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hmm .... wie geht Erfolg durch Veränderung in der digitalen Welt?

LuPe 25 – Erfolg durch Veränderung in der digitalen Welt

Wie definiert sich Erfolg in Zukunft – geht es um Wachstum und Profit oder um mehr? Und wie lässt sich Erfolg angesichts der Dynamik der Welt erreichen? Erforderlich ist Mut zu Veränderung, Mut, sich treu zu bleiben, Mut zu Agilität. Eine Herausforderung sowohl für die Unternehmensführung als auch für die Mitarbeiter. Hmm…, Erfolg kommt eben nicht von ungefähr. Man muss ihn sich immer wieder neu erarbeiten.

“Hmm…” ist das Motto der LuPe-Ausgabe Nr. 25. Hier gelangen Sie zum Magazin.

v.l.n.r.: Vorstand Reiner Richter, Personalexperte Günter Walter und Generalbevollmächtigter Bernd Schwendemann

“Bewerber sollen Lust haben, bei uns zu arbeiten”

Volksbank Lahr lädt Unternehmer zur Informationsveranstaltung im Wertehaus ein

Lahr. Die gute Konjunktur und die demografische Entwicklung verschärfen den Fachkräftemangel, das spüren inzwischen auch zahlreiche regionale Unternehmen. Um die richtigen Bewerber zu gewinnen und die guten Mitarbeiter zu halten, müssen wir heute mehr tun, konnte auch Vorstand Reiner Richter bestätigen. Vor einigen Tagen hatte die Volksbank Lahr rund 80 regionale Unternehmern im Wertehaus zu Gast, um das spannende Thema genauer zu analysieren und Erfahrungen auszutauschen.

Wertvolle Tipps gab es vom Experten Günter Walter, Personalberater und Geschäftsführender Partner der Liebich & Partner Management- und Personalberatung AG aus Baden-Baden, von der WirtschaftsWoche ausgezeichnet als “Beste Personalberater 2017“. Aus seiner täglichen Praxis konnte er berichten, wie sich die Unternehmen heute im Wettbewerb um ihre wertvollste Ressource im Unternehmen, die motivierten Mitarbeiter, positionieren können. Es gehe darum, sie zu begeistern und zu binden, so Walter.

“Was tun Sie bisher schon für Ihre Mitarbeiter? Was macht Ihr Unternehmen so besonders?”, fragte der Personalexperte. Will man als attraktiver Arbeitgeber wahrgenommen werden, beginnt die Markenbildung zunächst intern, im eigenen Unternehmen, und dafür müsse man sich Zeit nehmen. “Ihre Mitarbeiter sind die wichtigsten Markenbotschafter!”, betont Günter Walter. Fast 40 Prozent der Bewerber schreiben keine Bewerbung, weil sie schlechte Bewertungen bei den einschlägigen Portalen wie Kununu gelesen haben.

Heute sei Bewerbern wichtig, dass es eine Unternehmenskultur gibt. Kommunikation und Führung, Flexibilität und Veränderungsbereitschaft spielen eine zentrale Rolle. Und insbesondere junge Leute wünschen sich mehr Feedback. Sie wollen wissen, wie sie arbeiten, was sie gut gemacht haben und was sie besser machen können. “Menschen brauchen persönliche Wertschätzung, Arbeitszeit ist Lebenszeit”, stellte Günter Walter deutlich heraus. Eine gelebte Feedbackkultur und regelmäßige wertschätzende Mitarbeitergespräche gehörten deshalb in jedes Unternehmen, so sein Rat. “Bewerber sollen Lust haben, bei uns zu arbeiten!”

Wichtig sei, dass sich die Unternehmen öffnen, Praktika anbieten und zeigen wie der Arbeitsalltag aussieht. Beim Recruiting neuer Mitarbeiter laufe zwar viel über Online-Portale und soziale Medien, am besten aber, so der Referent, sei immer noch die Direktansprache potenzieller Fachkräfte. Es lohne sich auch, in der Familie und bei Freunden über das eigene Unternehmen zu sprechen und Interesse zu wecken.

Der Bereichsleiter Firmenkunden, Bernd Schwendemann, bedankte sich bei Günter Walter für die spannenden Einblicke. Die Unternehmen werden sich noch viele Jahre mit diesem Thema beschäftigen, deshalb werde es weitere Angebote von der Volksbank geben, versprach er. Aber auch die Politik habe Aufgaben wahrzunehmen, um die Rahmenbedingungen für Veränderungen zu schaffen.

