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Liebig & Partner, unternehmensberatung, recruiting, personalentwicklung, innovationsmanagement, organisationsentwicklung, unternehmensberater, personalberatung, strategieentwicklung, strategieberatung, marketingberatung, vertriebsberatung, managementberatung, human ressource management

LuPe 22 – Die neue Ausgabe ist da!

Wo man hinschaut, ob politische oder gesellschaftliche Entwicklung, ob Digitalisierung, lange Zeit gültige Maßstäbe gehen verloren. Man weiß nicht mehr, was man wie bewerten soll. Verunsicherung ist die Folge. In dieser Maßlosigkeit liegen ebenso Risiken wie Chancen. Nehmen wir den Unternehmenserfolg. Er wird üblicherweise nach Wachstum, Größe und Profitabilität bemessen. Doch vielleicht misst er sich künftig an Kernkompetenzen, Innovationskraft oder Humankapital und es ist Zeit, diese Faktoren anders oder überhaupt zu bewerten.

Lassen Sie uns in diesen unsicheren Zeiten im Bewusstsein der Risiken die Chancen nutzen – mehr dazu in unsere LuPe 22.

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Scala mobile – Wie sich Unternehmen eigene Maßstäbe setzen

Scala mobile. Ein schönes Wort. Im Italienischen steht es für Rolltreppe, in diesem Artikel für die Idee beweglicher, gleitender Messgrößen. Doch dazu später. Wir leben in Zeiten zunehmender Maßlosigkeit. Wachstumsziele schnellen in die Höhe, macht der Wettbewerber ein Rekordplus, will man zumindest gleich ziehen oder noch eins draufsetzen. Durch das Ganze schwingt ein Schuss Gier, der das eine oder andere Unternehmen die eigenen Potentiale vergessen lässt. Das Ziel ist ihnen im Weg. Maßlosigkeit hat zudem ihren Preis. Die Autobranche erfährt es gerade.

Die Digitalisierung konfrontiert Wirtschaft und Gesellschaft mit noch einer anderen Form der Maßlosigkeit. Sie macht Dinge möglich, die bislang undenkbar sind. Hier gibt es noch keine Maßstäbe, an denen man sich orientieren kann. Daraus ergeben sich der Zwang und die Freiheit, einen neuen Weg zu suchen und noch schlimmer – statt Gewissheiten gibt es in unserer komplexen, enttraditionalisierten Welt nur Multioptionalität – sich unter den vielen möglichen für den einen zu entscheiden.

Um in der Maßlosigkeit (s)ein Maß zu finden, gibt es erfahrungsgemäß zwei Vorgehensweisen. Die erste, um nichts falsch zu machen, macht man es wie früher oder wie die anderen. So geht man vermeintlich auf Nummer sicher. Doch darin liegt zum einen die Gefahr des Stillstands, zum anderen, dass man nicht einzigartiger, sondern immer gleicher wird. Statt seine Freiheit zu nutzen, verharrt man im Mainstream oder setzt durch die Übernahme fremder, unpassender Maßstäbe womöglich die Existenz des eigenen Unternehmens aufs Spiel.

Die Alternative ist, zu versuchen ein eigenes neues Maß zu finden. Dabei hilft die Idee der Scala mobile. Wenn Unternehmen sich darauf besinnen, wer sie sind, was ihnen wichtig ist, was sie warum und wie machen – es geht also um das, was das Unternehmen im Kern ausmacht und immer gültig ist –, finden sie ein inneres Maß, das ihnen in Zeiten äußerer Maßlosigkeit Richtung, Takt und Geschwindigkeit weist. Selbstverständlich muss sich das Unternehmen aber in einem Umfeld messen, in dem sich die wirtschaftlichen, gesellschaftlichen oder auch technologischen Rahmenbedingungen stetig ändern. Das Bild der Scala mobile erlaubt nun, an das, woran sich das Unternehmen innerlich selbst misst, gleitende Messgrößen anzulegen. Alle Entscheidungen werden konsequenterweise in Auseinandersetzung mit den eigenen Maßstäben getroffen. Statt sie zu betonieren, werden sie flexibel verschoben. Dadurch gerät auch das, was mit ihnen gemessen wird, niemals aus dem Blick.

Das hat den Vorteil, dass das Unternehmen die Spur hält und sich beispielsweise nicht gefährdet, indem es Ziele wählt, mit denen es über die ihm angemessenen Ziele hinausschießt. Das hat den Nachteil, dass es unbequem ist. Man muss immer wieder von Neuem für sich abwägen und braucht im Zweifelsfall die Fähigkeit Nein zu sagen. Eine Herausforderung für das Rückgrat der Führungspersönlichkeiten und ein Hinweis auf fortgeschrittene Unternehmenskultur.

