Aktuelles

Lupe 21, Kundenmagazin, Liebig & Partner, unternehmensberatung, recruiting, personalentwicklung, innovationsmanagement, organisationsentwicklung, unternehmensberater, personalberatung, strategieentwicklung, strategieberatung, marketingberatung, vertriebsberatung, managementberatung, human ressource management

LuPe 21 – Die neue Ausgabe ist da!

Laut Wikipedia ist ein Puzzle ein Legespiel, bei dem man Einzelteile zu etwas Ganzem zusammensetzt. Kurz, man muss überlegen und ausprobieren, wie eines zum anderen kommt, damit ein Gesamtbild entsteht. Das ist im Spiel nicht anders wie in Unternehmen. Auch hier ist zu entscheiden, wen und was man wo platziert, sprich richtig einsetzt: Wie passt das und die und der und das und…

Sie haben es sicher bemerkt, es ist das „und“, das Menschen, Maschinen, Ressourcen, manchmal auch Unternehmen miteinander verbindet und das, wo man allein nicht weiterkommt oder zu langsam ist, aus Einzelkämpfern Teamplayer macht.

Was dieses „und“ ermöglicht, ausmacht, festigt oder bewirken kann, erkunden wir in unserer LuPe 21.

Interne Kommunikation, Liebig & Partner, unternehmensberatung, recruiting, personalentwicklung, innovationsmanagement, organisationsentwicklung, unternehmensberater, personalberatung, strategieentwicklung, strategieberatung, marketingberatung, vertriebsberatung, managementberatung, human ressource management

Veränderung bottomup und topdown

Es steht in jedem Beziehungsratgeber: Bei Problemen hilft miteinander sprechen. In deutschen Unternehmen sieht man das oft noch anders. Was Mitarbeiter zu sagen haben, will man in den oberen Führungsetagen nicht hören. Kann das auf Dauer gut gehen?

Der äußere Druck auf Unternehmen steigt und wird intern nach unten weitergegeben. Nicht wenige lassen ihre Mitarbeiter dauerhaft an der Leistungsgrenze arbeiten. Versuchen die Engagierten unter ihnen etwas zu ändern, an der Arbeitszeit, am Gehalt, an Prozessen, werden sie von der nächst höheren Ebene beharrlich ignoriert. Das reibt auf, macht krank – psychische Erkrankungen wie Burnout liegen auf Platz 3 der Krankheiten bei der Arbeitsunfähigkeit (Quelle: www.statista.de) – oder es führt nach dem Motto „Love it, change it or leave it“ zur Fluktuation. Das Problem dabei: Es sind häufig die Motivierten, die krank werden oder gehen, diejenigen, die eigentlich bleiben wollen und dem Unternehmen verbunden sind. Und sie können kündigen. Der Arbeitsmarkt hat sich zugunsten der Arbeitnehmer gedreht. So hart es klingt, Unternehmen haben in der Beziehung zu qualifizierten Mitarbeitern ihre Position der Stärke verloren.

Trotz solcher Anzeichen im alten Stil weiterzumachen, ist ein riskantes Spiel. Sind die Arbeitsbedingungen nicht marktgerecht, ist es irgendwann die Unternehmensleistung auch nicht mehr. Im Zeitalter der Digitalisierung ist zudem wichtig, dass Unternehmen lernen, sich von innen heraus zu wandeln. Der erste Schritt für Veränderungen von unten nach oben ist zuhören statt weghören, wenn Mitarbeiter etwas zu sagen haben. Es geht um offene Kommunikation, um den Austausch über Abteilungsgrenzen und Hierarchieebenen hinweg. Das erfordert Mut und Rückgrat auf Mitarbeiterseite, durchlässige Strukturen und vor allem eine neue Führungskultur. Führung bedeutet nicht mehr, Zielvorgaben topdown durchzureichen, sondern Mitarbeiterideen und -interessen auch bottomup, nach oben hin zu vertreten.

Funktionieren kann das nur, wenn es vom Top-Management getragen wird. Hier ist die Bereitschaft erforderlich, auf Initiativen von Mitarbeitern inklusive Führungskräften zu reagieren. Es gilt, beispielsweise in quer durch die Hierarchien besetzten Projektteams über Probleme und Verbesserungsmöglichkeiten zu diskutieren und Dinge gegebenenfalls zu verändern, selbst wenn es schmerzt und vermeintlich heilige Kühe betrifft. Bottomup erfahren Top-Manager, wo Veränderungsbedarf im Unternehmen besteht. Topdown lassen sich Veränderungen umsetzen.