Quelle: Mit freundlicher Erlaubnis der Volksbank Lahr eG.
Foto: Volksbank Lahr eG

Frau macht Spagat vor Laptop

Employability erfordert Flexibilität bei beruflichen Veränderungen

In der Berufs- und Arbeitswelt werden permanente Veränderungen immer häufiger. Auch Stellenanforderungen oder Aufgabenfelder unterliegen diesem Prinzip. Die Fähigkeit zu Veränderung und Flexibilität im Denken und Handeln sind daher Schlüsselkompetenzen für Arbeitnehmer, um die eigene Wettbewerbsfähigkeit, die sogenannte Employability, auf Arbeitsmärkten und in Unternehmen zu stärken.

Wie optimieren Sie Ihre Employability?

Grundvoraussetzung um auf den Arbeitsmärkten wettbewerbsfähig zu bleiben ist, dass Sie sich regelmäßig und zukunftsgerichtet weiterbilden. Nutzen Sie die Angebote Ihres Arbeitgebers und investieren Sie ggf. selbst in fachliche und persönliche Weiterbildungen. Dieser Rat gilt für alle Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer – auch für diejenigen, die keine Karriere (mehr) machen wollen. Durch Weiterbildung erschließen sich neue und interessante Aufgaben in einem sich wandelnden Umfeld.

Steigern Sie Ihren individuellen Marktwert!

Aber nicht nur Weiterbildungen steigern Ihren Wert auf dem Arbeitsmarkt, sondern in der Regel auch Jobwechsel. Jede neue Aufgabe gibt Ihnen die Chance sich weiter zu entwickeln, Neues zu lernen und Erfahrungen zu sammeln. Das bedeutet nicht zwingend, dass Sie Ihren aktuellen Job kündigen müssen. Denn auch interne Wechsel erweitern den Horizont. Viele Unternehmen haben das erkannt und fördern solche internen Wechsel, auch als Teil eines Mitarbeiterbindungs- oder Entwicklungsprogrammes.

Keine Chancen mehr im bisherigen Unternehmen?

Sind Ihre Karriereoptionen im jetzigen Unternehmen erschöpft? Dann hilft nur ein Wechsel! Aber wie stellen Sie das am besten an? Eine klare Standortbestimmung ist die erste, notwendige Maßnahme.

Stellen Sie sich dazu folgende Leitfragen:

  • Wer bin ich? – was macht mich aus und unterscheidet mich von Anderen
  • Was kann ich? – was sind meine „Kernkompetenzen“, mein persönliches Alleinstellungsmerkmal (USP)
  • Was will ich? – wie sehe ich selbst meine weitere berufliche Entwicklung

Diese klare Reflexion des bisherigen beruflichen Werdegangs ist nicht leicht. Hier kann ein professioneller Karriereberater sehr hilfreich sein. Besonders auch sein Blick von außen, sein Fremdbild, hilft, die eigenen beruflichen Kompetenzen und Qualifikationen sowie die Persönlichkeit richtig einzuschätzen. Im nächsten Schritt gilt es abzugleichen, welche Anforderungen die Unternehmen an die vakante Position stellen und inwieweit Ihre Ausbildung und Ihre beruflichen Erfahrungen dazu passen.

Dies bedeutet aber nicht, dass Sie zwangsläufig alle genannten Anforderungen komplett erfüllen müssen. Auch wenn Ihr Profil nur zu 70 oder 80 Prozent passt haben Sie gute Chancen die Stelle zu bekommen. Dies allerdings nur, wenn Sie die „harten Faktoren“, wie z. B. Studium in einem speziellen Bereich, verhandlungssichere Englischkenntnisse, etc. auch erfüllen.

Trauen Sie sich auch, sich auf höherwertige Stellen zu bewerben, wenn Sie dies wollen. Bei der Auswahl der richtigen Stelle hilft Ihnen ein Karriereberater besonders. Er kennt viele Stellenprofile, die Unternehmen und Herausforderungen besonders gut und kann Ihnen konstruktiv zur Seite stehen.

Berufliche Pläne 2018

Quo Vadis – Berufliche Pläne 2018?!

Im Rückblick auf das vergangene Jahr sieht fast die Hälfte der Arbeitnehmer in Deutschland persönliches Steigerungspotenzial im eigenen Job. Diese Erkenntnis förderte eine repräsentative Studie des Online-Job-Portals Indeed zu tage. Hierzu wurden fast 3.000 berufstätige Personen in Deutschland befragt. Gute berufliche Pläne gehören für viele Menschen zum Start ins Jahr 2018.

44 Prozent der befragten Personen haben den Eindruck, dass sie 2017 nicht das Maximum aus ihrem Job herausgeholt haben. Immerhin kommen 37 Prozent aller Studienteilnehmer zu dem Schluss, dass sie für das kommende Jahr „gute berufliche Pläne” haben. Doch worin bestehen diese guten beruflichen Pläne? Was nehmen sich Arbeitnehmer konkret für 2018 vor?

