, ja, ist runtergerutscht, weil wir oben … also das, die zweite Antwort hat auf jeden Fall die meisten Stimmen und die letzte hat aber trotzdem auch 2 Antworten, 61 bis 100 % haben … Kannst du mir noch mal sagen, welches Cluster die meisten Antworten hat? Ja, 21 bis 40 %. Okay, so, warum haben wir denn die Frage gestellt? Das nur ganz kurz, bevor ich den Vorhang lichte, was die Studie gebracht hat.

Die persönliche Anerkennung ist, wenn Sie so wollen, die Magengrube der Kulturbildung in Unternehmen. Wenn ich den Eindruck habe, dass ich im Unternehmen nicht anerkannt bin, und erst recht, wenn ich den Eindruck habe, ich bin geduldetes Mitglied der Unternehmensgemeinde, aber mein Vorgesetzter, meine Vorgesetzte hält irgendwie nichts von mir, dann ist das, wenn Sie so wollen, der schwere Kloß in der Magengrube des Mitarbeitenden und erst recht im großen Maße kulturverhindernd. Also wenn ich mit dem Rücken zur Wand stehe, wenn ich das noch ein bisschen theatralischer formuliere, dann kann sich eine angemessene Unternehmenskultur nicht herausbilden. Was hat unsere Abfrage erbracht?

Nur knapp die Hälfte der Belegschaft fühlt sich vom jeweiligen Vorgesetzten anerkannt. Das ist ein Wert, der uns alle nachdenklich machen müsste. Noch mal, die natürliche Enttäuschung in Unternehmen, die Sie in jedem Unternehmen antreffen: Wo Menschen zusammen sind, gibt es auch Enttäuschungen und das Gefühl, nicht gemocht und nicht wertgeschätzt zu werden. Wenn wir diese natürliche Frustration, oder wie immer wir dies nennen wollen, die man auch ernst nehmen muss, die es aber überall gibt und die man nie komplett beseitigen wird, wenn Sie das noch mal beiseite legen, dann ist die Erkenntnis, dass nur die Hälfte der Belegschaft sich vom jeweiligen Vorgesetzten anerkannt fühlt, ein sehr, sehr geringer Wert. Wenn Sie mal schauen, wie sieht das im Topmanagement aus?

Nur zwei, Ziffer 2 hier in unserer Darstellung, nur zwei von fünf Topmanagern fühlen sich vom Vorgesetzten anerkannt und nur drei von fünf Mittelmanagern fühlen sich vom Vorgesetzten anerkannt. Hier könnte man sich jetzt zurücklehnen und könnte sagen, dann machen wir Schluss, wenn es schon an der Anerkennung fehlt. Anerkennung ist zweifelsohne auch einer der ganz großen Turbos für Mitarbeitermotivation. Da gibt es in der Fachwelt keinen Zweifel, das ist nicht das Allheilmittel Anerkennung, wobei wir hier von authentischer Anerkennung sprechen. Also Sinn der Übung ist es nicht, dass Sie ab morgen fünfmal Ihre Mitarbeitenden loben, auch wenn es gar keinen Grund gibt.

Diese Form von Anerkennung ist nicht gemeint, sondern authentische Anerkennung, dass ich den Eindruck habe, das, was ich auch Gutes im Unternehmen tue, wird gesehen und wird wertgeschätzt. Und das ist bitte nicht damit zu verwechseln, dass wir jetzt auf einmal in eine Lobtirade wechselseitig einsteigen, die dann in der Regel sowieso schnell unglaubwürdig ist, sondern das authentische Sehen des Nächsten. Und wenn ich authentisch anerkenne, dann öffnet sich auch automatisch die Schere für das Recht, das man immer hat, aber auch für das Recht, auch wirklich kritische Dinge zu sehen. Wir haben häufig in Unternehmen die Situation, dass Vorgesetzte nach dem Motto agieren: Nicht gemeckert ist genug gelobt. So rum geht’s.