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Millenials – Wie maßlos sind sie denn?

Die Millenials, gerne auch Generation Y genannt, haben eigene Vorstellungen von der Arbeitswelt. Auf Unternehmensseite ist gar von überzogenen Ansprüchen die Rede. Zeit für eine genauere Betrachtung.

Über die Millenials wird viel spekuliert. Nach den einen sind sie in krisengeschüttelten Zeiten aufgewachsen, nach den anderen in wohlbehüteter Stabilität. Man attestiert ihnen mal hohes Burnout-Risiko, mal hohe Burnout-Resistenz. Persönlichkeitsurteile reichen von verwöhnte Egoisten bis unsichere Wesen. Unbestreitbar ist: Die Millenials sind digital sozialisiert. Mit allen damit verbundenen Folgen. Ein Teil ihres Soziallebens spielt in der virtuellen Welt. Übers Internet sind sie gewohnt, jederzeit und überall auf Informationen zuzugreifen. Sie haben gelernt, dass sie alles, von Freunden über Filme bis zu Dates, sofort per Tastendruck oder “Wisch” erhalten. Instant Satisfaction, die im wirklichen Leben eher selten ist.

Einig scheinen sich die Generationsvertreter darüber hinaus in ihrer Grundhaltung zur Arbeit zu sein. Sie suchen nach sinnvollen Aufgaben, wollen selbstbestimmt agieren. Die Möglichkeit, sich zu entfalten, kann dabei durchaus wichtiger als Geld sein. Statt dem Beruf und der Karriere alles unterzuordnen, sollen sie in Einklang mit Familie, Freunden, Freizeit stehen. Der Begriff Work-Life-Balance trifft es allerdings nicht ganz. Es geht nicht um Arbeit hier und Leben da. Die Millenials leben auch in der Arbeit. Da ist es nur folgerichtig, dass ihnen wertebasierte Zusammenarbeit in Unternehmen wichtig ist. Ist das vermessen? Eigentlich nicht! Vielmehr entspricht es wohl einem – zumindest in den Reihen der gut Qualifizierten –generationsübergreifenden Wunschbild von Arbeit.

Ein wichtiger Punkt mit Blick auf die Arbeitgeberattraktivität von Unternehmen. Denn ja, es ist wichtig, attraktiv für Millenials zu sein. Sie bringen neue Ideen und digitale Kompetenz ins Unternehmen. Und nein, es geht nicht darum, sie maßlos zu bedienen. Es gilt Rahmenbedingungen zu schaffen, die für alle Mitarbeiter angemessen sind. Die Rahmenbedingungen müssen nicht den besten Mehrwert für die Millenials generieren, sondern letztendlich sicherstellen, dass man das Unternehmen vor dem Hintergrund seiner Werte und Ziele gemeinsam weiterbringt.

Massagen, Kicker und Veggieburger sind so gesehen verjüngende Kosmetik, die man machen oder auch lassen kann. Attraktivität sichern sich Unternehmen, die grundlegend an sich arbeiten. An ihrer Transparenz: Offene, gerechte Information ist Voraussetzung dafür, dass Arbeit im übergeordneten Rahmen Sinn ergibt und ein zielführendes Gemeinschaftsgefühl entsteht. An ihrer Geschwindigkeit: Neben den Millenials erwartet auch das wirtschaftliche Umfeld schnelles Agieren. An ihrer Organisation und ihren Führungsstrukturen: Denn Hierarchien bremsen wo Kommunikation, Teamarbeit und eigenverantwortliches Handeln effizienter sind. An ihrem Vertrauen, das heißt an flexiblen Arbeitszeiten und -modellen: Schließlich ist nicht entscheidend wie lange ein Kopf im Büro, sondern bei der Sache ist.

Es spricht viel dafür, den Millenials maßvoll entgegenzukommen. Aber auch die Millenials müssen lernen. Zum einen, dass das reale Miteinander im Unternehmen anders ist als das virtuelle. Zum anderen, dass man sich manches, was man will, erst erarbeiten muss. Mentoring kann ein Weg dazu sein, am besten eines, bei dem die Generationen gegenseitig voneinander lernen.

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Zweierlei Maß. Wenn sich Mitarbeiter und Unternehmen trennen.