Unternehmens- und Arbeitswelt sind im Umbruch begriffen. HR-Abteilungen haben die Chance, sich in diesem Prozess neu zu positionieren. Statt sich nur den Symptomen zu widmen, Krankheitsstatistiken zu führen oder unter immer schwierigeren Bedingungen Mitarbeiter zu rekrutieren, sollten sie anfangen, Ursachen zu benennen. Sie können den Mitarbeitern Gehör verschaffen, für marktgerechte Arbeitsbedingungen eintreten und in ihrer Business-Partner-Rolle Veränderungsprozesse im Unternehmen koordinieren.

Liebig & Partner, unternehmensberatung, recruiting, personalentwicklung, innovationsmanagement, organisationsentwicklung, unternehmensberater, personalberatung, strategieentwicklung, strategieberatung, marketingberatung, vertriebsberatung, managementberatung, human ressource management

Neuorganisation in einer agilen Welt: Holacracy

Es ist in aller Munde: Unternehmen müssen in der digitalisierten Welt agiler werden. Das ist leichter gesagt als getan. Benötigt werden neue Formen des Organisierens. Ein Ansatz ist Holacracy. Über einen Versuch, dem einzelnen Mitarbeiter mehr Freiraum und der innerbetrieblichen Zusammenarbeit dennoch Struktur zu geben.

Künftig wird die Unternehmensführung von vier Buchstaben bestimmt: VUCA. Sie stehen für Volatilität (Volatility), Unsicherheit, (Uncertainty), Komplexität (Complexity), Mehrdeutigkeit (Ambiguity) und damit für die Herausforderungen an Unternehmen in der digitalisierten Welt. In dieser vernetzen Welt zu bestehen, erfordert Agilität. Und agil werden Unternehmen, indem sie zulassen, dass auch ihre Mitarbeiter autonom und vernetzt agieren. Das ist die Idee hinter den aktuell aufkommenden, neuen Formen des Organisierens. Doch viele Unternehmen schrecken vor der Umsetzung zurück. Zum einen weiß man noch nicht, was wirklich funktioniert und müsste einen Großteil der guten wie schlechten Erfahrungen selber machen. Zum anderen verbindet sich mit dem Verlust hierarchischer Aufbaustrukturen die Sorge vor anarchischem Chaos.

Holacracy ist ein Versuch wohlgeordneter Autonomie. Der von dem US-amerikanischen Unternehmer Brian Robertson entwickelte Ansatz bezieht, nomen est omen, über sich selbst organisierende Teams alle Mitarbeiter in Entscheidungsprozesse mit ein. Und das – Agilität impliziert Schnelligkeit – ohne dabei Zeit zu verlieren.

Wie das funktioniert? Holacracy basiert auf zwei Grundannahmen. Zum einen hat jeder Mensch die Fähigkeit, sein Leben zu organisieren. Er kann das im Privaten, er kann das entgegen der bisher überwiegenden Führungsgepflogenheiten auch im Beruf. Zum anderen kosten (zwischenmenschliche) Spannungen Energie und gehen auf Kosten der Leistung des Einzelnen. Damit sich Unternehmen dynamisch weiterentwickeln können, ist folglich eine Organisationsform erforderlich, die es Menschen erlaubt, selbstbestimmt zu arbeiten, sowie eine Kultur, in der Spannungen angesprochen und aus dem Weg geräumt werden können.

Um das zu erreichen, nimmt Holacracy Abschied von hierarchiegeprägten, in sich geschlossenen, starren Abteilungen. Diese werden durch Kreise ersetzt, innerhalb derer alle Mitarbeiter gleichrangig sind. Die Teams organisieren sich und ihre Arbeit selbstständig, Entscheidungen werden im Kollektiv getroffen. Über jeweils ein Mitglied wird der Kreis in benachbarten Kreisen vertreten. Das sichert innerhalb des Unternehmensgefüges den transparenten Austausch. Es gibt kein abgrenzendes Ihr und Wir mehr.