Die eigene Karriere im Fokus

Die Job-Vorsätze sind vielschichtig, zielen aber im Kern darauf ab, die eigene Karriere entschiedener voranzubringen.

  • 44 Prozent der Befragten wollen 2018 mehr Projektverantwortung übernehmen.
  • 32 Prozent möchten an mehr Meetings teilnehmen. Wobei sogar 20 Prozent an Meetings teilnehmen möchte, die nicht unmittelbar mit eigenen Projekten zu tun haben.
  • 28 Prozent möchten ihre Karriere vorantreiben. Dafür stecken sie selbst im Privatleben zurück, um mehr Zeit und Energie in die Entwicklung ihrer beruflichen Laufbahn zu investieren.
  • 28 Prozent planen öfter im Home-Office zu arbeiten als im letzten Jahr.

Jobwechsel im ersten Quartal geplant

Erstaunlich ist, dass diejenigen Studienteilnehmer, die sich Job-Vorsätze für das nächste Jahr vornehmen, diese nicht wieder schnell verwerfen. 51 Prozent möchten aktiv dranbleiben. So verwundert es nicht, dass ein Jobwechsel für 40 Prozent der Befragten bereits im ersten Quartal 2018 zu den Vorhaben gehört, die sie angehen möchten.

Dies sind nur die wichtigsten Aussagen der aktuellen Studie. Die vollständigen Ergebnisse der Indeed-Studie finden Sie hier.

Gehören Sie zu denjenigen, die einen Jobwechsel ins Auge fassen? Dann hilft es Ihnen vielleicht, Ihre beruflichen Möglichkeiten mit einem professionellen Karriereberater zu reflektieren und konkrete Schritte für Ihren persönlichen Erfolg daraus abzuleiten.

 

Foto: “ArthurStock/Shutterstock.com”

Wir sind als Beste Personalberatung in Deutschland im Bereich Anlagen- und Maschinenbau

Liebich & Partner als beste Personalberatung ausgezeichnet

Das Votum von über 1150 Personalentscheidern spricht für uns

Die WirtschaftsWoche hat die Personalberaterszene 2017 zum zweiten Mal unter die Lupe genommen und ein Ranking der BESTEN PERSONALBERATER veröffentlicht. Liebich & Partner wurde dabei mit der höchsten Punktzahl als „Exzellente Personalberatung“ in der Kategorie Maschinen- und Anlagenbau/Industrie ausgezeichnet. Damit stärken wir unsere Position im Recruiting-Umfeld weiter. Das freut uns zum einen als Leistung des gesamten Teams, zum anderen bestätigt das unsere Entwicklung der letzten Jahre. Insgesamt wurden 1150 Personalentscheider von der IUBH Internationale Hochschule Bad Honnef durch das Team von Prof. Christel Gade befragt. Unterstützt wurde diese Umfrage von der Deutschen Gesellschaft für Personalführung, dem Bundesverband Deutscher Unternehmensberater und dem Verband Die Führungskräfte.

Starke Synergien durch Kombination von Management- und Personalberatung

Damit beweist Liebich & Partner einmal mehr, wie erfolgreich die ungewöhnliche Kombination aus Management- und Personalberatung am Markt greift. „Seit nun insgesamt drei Jahren haben wir kontinuierlich unseren integrierten Beratungsansatz verfolgt und ausgebaut. Dass wir nun auch auf der Ebene der Auszeichnungen die Ernte einfahren, freut uns außerordentlich“ so Günter Walter, als Geschäftsführender Partner verantwortlich für den Bereich Executive Search und Recruiting.

 

Auszug der Auswertung und Beschreibung der Methode zur Analyse der Besten Personalberater Deutschlands

Auszug der Auswertung und Beschreibung der Methode zur Analyse der Besten Personalberater Deutschlands

 

Link zur Pressemeldung

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Foto: Jörg Bongartz

Ein psychologischer Exkurs in die Entwicklung des Ichs

Wie ein Mensch mit Veränderungen, uneindeutigen Situationen oder Unsicherheiten umgeht, hängt davon ab, wie er sich selbst und die Welt sieht. Ein psychologischer Exkurs in die Entwicklung des Ichs.