Das ist sicherlich schwierig, weil wenn Sie als Führungskraft sich nur dadurch einen Namen machen, dass Sie sich melden, wenn es nicht läuft, ist das sicherlich schwierig. Das Interessante hier ist, jetzt könnte man sagen, na ja, das ist sicherlich bei den Fachkräften so, aber das interessante Ergebnis hier ist, dass auch das Topmanagement ein Defizit an Anerkennung verspürt. Das ist etwas, was ich in Führungskräftecoachings wahrnehme, wenn man ein gewisses Vertrauensverhältnis zueinander aufgebaut hat. Diese Informationen bekommt man normalerweise nicht von Anfang an, sondern das setzt ein gewisses Vertrauensverhältnis voraus.

Deckt sich mit meinen Erfahrungen, die ich in der Zusammenarbeit mit Führungskräften habe. Ich hätte dennoch nicht erwartet, dass wir einen solchen Wert in der Befragung hier sehen. Also auch für uns, für mich ein sehr interessanter prozentualer Wert, den wir hier herausgearbeitet haben. Lassen Sie uns noch zwei abschließende Erkenntnisse miteinander teilen. Bitte lassen Sie sich hier von den Details nicht verwirren.

Wir haben jetzt noch mal geschaut, wie sieht denn die Häufung der Antworten aus, und hier ist ganz interessant zu sehen, dass bei 70 % der Fragen zur kulturellen Gesamtsituation, Sie sehen die auf der linken Seite, das Topmanagement im Vergleich zum Mittelmanagement und den Fachkräften die beste Wertung abgibt. Sie sehen das mit dem grünen Punkt unter der Ziffer 1 hier dargestellt. Auf der linken Seite sehen Sie qualitativ die Fragen, die gestellt wurden, und hier fällt eine Häufung auf. Topmanagement sieht die Situation deutlich positiver als der Rest der Belegschaft.

Wenn man das, und das ist die letzte Erkenntnis, noch mal von der anderen Seite beleuchtet, dann kann man hier sehen, dass, je höher die Befragten in der Hierarchie stehen, umso zufriedener sind sie mit der kulturellen Gesamtsituation im Unternehmen. Sie sehen hier auf der rechten Seite unter der Ziffer 1 in dem Kreis, dass bei 80 % der Fragen zur Zufriedenheit mit der Unternehmenskultur die Bewertung bei den Nicht-Führungskräften am niedrigsten ausfällt. Das ist noch mal, wenn Sie so wollen, der Quercheck aus einer anderen Perspektive, der sich bei der Betrachtung der Einzelauswertungen, die wir jetzt holzschnittartig uns mal auf die Schnelle angeschaut haben, auch noch mal bestätigt. So, mit Blick auf die Uhr, wir haben zehn vor neun. Larissa, ich bin ein bisschen stolz, dass du noch nicht eingreifen musstest und ich nicht aus der Zeit laufe.

Wir wären bei den Erkenntnissen jetzt so weit durch. Ich würde sagen, wir haben zwei, drei, vier Minuten für die eine oder andere Frage, stehe aber auch gerne im Nachgang noch zur Verfügung. Will Sie jetzt am frühen Morgen auch hier nicht unnötig jetzt von der Arbeit abhalten, hätte ich fast gesagt.

Haben wir noch was? Ich sehe nach wie vor den Chat nicht, Larissa, tut mir leid. Aktuell ist jetzt keine Frage drin. Okay, dann würde ich sagen, Feuer frei, gehen wir weiter. Ich hatte Ihnen angekündigt, sollten Sie Lust auf mehr haben, gibt es die Möglichkeit, mit zwei erfahrenen Liebich & Partner-Beratern, einen haben Sie heute kennengelernt hier, einen halbtägigen Kultur-Fitness-Check zu machen.