Agil wird das Gebilde aus miteinander vernetzten Kreisen durch offene, konsequent geregelte Kommunikation. Innerhalb der Kreise wird sie in Form taktischer Meetings oder sogenannter Governance-Meetings als eine Art Entspannungstechnik institutionalisiert. Ihr Ziel ist es, Spannungen, die im operativen Geschäft oder durch die Struktur entstehen, umgehend zur Sprache zu bringen und gegebenenfalls durch sofortige Anpassung der Aufgaben und Verantwortlichkeiten abzubauen. Eine wichtige Voraussetzung für die Offenheit der Kommunikation ist die Versachlichung. Holacracy trennt daher strikt zwischen Rolle und Mensch. Jedes Teammitglied in einem Kreis übernimmt eine klar beschriebene Rolle. Definiert sind erstens die Aufgaben der Rolle, zweitens der Bereich, den die Rolle alleine, ohne Mitspracherecht der anderen steuert, und drittens die sich aus der Strategie ergebenden Verantwortlichkeiten der Rolle. Treten nun Probleme und Spannungen auf, steht nicht mehr der Mensch in der Kritik. Die Gründe liegen vielmehr in einem unvollständigen, unklaren Rollenverständnis im Team oder in unausgesprochenen bzw. veränderten Erwartungen an die Rolle. So wird jede Rolle über Praxiserprobung und Feedbackschleifen laufend optimiert – und damit eine Entwicklung angestoßen, die sich durch die Vernetzung der Kreise in der gesamten Organisation fortsetzt.

Ob bei taktischen Meetings oder Governance-Meetings, alle Entscheidungen fallen im Team. Das kann ewig dauern? Ganz im Gegenteil! Strenge Regeln, enge Zeitvorgaben und ein inhaltlich neutraler Moderator, der sogenannte Facilitator, sorgen in den Meetings dafür, dass Entscheidungen getroffen werden und dass sie schnell getroffen werden. Vorschläge gelten als angenommen, wenn es nicht umgehend begründete Einwände gibt und sie dem Unternehmen nicht schaden. Dahinter stecken zwei Einsichten: Unternehmen im VUCA-Umfeld kommen nicht mehr mit einem großen, sondern nur noch mit vielen kleinen Schritte ans Ziel und die Unsicherheit von Entscheidungen wird durch lange Diskussionen nicht kleiner. Entscheidungen müssen sich in der Praxis beweisen. Machen sie das nicht, werden sie, so schnell wie sie getroffen wurden, beim nächsten Meeting wieder revidiert. Kurzzyklisches Lernen heißt das Entwicklungsprinzip.

Im Ergebnis steht ein sich permanent neu ordnendes, lebendes Unternehmensgefüge. Eine klar strukturierte Organisation, in der alle ihre Aufgabe haben, die atmosphärische Reibungsverluste reduziert, die sich schnell und dynamisch weiterentwickelt.

Der Wermutstropfen, holokratisch wird man nicht von heute auf morgen. Voraussetzungen sind: Ein Top-Management, das den Mut hat, klassische Wege zu verlassen, und Führungskräfte, die bereit sind mitzugehen. Eine Verfassung, in der Sinn und Werte des Miteinanders im Unternehmen beschrieben werden. Kommunikationssysteme, Apps oder IT-Netzwerke zur Social Colaboration, mit denen Informationen gepusht und nicht wie im klassischen Intranet nur abgelegt werden. Klarheit darüber, welche Rollen man im Unternehmen braucht und wie sie sich anfänglich beschreiben lassen. Erst wenn all das gegeben und geschafft ist, kann das Leben beginnen.

Liebig & Partner, unternehmensberatung, recruiting, personalentwicklung, innovationsmanagement, organisationsentwicklung, unternehmensberater, personalberatung, strategieentwicklung, strategieberatung, marketingberatung, vertriebsberatung, managementberatung, human ressource management

Netzwerkpartner findet man nicht per Katalog

Wie geht netzwerken? Darüber sprechen zwei, die es aus eigener Erfahrung wissen: Frank Meyrahn, Berater bei 2hm, und Dr.-Ing. Christoph Dill, Berater bei Liebich & Partner.

LuPe: Herr Meyrahn, Herr Dr. Dill, wozu brauchen Unternehmen Netzwerke?