Wenn Unternehmen sich von einem Mitarbeiter trennen, liegt das in vielen Fällen nicht am Mitarbeiter, sondern an veränderten Maßstäben im Unternehmen. Doch anstatt das zu benennen, lassen viele Unternehmen den Mitarbeiter allein mit der sinnlosen Frage „Was habe ich falsch gemacht?”.

Unternehmen entwickeln sich. Maßstäbe an Mitarbeiter ändern sich. Auslöser gibt es viele: Umstrukturierungen oder Rationalisierungen, Zukäufe oder Verkäufe von Unternehmensbereichen. Im globalisierten Markt kommen Fusionen und Übernahmen durch Firmengruppen hinzu. Manchmal reicht auch schon ein neuer Chef, um bislang gültige Maßstäbe zu verschieben. Das macht deutlich, dass neben den eher objektiv nachvollziehbaren Ansprüchen an die fachlich-formale Qualifikation und an das Verhalten eines Mitarbeiters in der Regel auch subjektive, zwischenmenschliche Komponenten beeinflussen, ob ein bislang geschätzter Mitarbeiter weiterhin der passende ist.

Ist er es nicht, entsteht eine Situation, mit der Unternehmen und Führungskräfte oftmals überfordert sind. Und das, obwohl die Unternehmenskultur in der Regel Orientierung gibt, indem sie Offenheit, Fairness und Wertschätzung im gegenseitigen Umgang reklamiert. Doch im Trennungsfall werden diese Werte nur selten unter Beweis gestellt. Man versucht, den Mitarbeiter möglichst schnell loszuwerden und ihm zu beweisen, dass er es nicht mehr kann. Das Unternehmen verliert zu Lasten der Arbeitgeberattraktivität an Glaubwürdigkeit und Authentizität. Da nützen auch noch so viele Hochglanzbroschüren nichts, in denen Mitarbeiter als höchstes Gut beschworen werden. Die bestehende Diskrepanz zwischen Worten und Taten belegt die aktuelle Umfrage eines Beratungsunternehmens. Nach ihr wird professionelles Trennungsmanagement zwar mehrheitlich als wichtiges Managementthema bewertet, aber nur wenige Unternehmen setzen diese schwierige Führungsaufgabe aktiv und angemessen um.

Der erste Schritt zu professionellem Trennungsmanagement: Dazu stehen, wenn Mitarbeiter durch Maßstabsverschiebungen nicht mehr zum Unternehmen passen. Die offene Kommunikation erleichtert dem Mitarbeiter zwar nicht die Trennung, aber deren Verarbeitung. Er hat meist nichts falsch gemacht, muss nicht unnötig mögliche Fehler bei sich suchen. Wie man kommuniziert, ist ebenso entscheidend. Der Mitarbeiter hat häufig über Jahre gute Leistungen fürs Unternehmen erbracht. Das zu wertschätzen, ist Aufgabe der Führungskraft im Trennungsgespräch. Im zweiten Schritt geht es darum, betroffenen Mitarbeitern Orientierung und Unterstützung für eine berufliche Zukunft zu bieten. Das gelingt mit Hilfe einer Outplacementberatung, deren Ziel es ist, für den Mitarbeiter wieder das Passende zu finden.

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Maßlose Digitalisierung – Alles, was geht.

Social Media, Industrie 4.0, Internet of Things. In der Digitalisierung liegt die Zukunft. Bei aller Euphorie über die Chancen, es gibt auch Risiken für Mensch, Gesellschaft und Unternehmen.

Gleich vorweg, es ist irrelevant ob man dafür oder dagegen ist, die Digitalisierung kommt. Und sie steckt voller Möglichkeiten. Ein Beispiel ist die digitale Fertigung. Unternehmen gewinnen durch sie an Effizienz, Schnelligkeit und Flexibilität, so dass sie einer großen Masse an Kunden individualisierte Produkt bieten können. In annehmbarer Zeit und Qualität, zu einem annehmbaren Preis. Für den deutschen Markt in Billiglohnländern zu fertigen, wird überflüssig. Jobs kehren, zwar in geringerer Zahl, dafür höher qualifiziert, zurück. Die Wertschöpfung erfolgt im Land. Was will man mehr?