Was den Menschen einzigartig macht, ist sein Selbst, seine Persönlichkeit, sein Ich. Dieses Ich bildet sich laut dem Schweizer Psychologen Jean Piaget während des Heranwachsens eines Menschen kulturunabhängig in aufeinanderfolgenden Entwicklungsstufen und in Auseinandersetzung mit der Umwelt  heraus. Durch Sinneswahrnehmungen, Beobachtungslernen, Experimentieren, aber auch durch äußere Zuschreibungen entwickelt das Kind über Denk- und Handlungsstrukturen eine eigene Vorstellung von seinem Ich und der Welt. Diese Denk- und Handlungsmuster werden über gemachte Erfahrungen laufend adaptiert, konkretisiert und differenziert. Passen vorgestellte und erfahrene Welt nicht mehr zusammen, transformiert das Ich schließlich seine inneren Strukturen. Es macht einen qualitativen Sprung auf die nächsthöhere Entwicklungsstufe. Der Mensch reift.

Ausgehend von diesen Erkenntnissen ist nach der amerikanischen Psychologin Jane Loevinger das Ich der Prozess, durch den ein Mensch seine inneren und äußeren Erfahrungen erlebt, organisiert und auf sie reagiert. Je höher entwickelt dieser Prozess ist – Loevinger unterscheidet zwischen zehn Stufen der Ich-Entwicklung –, desto stärker und reifer ist die Persönlichkeit. Unabhängig vom erreichten Level ist die Entwicklung im jungen Erwachsenenalter zumindest vorerst abgeschlossen und das Selbst-/Weltbild gefestigt. Doch auch danach kann der Mensch durch äußeren oder inneren Veränderungsdruck in seiner Persönlichkeit wachsen.

Starke, stabile Persönlichkeiten zeichnen sich nicht etwa dadurch aus, dass sie in ihren Vorstellungen und Positionen verharren. Ebenso wenig agieren sie opportunistisch. Sie sind vielmehr dazu in der Lage, im Wechselspiel zwischen Ich und Welt das Gleichgewicht zu wahren. Sie fühlen sich nicht als Opfer der Umstände, sondern gehen im Bewusstsein ihrer Selbstwirksamkeit konstruktiv mit der Umwelt und ihren Veränderungen um. Je reifer sie sind, sprich je höher sie sich in den Ich-Entwicklungsstufen befinden, desto besser können sie Mehrdeutigkeiten und Widersprüche integrieren – nach außen hin sichtbar als Toleranz. Sie respektieren andere Menschen und Meinungen. Sie handhaben ihre inneren Muster flexibel und sind wenn nötig bereit, alternative Handlungsoptionen zu suchen, um ihre Ziele zu erreichen. Ein starkes Ich wird sowohl sich selbst als auch der Welt gerecht.

Unternehmerischer Erfolg hängt auch im Zeitalter der Digitalisierung von Menschen ab und davon, ob diese trotz ständiger Veränderungen und einer unüberschaubaren Vielfalt an Optionen handlungsfähig bleiben. Es werden Menschen benötigt, die gelernt haben, ihre Denk- und Handlungsmuster immer wieder zu hinterfragen, zu adaptieren, zu transformieren. Menschen, denen bewusst ist, dass „Ich bin“ ein ständiges „Ich werde“ ist.

Recruitingprozess

Kann ich? Will ich? Pass ich? Fragen im Recruitingprozess

Vorbei die Zeiten, in denen sich Unternehmen bei der Mitarbeitersuche aus einem Defilee von Kandidaten den richtigen aussuchen konnten. Inzwischen ist es immer öfter umgekehrt. Der Kandidat entscheidet sich für einen Arbeitgeber seiner Wahl. Gut, wenn man da die Fragen kennt, die sich ein Kandidat während des Recruitingprozesses stellt.

Am Anfang steht die Frage der Qualifikation: „Kann ich?“ Die Selbsteinschätzung kann zutreffen oder auch nicht. Aktuell trauen sich Kandidaten eher zu viel zu. Hinzu kommt, dass Qualifizierung durch die Bologna-Hochschulreform nicht mehr so leicht einzuschätzen ist. Umso wichtiger ist es für Unternehmen, genau hinzusehen: Bei der Werdegangsperspektive z. B. auf den Wert einer Hochschulnote, auf Auslandserfahrung und bisherige Karriereschritte. Bei der Persönlichkeitsperspektive auf Intelligenzstruktur, Motivationslage, aber auch Gestik, Mimik und Ausdrucksvermögen. Bei der Zukunftsperspektive auf Leistungsreserven und Entwicklungspotentiale. Für Letzteres braucht man Erfahrung oder – objektiver – wissenschaftlich fundierte Potentialanalysen.