Christoph Dill: Die Welt ist komplexer, Wissen spezialisierter geworden. Unternehmen können nicht mehr alle Kompetenzen und alle Beziehungen im Haus haben.

Frank Meyrahn: Netzwerke machen Unternehmen agiler, schneller. Sie schaffen Kostenvorteile, weil man nicht alle Mitarbeiter bevorraten muss. Und sie machen kompetenter: Sie erlauben den Zugriff auf exzellente Mitarbeiter, denen man allein auf Dauer keine angemessene Aufgabe bieten könnte.

Christoph Dill: Netzwerkpartner ergänzen sich in ihrem Wissen. Das lässt sich beim genannten Sharing von Ressourcen nutzen, aber auch in gemeinsamen Kundenprojekten.

Was unterscheidet Netzwerk und Kooperation?

Frank Meyrahn: Ursprünglich bezeichnet Netzwerk nur eine Verbindung von Recheneinheiten. Und mit Blick auf die sozialen Netzwerke: Vernetztsein an sich ist noch keine Qualität. Erst wenn vernetzte Partner zusammenarbeiten, ohne das einer die Weisungsbefugnis hat, ist Netzwerk Kooperation.

Christoph Dill: Mit einem entscheidenden Unterschied zu früher. Früher waren Kooperationen statisch und auf Stabilität ausgelegt. Einer hatte das Sagen und alles war vertraglich fixiert. Heute umschließt eine Netzwerkpartnerschaft permanenten Wandel und die Autonomie der einzelnen Partner. Es ist ein Fließen. Man agiert auf Augenhöhe, lernt voneinander, entwickelt sich gemeinsam weiter.

Wie findet man den oder die richtigen Netzwerkpartner?

Frank Meyrahn: Netzwerkpartner findet man nicht per Katalog. Es ist eher wie in einer privaten Beziehung.  Man spürt beim ersten Kennenlernen, ob elementare Werte stimmen, ob es grundsätzlich passt. Dann heißt es ausprobieren und zusammenwachsen.

Christoph Dill: Mit anderen Worten, für beide Seiten beginnt die Beziehungsarbeit. Nichts ist selbstverständlich. Man muss Irritationen klären, gewohnte Bahnen verlassen, sich Regeln erarbeiten und einen gemeinsamen Arbeitsmodus finden.

Frank Meyrahn: Ja, es gibt keine Anleitung zum Glücklichsein. Das Risiko des Scheiterns ist inbegriffen. Um sich darauf einzulassen, ist auch der Reiz des Neuen wichtig. Man hat seine eigenen Lebens- und Berufserfahrungen und merkt, da ist jemand, der geht mit anderen Erfahrungswerten und Wissen an ein Thema ran. Das bringt mir, meinem Unternehmen und meinem Kunden einen nicht nur wirtschaftlichen Mehrwert. Es entstehen Lösungen, die der eine oder andere Partner solo nicht entwickeln könnte.

Was zeichnet erfolgreiche Netzwerke aus?

Christoph Dill: Neben dem genannten Mehrwert sind es letztlich Vertrauen und Menschlichkeit. Man kann sich, ohne Blauäugigkeit natürlich, aufeinander verlassen. Beide Seiten achten darauf, dass die Partnerschaft nicht auf Kosten des anderen geht. Über Fragen wie Eigentumsrechte, Haftung oder Ertragsanteile muss man gegebenenfalls reden, aber sie sind keine Verhandlungssache.

Frank Meyrahn: Nicht zu vergessen: Es ist spannend und macht Spaß.

Zum Netzwerk 2hm/L&P (typografisch vom eigentlichen Interview absetzen):

2hm und Liebich & Partner sind Netzwerkpartner. Sie kombinieren in gemeinsamen Projekten Beratung, die aus Primärmarktforschung resultiert, mit klassischer erfahrungsbasierter Beratungsexpertise. Sinnvoll ist das immer dann, wenn Unternehmen Wissensneuland betreten und beispielsweise neue Märkte erschließen wollen.