Doch machen wir uns nichts vor. Technik lässt sich nicht nur zum Guten nutzen. Der Mensch macht mit ihr erfahrungsgemäß alles, was geht. Die einen suchen in der entpersonalisierten digitalen Welt Freunde, die anderen schreiben menschenverachtende Hasskommentare. Die einen verbreiten seriöse Information, die anderen lancieren Fake News zur Manipulation. Hinzu kommt, dass man in dieser Welt mit eigenen Daten zahlt, einer Fremdwährung, deren Wert man nicht einschätzen kann. Zumal in der Regel undurchsichtig bleibt, welche Daten man eigentlich preisgibt und was mit ihnen geschieht. Erst im Nachhinein stellt man überrascht fest, wer alles Informationen über einen hat, die man gefühlt nie weitergegeben hat. Werden Verbraucher, Bürger, Menschen gläsern?

Auch das digitalisierte Arbeitsleben birgt neben Chancen Risiken. Steigende Geschwindigkeit und Transparenz sind zwar per se positive Entwicklungen, können je nach Unternehmenskultur aber ins Negative umschlagen. Sie befördern den Anspruch nach unbegrenzter Mitarbeiterverfügbarkeit. Doch den Server nach Feierabend abzuschalten, macht in der globalisierten Wirtschaftswelt keinen Sinn. Wie also umgehen mit den Menschen im Unternehmen? Braucht es netzfreie Zonen in- und außerhalb des Unternehmens? Werden Chefs der Versuchung der totalen Mitarbeiterüberwachung widerstehen?

Nicht die Technik ist gut oder böse. Es liegt in der Verantwortung jedes einzelnen Unternehmens, ob es aus reiner Technikverliebtheit maßlos digitalisiert oder sich im Bewusstsein möglicher Auswirkungen auf Mensch und Gesellschaft selbst ethische Grenzen setzt. Digitalisierung darf kein Selbstzweck sein. Es gilt Schritt für Schritt auszuprobieren, wie und für was man die Technik sinnvoll nutzen kann, wie weit man geht, ohne die genauen Folgen zu kennen, und mit hoher Wachheit zu reflektieren, welche Vorteile, aber auch Nachteile es nicht nur dem Unternehmen, sondern allen Beteiligten bringt. Maßvolle Digitalisierung ist eine Gratwanderung.

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Digitale Transformation – Die Unendlichkeit des Werdens.

Während Start-ups direkt in die digitale Zukunft abheben können, stehen etablierte Unternehmen vor der Herausforderung der digitalen Transformation. Auch bei ihnen hat die digitale Technik längst Einzug gehalten. Was fehlt, ist die digitale Kultur. Erst wenn die Organisation beginnt, in den Möglichkeiten der Digitalisierung zu denken und zu handeln, können digitalisierte Unternehmen die Potentiale voll ausschöpfen.

Dass digitale Kultur sich nicht automatisch aus der Nutzung der Technik ergibt, zeigt folgendes Beispiel: Die in Unternehmensabteilungen erfassten Daten werden üblicherweise nur in Auszügen und gezielt über Abteilungsgrenzen hinaus kommuniziert. Der Absender bestimmt aktiv, was welcher Empfänger wissen darf. Das birgt die Gefahr, dass dem anderen, aus Unwissenheit, was für ihn relevant ist, Informationen vorenthalten werden. In digitalen Kulturen sind Daten dagegen offen zugänglich. Wissen wird mit allen geteilt. Der Empfänger, oder besser jeder Nutzer des gemeinsamen Datenpools, entscheidet aktiv, was für ihn relevant ist. Kulturelle Voraussetzungen dafür sind gegenseitiges Vertrauen sowie die Bereitschaft der Führung, Verantwortung zu delegieren und Macht abzugeben.

Selbst wenn der Kulturwandel von oben gewollt ist, „Umdenken“ und „Umhandeln“ lässt sich weder topdown verordnen noch von heute auf morgen umsetzen. Wie jeder normale Veränderungsprozess bedingt er systematische Organisationsentwicklung. Allerdings eine von ungeahnten Ausmaßen. Denn die Organisation macht sich nicht auf den Weg in ein absehbares neues Sein. Sie entwickelt sich bewusst ins Ungewisse. Sie begibt sich in einen Entwicklungsprozess, der nie zum Abschluss kommt, sondern endloses Werden ist.

Ihre Losgelöstheit, ihre Bereitschaft und ihre Fähigkeit zu fortlaufender Transformation, erlaubt es digitalen Kulturen in der VUKA-Welt, also im volatilen, unsicheren, komplexen und ambivalenten wirtschaftlichen Umfeld, agil zu agieren und Veränderungen proaktiv per Design statt reaktiv per Desaster anzustoßen.