Antwort positiv. Dann steht der Kandidat vor der komplexen Frage: „Will ich?“ Hier geht es um die Attraktivität des Arbeitgebers, um sein Image, die Unternehmensgröße, den Digitalisierungsgrad, die Attraktivität und, immer wichtiger, die Sinnhaftigkeit seines Produkt- und Dienstleistungsangebots. Zudem müssen die Hygienefaktoren stimmen: Gehalt, Arbeitszeit und Flexibilität. Das wollen viele Unternehmen nur ungern hören, aber „Arbeit first“ war einmal, Partnerschaft und Familie gehen oftmals vor. Gerade junge, gut qualifizierte Mitarbeiter legen Wert auf geregelte Auszeiten und es muss schon drin sein, bei einem Kindergeburtstag mal früher zu gehen. Nicht zu unterschätzen ist die Standortfrage. Zum einen sind nicht wenige schon mit Anfang Dreißig samt Eigenheim immobil. Zum anderen wird in Partnerschaften aus „Will ich?“ ein „Wollen wir?“. Beide Partner brauchen berufliche Perspektiven. Darüber hinaus sollte das Angebot an Freizeit- und Sportmöglichkeiten, Kindergärten und Schulen stimmen.

Zum Schluss die schwierigste Frage: „Pass ich?“ Schwierig, weil der Kandidat auf Basis von zwei, drei Gesprächen nicht wirklich beurteilen kann, ob die menschliche Komponente stimmt, ob ihm die Vorgesetzten, die Kollegen, das Miteinander im Unternehmen liegen werden. Etwas Bekanntes aufgeben für etwas Ungewisses? Das Unternehmen steht in der Verantwortung – genauso dem Kandidaten wie sich selbst gegenüber. Personalentscheider, die sich nicht allein auf ihre Menschenkenntnis verlassen wollen, können z. B. über ein screeningbasiertes Verfahren wie HRCS® mehr Sicherheit erlangen. Dazu werden weniger gute, mittelgute und sehr gute Mitarbeiter gescreent und daraus ein Idealprofil für das Unternehmen oder den betroffenen Bereich abgeleitet. Je genauer ein Wunschkandidat dieses Profil trifft, desto besser passt er ins Unternehmen.

Warten macht es nicht besser. Der Arbeitsmarkt hat sich gedreht. Wollen Unternehmen im Wettbewerb um qualifizierte Fach- und Führungskräfte mithalten, sollten sie sich, statt alten Zeiten nachzutrauern, den neuen Anforderungen stellen und überlegen, wie Arbeit 4.0 geht.

Digitaler Wilder Westen

Ein Gespräch mit Prof. Dr. Alexander Mädche, Wirtschaftsinformatiker und Leiter der Forschungsgruppe Information Systems & Service Design am Karlsruher Institut für Technologie (KIT), über Menschen und Informationstechnologie (IT) in einer hochdynamischen Welt.

LuPe: Herr Professor Mädche, digitale Technologien verändern die Welt. Welche Rolle spielt dabei der Mensch?

Alexander Mädche: Eine zentrale. Unsere Welt ist nicht vollautomatisiert. Die besten technischen Systeme nützen nichts, wenn Menschen sie nicht zielgerichtet einsetzen können. Gute Technologie ist menschzentriert. Sie passt sich an den Menschen an. Das gilt auch für die Digitalisierung in Unternehmen. Es bringt wenig, blindlings zu digitalisieren, weil es eben technisch möglich ist. Digitale Transformation gestalten heißt, Passgenauigkeit zwischen Mensch, Aufgabe, Organisation und IT herzustellen.

Woran können sich Unternehmer bei der Digitalisierung orientieren? Macht Benchmarking angesichts Disruption und Multioptionalität noch Sinn?

Fundamental ist die Frage „Was will ich?“. Mehr Produktivität, zufriedenere Kunden oder innovative Geschäftsmodelle? Beim Erstgenannten können Benchmarking und der Einsatz von Standardsoftware Sinn machen. In den anderen Bereichen sind individuelle Wege eher vielversprechend. Nicht gut ist, alles gleichzeitig zu wollen. Besser, man setzt Prioritäten und nutzt die jeweils passende IT. Das ist schwierig, weil es nie nur die eine Antwort gibt. Die Vielfalt der technologischen Möglichkeiten ist größer. Ihr muss man sich gemäß seiner Ziele bedienen. Ohne Ziele geht gar nichts.

Wie holen sich Unternehmen die technologische Kompetenz ins Haus? Über Digital Natives?

Nein, das ist zu einfach gedacht. Ich glaube nicht an die Zweiteilung der Mitarbeiterschaft: alt gleich fachlich erfahren, jung gleich IT-erfahren. Es gibt Ältere, die sich in der IT bestens auskennen, und Jüngere, die nur Blödsinn damit machen. Wichtig ist, dass Unternehmen offener werden, dass Mitarbeiter sich helfen, voneinander auch aus Fehlern lernen, Best Practices austauschen und dass man in Teams die richtigen Leute zusammenbringt.