Liebig & Partner, unternehmensberatung, recruiting, personalentwicklung, innovationsmanagement, organisationsentwicklung, unternehmensberater, personalberatung, strategieentwicklung, strategieberatung, marketingberatung, vertriebsberatung, managementberatung, human ressource management

Strategische Ausrichtung HR im Mittelstand – Forum vom 23.11.16 bei Liebich & Partner

Unserer Einladung zum Forum „Strategische Ausrichtung HR im Mittelstand – Der Geschäftsführung auf Augenhöhe begegnen“ waren am 23. November 2016 zahlreiche Gäste gefolgt.

Als Per­so­na­ler sind Sie ge­for­dert, die Stra­te­gie Ihres Be­rei­ches ein­ge­bet­tet in die Ge­samt­stra­te­gie des Un­ter­neh­mens zu ent­wi­ckeln. Dabei wer­den Ant­wor­ten auf Her­aus­for­de­run­gen wie dem de­mo­gra­fi­schen Wan­del, der Di­gi­ta­li­sie­rung oder der Glo­ba­li­sie­rung in der Ar­beits­welt er­war­tet. Grund­la­ge dafür ist die Über­set­zung der An­for­de­run­gen aus der Un­ter­neh­mens­stra­te­gie in eine quan­ti­ta­ti­ve und qua­li­ta­ti­ve Per­so­nal­pla­nung. Der so spe­zi­fi­zier­te künf­ti­ge Per­so­nal­be­darf lässt sich an­schlie­ßend in kon­kre­te Maß­nah­men bzgl. Per­so­nal­ge­win­nung, Iden­ti­fi­zie­rung und Ent­wick­lung der Ta­lent- und Po­ten­zi­al­trä­ger, Per­so­nal­ein­satz sowie Mit­ar­bei­ter­bin­dung über­set­zen.

Bei der Gestaltung einer künftigen HR-Strategie liefert ein konkretes Vorgehen verbunden mit den entsprechenden Instrumenten die notwenige Unterstützung. Die Referenten Steffen Hilser und Michael Schuh lieferten ein Verständnis für die Methoden, die zur Entwicklung der Unternehmensstrategie verwendet werden. Sie gaben zudem einen praktischen Methodeneinblick mit Beispielen aus der Praxis und lieferten Impulse für morgen und übermorgen.

Wie so oft und auch gewünscht entwickelte sich eine intensive Diskussion zwischen den Teilnehmern und den Referenten. Was uns besonders freut ist das sehr gute Feedback unserer Teilnehmer.

Wir planen dieses Forum im kommenden Jahr aufgrund der positiven Resonanz wieder stattfinden zu lassen – am 21. November 2017 laden wir Sie herzlich in unseren Marstall in Baden-Baden ein.

Impressionen des Tages bietet unser Kurzfilm – schauen Sie selbst!

Liebig & Partner, unternehmensberatung, recruiting, personalentwicklung, innovationsmanagement, organisationsentwicklung, unternehmensberater, personalberatung, strategieentwicklung, strategieberatung, marketingberatung, vertriebsberatung, managementberatung, human ressource management

Mitarbeiterführung – cool und konservativ

Mitarbeiter bevorzugen Arbeitgeber, die ihnen Freiheiten lassen und es gleichzeitig Wert sind, sich zu binden. Ein Widerspruch. Na und?

In Zeiten knapper werdender Mitarbeiter ist Employer Branding ein Wort der Stunde. Doch was macht einen Arbeitgeber in den Augen bestehender und potentieller Mitarbeiter attraktiv? Um es kurz zu machen: Hip ist ein hoher Freiheitsgrad. Neben objektiveren Vergütungssystemen punkten Arbeitgeber vor allem mit noch flexibleren Arbeitszeitmodellen, ergebnisorientierter statt sequentieller Führung, projektbezogeneren Verträgen und möglichst hierarchiefreien internen Netzwerken und Zusammenarbeitsmodellen.

Beim Auf- oder Ausbau ihrer Arbeitgebermarke tun Unternehmen aber gut daran, nicht einseitig in diese neuen, teils digital getriebenen Arbeitsrealitäten zu investieren. Denn so paradox es klingt, fragt man Mitarbeiter, was ihnen bei ihrer Arbeit wichtig ist, überrascht weniger ihr Wunsch nach mehr Freiheiten als ihre gleichzeitige Sehnsucht nach konservativen Werten. Von ihrem Arbeitgeber erwarten sie Ehrlichkeit, eine wertschätzende Führungskultur und höchstmögliche Zuverlässigkeit im Team. Das Unternehmen, in dem sie arbeiten, soll ihnen Heimat bieten, selbst wenn sie einen Großteil ihrer Arbeitszeit im Homeoffice verbringen. Mitarbeiter von heute sind freiheitsliebend und werteverbunden.