Digitale Reinkulturen zeichnen sich durch Transparenz, Schnelligkeit, Fehlertoleranz – keine Sorge, in unabsehbarem Terrain macht man nur kleine Schritte – und Demokratisierung aus. Wie viel sich davon in etablierten Unternehmen umsetzen lässt, muss jedes für sich ausprobieren.

Um herauszufinden, in welchem Maß ein Unternehmen die digitalen Möglichkeiten für sich nutzen kann, reicht es jedoch nicht, ein paar Vertreter der digitalen Kultur einzustellen. Es braucht vielmehr Menschen, die sich kulturübergreifend bewegen können. Change-Agents, die einerseits die gewachsenen Zusammenhänge im Unternehmen verstehen, andererseits digital sozialisiert sind, die sowohl mit Menschen können als auch über das notwendige Methodenwissen verfügen. Sind sie im Unternehmen akzeptiert, können sie Unverständnis oder Missverständnisse auf beiden Seiten klären und zu Mittlern zwischen den Kulturen werden.

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FÜHRUNGSKRÄFTE 4.0: Erfolgsfaktor Mensch in einem immer schnelleren und komplexeren Unternehmensgeschehen.

Artikel von Andrea Schwan, erschienen in Praxis Kommunikation 01 | 2017

Kennzeichen der vierten industriellen Revolution ist die Nutzung intelligenter und digital vernetzter Systeme für die Produktion und den Handel von Gütern und Dienstleistungen. Es geht um die weltweite und exponentielle Entwicklung der Interaktion und Kommunikation von Menschen, Maschinen, Anlagen, Logistik und Produkten. „Die Digitalisierung als Basisinnovation von Industrie 4.0 entscheidet über die Zukunftsfähigkeit der europäischen Industrie: Gelingt es, die Möglichkeiten vernetzter und effizienterer Produktion und neuer Geschäftsmodelle zu nutzen, könnte Europa bis 2025 einen Zuwachs von 1,25 Billionen Euro an Bruttowertschöpfung erzielen.“ So steht es in der Studie „Die digitale Transformation der Industrie“, 2015 erarbeitet von Roland Berger Strategy Consultants im Auftrag des Bundesverbands der Deutschen Industrie, BDI.
Was heißt das nun für die Menschen, die diese Transformationsprozesse in den Unternehmen gestalten und steuern? Welche Art von Ausbildung und Begleitung brauchen Führungskräfte im Zeitalter von „Industrie 4.0“?

Hier zum ganzen Artikel als PDF-Datei (127 KB) Führungskräfte 4.0, Andrea Schwan

Die Gesamtausgabe Praxis Kommunikation 01 l 2017 erhalten Sie hier

Zukunftsforum - Geschäftsmodelle, Organisation, Infrastruktur

Transformationswege – Geschäftsmodelle – Organisation – Infrastruktur

Beim Zukunftsforum 2017 des Fraunhofer Instituts für Arbeitswirtschaft und Organisation steht am 23. und 24. Februar in Stuttgart die Neuerfindung der Innovation im Mittelpunkt. Disruptive Geschäftsmodelle, kollaborative und agile Arbeitsformen sowie smarte Technologien eröffnen ganz neue Möglichkeiten, die Arbeitswelt der Zukunft zu gestalten und unternehmerische Erfolge zu erzielen. Referenten aus dem In- und Ausland halten Impulsvorträge rund um die Themen Automatisierung von Wissensarbeit, Corporate Coworking, Labors für digitale Transformation und neue Geschäftsmodelle sowie zum Thema »The Big-Data-Society«. Gemischt mit interaktiven Elementen an »Innovation-Benches« wird mit den Teilnehmerinnen und Teilnehmern die Zukunft aktiv, erfolgreich und lebenswert gestalten. Live dabei sind auch unsere Kollegen Herr Steffen Hilser und Herr Christoph Siegel.

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Intelligente Marktbearbeitung: Wer wachsen will, braucht kluge Modelle

Unser Modell der integrierten Marktbearbeitung räumt mit der klassischen Trennung zwischen Vertrieb, Marketing und Service auf. Das verbindende Ziel heißt effizienter Markterfolg. Einheitliche Botschaftsgerüste sichern die durchgängige Marktkommunikation.

Vor­trag von Nor­bert Wölbl auf der Messe Ad­ver­ti­se+ der Lauffs Wer­be­mit­tel-Ser­vice GmbH im Fe­bru­ar 2017.