Sie sehen oben rechts dieses reinkopierte Symbol, Sie erinnern sich, das waren die verschiedenen Bezugspunkte einer erfolgreichen Unternehmensentwicklung. Ich sagte Ihnen auch, dass Unternehmenskultur nur dann aus unserer Überzeugung heraus Sinn macht … Es ist sehr, sehr wichtig, eine gute Unternehmenskultur zu pflegen. Sie entfacht aber nur im Kontext der anderen Erfolgsfaktoren des Unternehmens ihre Kraft. Oder andersherum formuliert: Wenn Sie Unternehmenskultur formulieren, losgelöst von diesen Erfolgsfaktoren, kann der Schuss sogar nach hinten losgehen. Haben wir auch alles erlebt.

Führt hier zu weit. Das ist der Grund dafür, dass wir, und das ist hier in diesem Musterbild angedeutet, die Kultur immer im Kontext betrachten. Sie sehen hier eine Ampellogik, und wenn wir mit Unternehmen uns einen halben Tag zusammensetzen, dann bekommen Sie in der Regel schon sehr aussagekräftige Punkte, an welchen Stellen Sie gegebenenfalls ein bisschen mehr Gas geben könnten, um das Thema Kultur und die damit zusammenhängenden Erfolgsfaktoren Ihres Unternehmens nach vorne zu bringen. Also es geht nicht darum, beim Thema Unternehmenskultur jetzt ein monatelanges Projekt vom Zaun zu brechen, sondern unsere Erfahrung ist die, man erzeugt sogenannte Quick Wins, neudeutsch, wenn man sich da mal einen guten halben Tag zusammensetzt, und dann sieht man in der Regel schon deutlich klarer. Wir haben da auf jeden Fall sehr gute Erfahrungen mit gemacht.

Sollten Sie sagen, das ist mir zu aufwendig, da habe ich keine Lust dazu, aber dennoch die eine oder andere Frage im Nachgang zu diesem Webinar haben, dann stehe ich Ihnen auch jederzeit gerne zur Verfügung. Sollten Sie Fragen haben, wo Sie sagen, das ist nichts für die Allgemeinheit, ich habe da in meinem Projekt eine ganz konkrete Herausforderung, fühlen Sie sich frei. Ich stehe Ihnen gerne zur Verfügung und freue mich, wenn Sie heute das eine oder andere mitnehmen konnten. Ja, wenn keine Fragen sind, Larissa, ich warte noch kurz. Ich habe auf jeden Fall nur einfach noch eine kleine Info.

Logischerweise können die Teilnehmer auf jeden Fall ja mit dir in Kontakt treten, wenn sie möchten. Also es ist natürlich immer ein individueller Austausch mit Thomas Gawron möglich. Ich habe da einfach nur, wer das möchte, die Möglichkeit gegeben, im Chat da uns einfach die Info zu geben. Wenn das so ist, sehr gerne, melden wir uns dann gerne zurück. Und wenn natürlich noch Fragen sind, schreiben Sie es gerne in den Chat noch eben.

Wir werden uns auf jeden Fall auch im Nachgang gerne noch darum kümmern. Genau, die meisten schreiben herzlichen Dank für die Einblicke, sehr gut, toll, tolle Veranstaltung. Also anscheinend sind die Ergebnisse auf jeden Fall angekommen. Das freut mich sehr, und das war sicherlich jetzt auch, was die einzelnen Auswertungen betrifft, vielleicht eher ein Feuerwerk an Informationen. Ich hoffe, dass es dennoch nicht zu viel war.

Das ist mir aber immer eine Herzensangelegenheit, wenn wir Sie morgens aus dem Bett holen um 8 Uhr, dass Sie dann auch möglichst viel mitnehmen. Und wie gesagt, wenn Fragen offen sind, jederzeit gerne. Vielen herzlichen Dank für Ihre Aufmerksamkeit. Mir hat das viel Spaß gemacht und vielleicht bis irgendwann mal. Danke schön.