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Go Digital: Chancen der Digitalisierung?

Foto: “SFIO CRACHO/Shutterstock”

Digitalisierung ist aus dem heutigen Leben nicht mehr weg zu denken. Umso mehr sind mittelständische Wirtschaftsunternehmen gefordert, radikal umzudenken. Umfragen zeigen, dass nur 15 Prozent der Unternehmen das Wissen über die Chancen der Digitalisierung aktiv nutzen. Fast zwei Drittel der mittelständischen Wirtschaft verhält sich immer noch abwartend oder passiv. Dabei ist es besonders für die kleinen mittelständischen Unternehmen wichtig die wachsenden Bedürfnisse des Marktes rechtzeitig zu erkennen.

Am Ende der Diskussion bleibt oft leider eine Frage offen: “Wo und wie gehen wir das jetzt an?”

Die Antwort hierauf bekommen Sie in unserem Forum „Go Digital: Chancen der Digitalisierung“ am 28. März bei uns im Marstall Unterlinden.

Mit Ihnen und erfahrenen, erfolgreichen Praktikern aus der Wirtschaft wollen wir dieses Themenfeld in einem bewusst kleinen Kreis mit hoher Dialog-Qualität diskutieren. Statt großer Reden steht die praktische Anwendung des Themas Digitalisierung anhand von Best Practice Lösungen im Fokus.

Wir haben Ihr Interesse geweckt? Hier geht’s zum Programm und zur Anmeldung.

 

Sie sind neugierig wie Veranstaltungen im Marstall Unterlinden aussehen?

Impressionen bietet unser Kurzfilm – schauen Sie selbst!

 

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Jobwechsel: Gehen Sie schon oder bleiben Sie noch?

Rund um den Jahreswechsel bzw. Jahresanfang fassen viele Menschen gute Vorsätze. Dazu kann auch der feste Plan gehören, sich 2017 mit den eigenen beruflichen Perspektiven zu beschäftigen.

Finde ich im aktuellen Job die Zufriedenheit, die ich mir wünsche? Möchte ich einen weiteren Karriereschritt machen? Oder möchte ich (wieder) endlich das tun, wo meine Stärken und Neigungen wieder mehr zum Vorschein kommen? Vielleicht will ich einfach nur kürzertreten und (wieder) mehr Zeit für Dinge außerhalb des Berufs haben? Überwiegt der Frust dauerhaft die Lust an der Arbeit?

Was der Job für uns bedeutet

Der Job ist für viele Menschen eine wichtige Konstante im Leben und trägt einen großen Teil zu unserer Identität bei. Obwohl ein Jobwechsel heute ein völlig normaler Schritt in der Biographie eines Arbeitnehmers ist, hat die Entscheidung, den Job oder auch den Arbeitgeber zu wechseln weitreichende Konsequenzen für die Karriere und will gut durchdacht sein. Ein überlegter Jobwechsel kann Chancen und Perspektiven bieten, neues Engagement und Motivation freisetzen. Er kann neue Zufriedenheit entstehen lassen, wenn er aus richtigen Gründen erfolgt und durchdacht umgesetzt wird. Wechselt man allerdings zu oft, kann es schnell passieren, dass man als „Jobhopper“ betrachtet wird, der nach kurzer Betriebszugehörigkeit bald wieder geht. Haben sie dagegen nur sehr wenige – vielleicht auch gar keine –  Jobwechsel in ihrem Lebenslauf, besteht die Gefahr, mangelnde Veränderungsbereitschaft, wenig  Anpassungsfähigkeit oder gar Inflexibilität  zugeschrieben zu bekommen. Beides ist auf Dauer nicht hilfreich.

Passt alles – oder doch nicht?

Es tauchen Fragen auf, die nach Antworten verlangen – und zwar nach individuellen Antworten. Die „Gretchenfrage“ lautet: Soll ich mich beruflich verändern oder beim aktuellen Arbeitgeber bleiben – und woran mache ich meine Antwort(en) fest? Im Kern bedeutet es eine intensive Auseinandersetzung mit der Frage: Gehen oder bleiben?

In diesem Artikel geht es um mögliche Gründe, die eher für einen Jobwechsel sprechen.

Gesundheit

Wenn der Job Sie krank macht, weil die Arbeitsbelastung und damit auch der Stresspegel dauerhaft zu hoch ist, weil beispielsweise immer weniger Mitarbeiter die gleiche oder sogar noch mehr Arbeit bewältigen sollen. Ihr Chef hat hauptsächlich destruktive Kritik übrig, die  Kollegen begegnen sich untereinander häufig negativ, oder es existiert oftmals Angst.

Unterforderung in den Aufgaben

Wenn Sie über mehrere Jahre ständig die gleichen Aufgaben erledigen und viel zu selten inhaltliche Herausforderungen in Ihren Aufgaben entdecken. Ihr Job besteht im Wesentlichen aus Routine und Langeweile ohne genügend Möglichkeiten, durch neue Aufgaben dazu zu lernen. Sie beziehen aus Ihrer Arbeit kaum Freude und Zufriedenheit.

Fehlende Perspektive

Es gibt keine anderen Positionen, die Ihnen eine echte Chance zur Weiterentwicklung bieten, weder auf der fachlichen Ebene noch auf der Führungsebene. Im anderen Fall gibt es diese Positionen, doch Sie werden trotz guter bis sehr guter Leistungen bei Beförderungen übergangen.