Interesse am Thema – auch im internationalen Umfeld? Am 16. März 2017 fin­det bei Lie­bich & Part­ner ein Forum zum Thema „In­ter­na­tio­na­le Märk­te ef­fi­zi­ent be­ar­bei­ten“ statt. Wei­te­re In­for­ma­tio­nen er­hal­ten Sie hier

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Jobwechsel: Bleiben Sie noch oder gehen Sie doch?

Vielleicht kommt Ihnen die folgende Situation bekannt vor: Freunde oder Bekannte aus Ihrem Umfeld wechseln die Firma und schildern begeistert die tollen Möglichkeiten im neuen Job. So baut sich in Ihnen unbewusst und evtl. ungeplant die Frage auf: Warum soll ausgerechnet ich dann noch in meinem bisherigen Job bleiben??

Warum nicht auch ich?

Natürlich kennt jeder die Tage, an denen man Frust erlebt, weil bspw. der Chef einen mehr oder minder berechtigt kritisiert wegen eines Fehlers oder Verhaltens, im wichtigen Projekt nichts vorwärts geht, Dinge zerredet werden, das Projekt sogar gescheitert ist, obwohl man viel Arbeit reingesteckt hat oder es eben Ärger mit den Kollegen gab. Solange diese Ereignisse nur temporär sind und unter den Beteiligten mit etwas Abstand besprochen und geklärt werden können, sind das keine ausschlaggebenden Gründe zum Gehen.

Lassen Sie sich nicht verrückt machen bzw. setzen Sie sich nicht unter selbstgemachten Handlungsdruck. Es wäre eine schlechte Idee, wenn Sie Wechseln einfach um des Wechselns willen.

Vergegenwärtigen Sie sich ganz bewusst auch Gründe, die für das Bleiben sprechen können:

Vertrauen und Förderung durch den Chef:  Mal abgesehen von einzelnen „Frust-Tagen“, wie oben beschrieben, erfahren Sie von Ihrem Vorgesetzten grundsätzlich Wertschätzung Ihrer Person sowie Lob und Anerkennung für Ihre Leistungen. Ihre Beurteilungen der letzten Jahre sind durchweg gut bis sehr gut.

Möglichkeit für neue Aufgaben und Projekte: Es muss ja nicht sofort eine neue Position oder Beförderung sein, aber Sie haben immer wieder Chancen, sich neuartigen und für Sie herausfordernden Aufgaben zu stellen, diese erfolgreich zu bewältigen und sich so auch inhaltlich weiterzuentwickeln. Darüber hinaus können Sie sich zu neuen Arbeitsinhalten und -methoden im Rahmen von Weiterbildungen up to date halten.

Arbeitsklima: Wenn Sie im Großen und Ganzen gerne mit Ihren Kollegen zusammenarbeiten, die Stimmung im Team gut ist und Ihnen die Arbeit mehrheitlich Freude bereitet.

Vereinbarkeit von Berufs- und Privatleben: Ihr Arbeitsort und ihre Arbeitszeiten ermöglichen es Ihnen, neben den beruflichen Anforderungen inklusive Reise- und Pendelzeiten genügend Zeit mit Familie und Freunden zu verbringen sowie Hobbies zu pflegen.

Sonderfall

Einen Sonderfall allerdings gibt es, der gegen einen Jobwechsel spricht, obwohl die o.g. Punkte nicht unbedingt zutreffen. Sollten bereits kurz nach Ihrem Start im neuen Job Gründe auftauchen, die eher für einen Wechsel sprechen, haben Sie zwei Möglichkeiten: Entweder Sie wechseln zügig noch im Rahmen Ihrer Probezeit oder Sie führen das Arbeitsverhältnis für ca. 2 Jahre fort, um nicht den Eindruck eines „Jobhoppers“ entstehen zu lassen und machen das Beste daraus.

All diese Punkte sollten Sie gründlich für sich selbst reflektieren und mit einer vertrauenswürdigen aber möglichst objektiven Person besprechen.

Zu guter Letzt

Auf jeden Fall empfiehlt es sich, eine endgültige Entscheidung über einen möglichen Jobwechsel nur unter Abwägung von Pro und Contra zu treffen und nie aus dem Affekt heraus. Seien Sie ehrlich zu sich selbst und bauen Sie keine „faulen Kompromisse“ ein. Oberstes Kriterium bei so einer wichtigen Entscheidung sollte sein, dass sie zu Ihnen und Ihrer Situation passt – egal was Andere für sich entschieden haben.

Foto: ”     ESB Professional/Shutterstock”