Wie lassen sich IT-Systeme an den Menschen anpassen?

Entscheidend sind neben den Zielen die Bedürfnisse der Nutzer. Hat man verstanden, welcher Anwender was mit dem IT-System machen soll, legt man es auf die jeweiligen Nutzungskontexte aus. Dabei prüft man kontinuierlich, wie man die Menschen bei ihrer Arbeit mit dem System noch besser unterstützen kann. Hohe Usability hilft, negative Erlebnisse zu vermeiden, und zielt auf effektive, effiziente IT-Nutzung. Über User Experience lassen sich zusätzlich positive Erlebnisse evozieren: So kann man die Anwender durch den Einbau spielerischer Elemente (Gamification) intrinsisch motivieren oder mittels persuasiver Gestaltungselemente (Nudging) in ihren Entscheidungen beeinflussen. Das hat auch eine ethische Dimension.

Welchen Einfluss hat der Einzelne auf die Digitalisierung?

Momentan ist „Digitaler Wilder Westen“. Nicht alles, was möglich ist, ist unternehmerisch oder gesellschaftlich sinnvoll. Das fordert den Einzelnen. Jeder trägt Verantwortung. Statt zu machen, was geht, sollten Entwickler reflektieren, was ihre IT-Systeme bewirken. Statt blind auf Standardsoftware zu vertrauen, können Unternehmer Digitalisierung aktiv gestalten – gemäß dem, was sie wollen und welche Ziele und Werte ihnen im Umgang mit Mitarbeitern und Kunden wichtig sind. Mitarbeiter sollten sich selbstverantwortlich weiterentwickeln. Grundsätzlich gilt: Sich verweigern geht nicht. Aber ich muss auch nicht alles mitmachen: Ich entscheide, was ich wann, wie und warum nutze.

Foto: Prof. Dr. Alexander Mädche

LuPe 24 – “Ich” in der Individualgesellschaft

Ist Ihnen schon mal aufgefallen, dass wir in einer Individualgesellschaft leben, aber in der Unternehmenswelt fast ausschließlich im Wir und Man gesprochen wird? Dabei sind es doch, ob in Strategiegesprächen, eingebunden in Prozessen, beim Einsatz von Methoden und selbst in der Teamarbeit, immer die einzelnen Menschen, die ein Unternehmen erfolgreich machen. Das Wir funktioniert nur durch die Vielzahl der Ichs.

Wie wir das Motto dieser LuPe-Ausgabe “Ich” von unterschieldichen Blickwinkeln beleuchten und diskutieren erfahren Sie hier im Magazin.

Ich sehe was, was du nicht siehst… Innovative Ideen liegen in der Luft.

Innovative Ideen fallen nicht vom Himmel, aber sie liegen in der Luft. Wie man sie zu fassen kriegt? Indem man die Welt mit den Augen seiner Kunden betrachtet.

Eigentlich ist es die alte Geschichte. Innovationen sind dann erfolgreich, wenn sie den Kunden einerseits überraschen, andererseits genau das bieten, was er schon lange wollte. Diesem Paradox folgt in der individualisierten und digitalisierten Gesellschaft des 21. Jahrhunderts gleich das nächste: Innovative Produkte oder Leistungen sollen dem Kunden vermitteln, sie seien wie für ihn gemacht, obschon standardisierte und automatisierte Unternehmensprozesse dahinter stehen. Das unter einen Hut zu bringen, geht nicht? Geht doch! Vorausgesetzt, man macht es anders als bisher.

Erfolgversprechende Innovationszyklen bewegen sich „Vom Markt zum Markt“. Nimmt man das ernst, heißt es Abschied nehmen von dem gelebten Glauben, dass man als Unternehmen weiß, was der Kunde braucht. Ausgangspunkt guter Ideen ist weder das aus Sicht der Entwicklungsabteilung technisch Mögliche noch das, was der Vertrieb meint, verkaufen zu können. Innovation fängt heute beim Ich des Kunden, des Nutzers, des potentiellen Interessenten und seinen spezifischen Bedürfnissen an. Genauer gesagt, bei den Bedürfnissen, die ihm noch nicht bewusst sind.