Ein anziehender Arbeitgeber vereint, was sich auf den ersten Blick nicht vereinen lässt: Er entwickelt sich einerseits dynamisch mit der sich rasant entwickelnden Produkt- und Leistungswelt und setzt ihr andererseits bleibende innere Werte entgegen. Denn Werte strahlen gerade in bewegten Zeiten Verlässlichkeit und Sicherheit aus. Zeitlos überdauern sie Trends und sind gemeinsamer Nenner heterogener Mitarbeiterzielgruppen.

Ob man es Wertesystem, Leitbild oder gar Verfassung nennt – im Kern der Arbeitgebermarke geht es um das gelebte Menschenbild, darum, wie Menschen im Unternehmen miteinander umgehen. Die schlechte Nachricht: Ein Wertesystem lässt sich vom Top-Management nicht frei erfinden, nur weil man es arbeitsmarktbedingt gerade braucht. Die gute Nachricht: Durch Basisarbeit kann man es im Unternehmensalltag finden oder, falls es stiefmütterlich behandelt wurde, wiederfinden.

Ausgangspunkt dafür sind Mitarbeiterbefragungen. Ein idealerweise quer durch Bereiche, Hierarchien und Betriebszugehörigkeiten besetztes Team filtert aus den Ergebnissen die wesentlichen Kernwerte des Unternehmens heraus. Gelingt es, diese intern nicht nur zu kommunizieren, sondern auch zum Leben zu erwecken, entwickeln sie bei den Mitarbeitern Bindungsqualität und mit der Zeit Anziehungskraft auf mögliche Stellenbewerber. In Sachen Employer Branding sind die Mitarbeiter die wichtigsten, weil glaubwürdigsten Botschafter. Sie tragen die Werte der Arbeitgebermarke nach außen – in ihr persönliches Umfeld und zunehmend in die sozialen Netzwerke.

Liebig & Partner, unternehmensberatung, recruiting, personalentwicklung, innovationsmanagement, organisationsentwicklung, unternehmensberater, personalberatung, strategieentwicklung, strategieberatung, marketingberatung, vertriebsberatung, managementberatung, human ressource management

Sind häufige Jobwechsel karrierefördernd?

Immer wieder werde ich von meinen Mandanten oder im Freundeskreis gefragt, ob häufige Jobwechsel gut oder schlecht sind, wenn man sich bewerben will.

Die meisten gehen davon aus, dass es besser ist, sehr lange beim selben Arbeitgeber gearbeitet zu haben. Das ist leider nicht immer richtig.

Jobhopper will keiner

Sicherlich, wenn Sie immer wieder innerhalb kurzer Zeit (z.B. im Jahresrhythmus) Ihre Jobs wechseln, werden Sie schnell zum Jobhopper abgestempelt. Arbeitgeber gehen dann davon aus, dass Sie auch beim neuen Unternehmen nur sehr kurze Zeit bleiben werden – Ihre Chancen im Bewerbungsprozess sinken rapide.

Wann ist der richtige Zeitpunkt den Job zu wechseln?

Diese Frage ist sicherlich nicht pauschal zu beantworten. Sie sollten schon grundsätzlich immer drei bis fünf Jahre in einer Position bleiben. Wichtig dabei ist aber – wenn Sie sich nicht mehr weiterentwickeln können und die Aufgabe nur noch zur Routine wird – dann ist es höchste Zeit die Aufgabe oder den Arbeitgeber zu wechseln.

Was bringen häufigere Jobwechsel?

Zu den wichtigsten Erfolgsfaktoren auf dem Arbeitsmarkt gehören heute aktuelles Wissen und große Erfahrung. Jedes Unternehmen arbeitet anders, hat andere Abläufe und Prozesse, dies hilft Ihnen Neues zu lernen und ein „Scheuklappendenken“ zu verhindern. Außerdem steigern neue herausfordernde Aufgaben in der Regel nicht nur die Motivation, sondern auch den Spaß an der Arbeit.

Eine der schönsten „Nebenwirkungen“ der Jobwechsel ist, dass Sie ganz nebenbei auch Ihren Marktwert steigern – dies zahlt sich aus meiner Erfahrung sehr häufig auch finanziell aus, oder führt zu einem beruflichen Aufstieg.

Außerdem helfen häufigere Wechsel auch Interviewsituationen zu trainieren – man wird in der Regel dadurch selbstbewusster und kann seine eigenen Stärken besser „verkaufen“. Gerade in der heutigen Zeit ist aber auch wichtig, berufliche Netzwerke aufzubauen – auch dabei helfen die Jobwechsel.

Ihnen ist Sicherheit wichtig?

Viele Arbeitnehmer wechseln Ihren Job nicht, weil sie Angst vor Veränderung haben oder glauben, die Probezeit nicht zu bestehen.

Ich kann diese Ängste nachvollziehen.

Allerdings sollte niemand glauben, dass es heutzutage noch Karrieren gibt, bei welchen Sie nach der Ausbildung oder dem Studium in ein Unternehmen eintreten und auch dort in Rente gehen.

Auch nach einem Tarifvertrag unkündbare Mitarbeiter können in schwierigen Unternehmenssituationen gekündigt werden!!

Wichtig ist dabei aber, dass Sie die richtige Aufgabe und die richtige Firma finden, dann ist das Risiko in der Probezeit gekündigt zu werden extrem gering. Bleiben Sie also im Vorstellungsgespräch authentisch und bei der Wahrheit.

Auch Unternehmen suchen heute nach Mitarbeitern, die einige Jahre bleiben. Viele Unternehmen haben aber auch erkannt, dass eine gewisse Fluktuation ihnen hilft gut qualifizierte, neue Mitarbeiter an Bord zu nehmen. Langjährige Karrieren auf derselben Position werden daher auch in vielen Unternehmen immer kritischer gesehen.

Foto: “Pressmaster/Shutterstock”

Liebich & Partner, Unternehmensberatung, Unternehmensberater

Liebich & Partner – und die Kunst sich behutsam zu entwickeln.

Wir haben unsere Website überarbeitet, erneuert und ein wenig nachgedacht…

Entwicklung und Wandel sind selten voneinander trennbar – das erleben wir selbst immer wieder und von neuem. Die Komplett-Überarbeitung unserer Website mag als gutes Beispiel dafür dienen. Denn der eigentliche Treiber der neuen Seite war unsere Entwicklung und unser Wandel – das Design, Look & Feel, Texte und die zentrale Frage nach dem Weglassen waren die Ergebnisse dieses Nachdenkens.

Jetzt haben wir uns nach 5 Jahren getraut unser Erscheinungsbild zu verändern und unsere interne Weiterentwicklung auch nach außen zu kehren. Und wir sind stolz auf das was nun unter www.liebich-partner.de zu sehen ist.

Zum einen haben wir unser Beratungsportfolio neustrukturiert – in insgesamt neun Kompetenzfeldern repräsentieren wir nun unsere tiefe Expertise mit den starken Berater-Persönlichkeiten, die uns seit vielen Jahren und Jahrzehnten erfolgreich machen. Zum anderen haben wir für uns entdeckt oder wiederentdeckt, dass das Kombinieren und Verbinden von Kompetenzen und Persönlichkeiten unsere herausragende Stärke ist. Ob Strategie und Personalentwicklung, ob Internationalisierung und Prozess-Optimierung, ob Innovation und Vertrieb miteinander verknüpft werden: am Ende steht immer ein Ziel und ein Ergebnis, an dem wir uns messen lassen.

Fast zwangsläufig haben wir in unserem Selbstverständnis aus einem unscheinbaren „&“ eine starke Botschaft gemacht: Liebich & Partner – Die &AG! Das sieht auf den ersten Blick ein wenig „sperrig“ und nach Startup aus, wir haben im Rahmen unser Weiterentwicklung jedoch erkannt, dass wir ungewöhnlich gut und erfolgreich im Verbinden sind – verbinden von Ideen, verbinden und zusammenführen von Teams, verbinden von Kompetenzen, verbinden von Lösungen und letztendlich auch nach innen gerichtet die Verbindung von Menschen. Auch hier eine sichtbare Folge unseres Handelns: wir sind stärker denn je auf dem Weg zur Partnergesellschaft und glauben konsequenter denn je an die Kraft eines Führungsteams. Deshalb dürfte es alles andere als ein Zufall sein, dass die Menschen, unserer Mannschaft visuell im Vordergrund der Seite stehen. Wir arbeiten mit Menschen, jeden Tag und mit hoher Leidenschaft. Das sind wir übrigens auch jeder Art von „4.0.“ schuldig. Die Digitalisierung ist ein wichtiger aktueller Treiber der Zukunftsfähigkeit, der am Ende aber nur mit – nicht ohne – Menschen funktioniert.