Klassische Zielgruppen werden durch Bedürfnisgruppen ersetzt. Das ist nicht das Gleiche anders verpackt. Dahinter steckt ein grundlegender Richtungswechsel: Zielgruppen spricht das Unternehmen an. Bedürfnisgruppen hört es zu. In dieser „verkehrten“ Welt geht es anders als in der zielgruppenorientierten Kommunikation nicht darum, Antworten zu geben, sondern früh die richtigen Fragen zu stellen. Das schafft nur, wer, so schwierig es ist, fürs Erste aufhört in Lösungen und stattdessen anfängt in Problemen und Bedürfnissen zu denken. Lässt man Probleme Probleme sein, öffnet sich der geistige Zielkorridor, man stellt andere Fragen, erhält andere Antworten und kann ein Gefühl für den Schmerz des Kunden entwickeln. Probleme sind der Nährboden erfolgversprechender Innovation. Um sie zu erkennen, muss man dem Ich in seinem Alltag nahekommen. Das Unternehmen hat dabei verschiedene Möglichkeiten: Gespräche, Interviews oder Beobachtungen sind ebenso geeignet wie moderne Online-Methoden. Über Inbound-Marketing, das darauf zielt, im Web über Inhalte gefunden zu werden, oder über Call-to-Action-Aufrufe in Foren und Communitys lassen sich beispielsweise Bedürfnisse abfragen, Probleme und lösungshungrige Anwender finden oder konkrete Bedürfnisangebote machen. Außerdem kann Tracking, also das Verfolgen des Nutzerverhaltens, Anhaltspunkte liefern oder Data-Mining über das Aufdecken versteckter Zusammenhänge auf Bedürfnisse hinweisen, die bis dato nicht sichtbar waren.

Anhand der Ergebnisse werden klar umrissene Bedürfnisgruppen gebildet und die fürs Unternehmen relevanten herausgefiltert. Sie dienen als Basis für die im Innovationszyklus folgende Ideenentwicklung und Ideenauswahl. Der Trick dabei ist, dass nicht eine Gruppe an sich betrachtet, sondern für jede ein stereotypischer Stellvertreter abgeleitet wird. Diese fiktive Persona trägt einen Namen und ist in Merkmalen und Verhaltensweisen genau beschrieben. Das ermöglicht und erleichtert es den Entwicklern, empathisch in die Rolle des Nutzer-Ichs einzutauchen, nachzuvollziehen, wie es lebt, arbeitet, Entscheidungen trifft, was es mag und was ihm Schwierigkeiten bereitet. Sie teilen seine Sicht, verstehen die Fragen, die es stellt, und seine Probleme. Gleichzeitig können sie aber, da es nicht ihre Probleme sind, aus der Distanz heraus Ideen entwickeln.

Dieser Perspektivwechsel ist typisch für agile Entwicklungsmethoden wie beispielsweise Design Thinking oder Scrum, wobei bei Letzterem teilweise weniger ichbezogen, mit stärker auf die Nutzung fokussierten User-Storys gearbeitet wird. Beide Methoden – die eine kommt aus dem Design- und Kunstbereich, die andere aus der Softwareentwicklung – haben sich vielfach bewährt und eignen sich für komplexe, nicht vollumfänglich planbare Innovationsprojekte in unterschiedlichsten Bereichen.

Über Personae oder User-Storys verlassen Entwickler ihren angestammten Denkrahmen und kommen dadurch auf andere Ideen. Design Thinking verstärkt diesen Effekt, indem es auch bei den Räumlichkeiten und der Teamzusammensetzung über gewohnte Grenzen geht. Das Projektteam trifft sich außerhalb des Unternehmens und ist heterogen. Heterogenität meint dabei mehr als einen interdisziplinären Mix aus Mitarbeitern verschiedener Unternehmensbereiche. Andere Ideen erfordern andere Menschen. Ein Fachfremder – beispielsweise ein Komponist im Kreis von Maschinenbauingenieuren –  bringt andere Erfahrungen sowie Wissen um andere Lösungswege ins Team. Deutlich wird das an folgendem Beispiel: Aufgabe war es, einen Weg zu finden, wie bei Notoperationen in Krankenhäusern die Zahl der Fehler bei gleichzeitig steigendem Kostendruck reduziert werden kann. Um neue Denkanstöße zu erhalten, hat man sich auf die Suche nach vergleichbaren Situationen in anderen Wirtschaftsbereichen gemacht. Die Prämissen waren, dass es um das Zusammenspiel unterschiedlicher Präzisionsarbeiter unter hohem Zeit- und Kostendruck geht und dass Fehler über Leben und Tod entscheiden. Heraus kam die Frage: Wie machen es die Boxencrews in der Formel 1? Die Antwort: Alle kommunizieren über Headset nur mit einer Person und die macht nichts anderes, außer die Arbeit im Team zu koordinieren. Dieses Modell wurde auf die OP-Teams übertragen, mit dem Ergebnis, dass sich sowohl die Zahl der Fehler als auch die Kosten reduziert haben. Und das, obwohl jetzt ein Mensch mehr im OP steht. Aus dem System Krankenhaus selbst heraus wäre niemand auf die Idee gekommen, Ärzte anzuweisen. Möglich wurde es erst durch den Mindset-Wechsel.