Der letzte Punkt im Rahmen unserer neuen Website: Fokussierung und Konzentration auf das Wesentliche – ein kluger Mensch hat einmal gesagt: „Ich habe keine Zeit für einen kurzen Brief, deshalb schreibe ich einen langen“, wir hätten nie gedacht, dass es so viel Kraft und Energie kosten würde, Inhalte und Botschaften auf den entscheidenden Punkt in der Aussage zu bringen. Dabei haben wir viel gelernt und werden manches noch besser machen dürfen.

Am Ende wünschen wir Ihnen viel Freude, viel Inhalt, viel Klarheit mit unseren neuen Seite und freuen uns jederzeit und uneingeschränkt über ihr ehrliches Feedback.

Ihr Liebich & Partner Team

L& P Forum, Baden-Baden, Liebig & Partner, unternehmensberatung, recruiting, personalentwicklung, innovationsmanagement, organisationsentwicklung, unternehmensberater, personalberatung, strategieentwicklung, strategieberatung, marketingberatung, vertriebsberatung, managementberatung, human ressource management

Ist die Personalabteilung erfolgsentscheidend?

Ein er­folg­rei­ches Un­ter­neh­men. Die Aus­rich­tung stimmt. Die Pro­duk­te stim­men. Viel Er­fah­rung und gute Ar­beit haben das Un­ter­neh­men nach vorne ge­bracht und die Zei­chen ste­hen wei­ter auf Ex­pan­si­on al­ler­dings ty­pi­scher­wei­se unter immer här­te­ren Be­din­gun­gen. Jetzt muss die Be­leg­schaft schnell, deut­lich und qua­li­fi­ziert mit­wach­sen und/oder wei­ter­ent­wi­ckelt wer­den. Wel­che Be­deu­tung kommt dabei der Per­so­nal­ab­tei­lung zu?

Das Pro­blem: Man hat bei all der Dy­na­mik der letz­ten Jahre die Ent­wick­lung des ei­ge­nen Per­so­nal­be­reichs ver­ges­sen und ver­kannt wel­chen stra­te­gi­schen und kom­mer­zi­el­len Bei­trag der Per­so­nal­be­reich leis­ten könn­te. Kein Ein­zel­bei­spiel, son­dern Rea­li­tät in vie­len Un­ter­neh­men. Der Stel­len­wert der Per­so­nal­ar­beit für den Er­folg eines Un­ter­neh­mens wird allzu häu­fig un­ter­schätzt. Statt Per­so­na­ler von vorn­her­ein in Gre­mi­en, Stra­te­gie­ar­beit und Re­gel­kom­mu­ni­ka­ti­on als voll­wer­ti­ge Mit­glie­der ein­zu­bin­den, wer­den sie oft nur unter fer­ner lie­fen und am Rande in­for­miert. Erst im letz­ten Mo­ment, wenn alle Ent­schei­dun­gen ge­trof­fen sind, wer­den sie hin­zu­ge­zo­gen, so dass sich ihre Ar­beit aufs Feu­er­lö­schen und Ad-hoc-Ak­tio­nen re­du­ziert. (…)

Wol­len auch Sie ein Ver­ständ­nis für Me­tho­den er­hal­ten, die zur Ent­wick­lung der Un­ter­neh­mens­stra­te­gie ver­wen­det wer­den und In­stru­men­te ken­nen­ler­nen, die Sie bei der Ge­stal­tung Ihrer künf­ti­gen HR-Stra­te­gie un­ter­stüt­zen? Dann mel­den Sie sich zum Fach­fo­rum „Stra­te­gi­sche Aus­rich­tung HR im Mit­tel­stand“ bei uns in Ba­den-Ba­den an.