Doch langsam, vom Finden einer Idee bis zu ihrer letztendlichen Umsetzung sind es ein paar Schritte. Während konventionelle Innovationsmethoden auf einem Lasten- und Pflichtenheft aufbauen, in denen Unternehmen sehr früh sehr viel festlegen, ohne sich Feedback vom Markt zu holen, arbeiten agile Methoden mehrfach iterativ. Sie gehen schrittweise vor, setzen nie zu viel oder gar alles auf eine Karte. Bei der Ideenauswahl und der Ableitung des Produktkonzeptes folgen sie dem Prinzip: Das Wichtigste zuerst. Die Idee, bei der das Entwicklerteam z. B. am meisten Resonanz mit der Persona spürt, die ihnen am extremsten oder außergewöhnlichsten erscheint, wird ausgewählt und – reduziert auf ihren Kern – in den Praxistest geschickt. Sie wird in Form eines ersten Prototyps unter realen Bedingungen von Kunden ausprobiert. Auf Basis dieser Praxiserlebnisse, der gemachten Beobachtungen und Erfahrungen entscheidet das Team, ob es den eingeschlagenen Weg weitergeht oder im Sinne des schnellen Irrtums zur nächsten Idee wechselt. Über wiederholte Feedbackschleifen nimmt die Idee immer konkretere Formen an und entwickelt sich zum fertigen Produkt.

Halbzeit im Innovationszyklus. Das Produkt ist durchdacht, jetzt wird es nur noch gemacht. Ziel dieser Phase ist, das Produkt möglichst wirtschaftlich, über standardisierte und automatisierte Produktionsprozesse einem breiten Markt zugänglich zu machen. Dabei sind herstellungsbedingt leichte Produktänderungen erlaubt, es gilt aber strikt: Finger weg von den Funktionen. Jetzt im Endspurt darf man außerdem keine Zeit verlieren. Auch andere Unternehmen haben gute Ideen und die Bedürfnisse der Nutzer können sich schnell ändern. Um die Time-to-Market kurz zu halten, sollte man die Innovation also lieber zu früh als zu spät platzieren und bis dahin schon mal kräftig über alle verfügbaren Kanäle die Erwartungshaltung schüren. Wie man das macht? Die Autoindustrie schickt ihre neuen Modelle als Erlkönige auf die Straße, ein Apple-Entwickler lässt den Prototyp des neuen iPhones in einer Kneipe liegen und beides wird „zufällig“ von Journalisten gesehen bzw. gefunden. Die Nachricht verbreitet sich medial regelrecht von selbst und alle Welt spricht darüber. Aber auch in Märkten, die weniger konsumorientiert sind bzw. nicht so im Medieninteresse stehen, kann man schon vorab den Innovationshunger wecken. Sogenanntes „Powerpoint Engineering“ rückt die anstehende Innovation über Beiträge auf Kongressen und Vortragsveranstaltungen in den Fokus des Kundenkreises. Key-Opinion-Leader-Programme wiederum nutzen das Ansehen ausgewiesener Experten im Markt. Der Key Opinion Leader erhält das noch nicht eingeführte Produkt zum Test und berichtet darüber.

Mit der Markteinführung schließt sich der Innovationskreislauf. Hat das Unternehmen alles richtig gemacht, überrascht es seinen Markt oder, anders gesagt, die versammelten Ichs einer Bedürfnisgruppe mit dem, wovon sie bislang nicht wussten, dass sie es brauchen. Der besonderen Rolle, die das Ich in der heutigen Gesellschaft spielt, kann das Unternehmen neben dem Was auch durch das Wie der Vermarktung gerecht werden. Eine Möglichkeit – im Grunde die Weiterentwicklung der klassischen Testimonialkampagnen – liegt in Identifikationsangeboten, die das Selbstwertgefühl der Kunden steigern. Beim Influencermarketing in den sozialen Medien zeigen sich Schauspieler, Musiker, Sportler, YouTube-Berühmtheiten, viel gelesene Blogger etc. mit bestimmten Produkten oder erwähnen sie. Eine andere Möglichkeit liegt darin, den Kunden oder potentiellen Kunden Individualerlebnisse zu bieten. Das fängt bei Web-Werbung an, die auf individuelle Interessen abgestimmt ist, und hört bei Apps, mit denen z. B. Käufer maßgeschneiderter Wäsche ihre Körpermaße scannen können, noch lange nicht auf.