Betriebsklima

Die Zusammenarbeit zwischen den Kollegen ist geprägt von Missgunst und Neid, oder Ihre Führungskraft arbeitet mit Druck, Angst und steigender Arbeitsverdichtung. Sie erfahren für Ihre Arbeit keine ausreichende Wertschätzung von Ihrem Chef  – oder noch schwieriger: von ständig wechselnden Chefs.

Wirtschaftliche Lage des Unternehmens

Das Unternehmen entwickelt sich nicht mit dem Markt und die betrieblichen Zahlen werden immer schlechter. Sie fürchten um die Sicherheit Ihres Arbeitsplatzes, da Sie mit Personalabbau als Reaktion auf schlechte Unternehmenszahlen rechnen. Die Führungsetagen wechseln in immer schnelleren Zyklen und mit ihnen auch die Unternehmensstrategie.

Unbefriedigende Entlohnung

Unterdurchschnittliche Bezahlung bezogen auf zuverlässige Vergleichszahlen müssen Sie bei guten Leistungen auf Dauer nicht hinnehmen. Falls es nicht gelingt, eine Gehaltserhöhung zu verhandeln, ist ein Jobwechsel durchaus eine attraktive Möglichkeit.

Einiges passt nicht – und nun?

Reflektieren Sie die hier genannten Aspekte gründlich für sich, besprechen Sie sich mit einer vertrauenswürdigen  und möglichst objektiven Person. Prüfen Sie, ob und gegebenenfalls welche Ihrer individuellen Kriterien veränderbar sein könnten, oder wo Sie sich in absehbarer Zeit keine Verbesserung versprechen.

Bevor Sie eine endgültige Entscheidung treffen, gilt es nämlich auch diejenigen Aspekte zu beleuchten, die gegen einen Jobwechsel sprechen könnten. Diese Punkte möchte ich in einem kommenden Beitrag betrachten.

Foto: “Rostislav_Sedlacek/Shutterstock”

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Agile Organisation – Die Welt entwickelt sich schneller als geplant

Im deutschen Fernsehen der 1970er drang das Raumschiff Enterprise in Galaxien vor, die nie ein Mensch zuvor gesehen hat. In der Realität des 21. Jahrhunderts geht es Unternehmen, auch wenn sie im Grunde nicht auf Abenteuer aus sind, ähnlich. Die Unberechenbarkeit dessen, was auf sie zukommt, wächst. Ändern lässt sich das nicht. Besser ist akzeptieren und sich entsprechend organisieren.
Noch vor zwanzig Jahren war die abteilungsorientierte Unternehmensorganisation, in denen Mitarbeiter nach Funktion und Fachexpertise ihren festen Platz fanden, das Maß aller Dinge. Mittlerweile arbeitet man in den meisten Unternehmen team- und prozessorientiert, mit dem Ziel, die Effizienz entlang der Wertschöpfungskette zu steigern. Während das mit der DIN ISO 9000:2015 bis ins Jahr 2018 auch für alle Nachzügler zur verbindlichen Qualitätsmanagementnorm wird, denken einige zukunftsorientierte Unternehmen schon einen Schritt weiter. Sie sind dabei, geordnete Bahnen zu verlassen und sich agil zu organisieren. Der Grund: Die Realität ist nicht mehr beherrsch- und überschaubar. Marktdynamik und Komplexität der Aufgaben sind zu hoch, die Folgen der Vielzahl möglicher Entscheidungen nicht mehr abzuschätzen.
Die Idee der agilen Organisation leitet sich aus den im Projektmanagement seit langem angewandten Methoden des Agile Developments ab, ein Beispiel ist Scrum. Die herausstechenden Merkmale: Statt auf langfristige Planung setzt man auf iteratives, schrittweises Vorgehen, in dem kurze Zyklen und enge Kommunikation den transparenten Arbeitsfortschritt sichern. Statt umfassende Anforderungskataloge, sprich Lastenhefte, abzuarbeiten, werden die Aufgaben nah am Kundenbedarf dynamisch fortgeschrieben. Statt hierarchischer Strukturen gibt es Teams, in denen alle bei allem mitreden dürfen und sich die Verantwortung teilen. Statt fester Funktionen übernehmen Mitarbeiter nur temporäre Rollen in wechselnden Teams.
Alles schön und gut: im Projektmanagement. Übertragen auf die Unternehmensebene klingt agile Organisation dagegen, die Enterprise lässt grüßen, wie eine Science-Fiction. Der Versuch, das auf Verlässlichkeit beruhende Ordnungsprinzip der Organisation mit den die Ordnung immer wieder über den Haufen werfenden Prinzipien der Agilität zu vereinen, mutet vom heutigen Standpunkt aus gesehen abgefahren an. Doch diesem Widerspruch zum Trotz spricht beispielsweise ein angesehener Automobilzulieferer mit fast beamtenartigen Strukturen vom Ziel einer hierarchielosen Organisation. Ein anderes, kreatives Technologieunternehmen schafft die Chefs ab und macht sich mit Mitarbeiterteams, die sich laufend neu formieren, auf den Weg. Beide wollen mit Blick auf die Zukunft beweglicher und wendiger werden und sind dafür bereit, mit herkömmlichen Konstellationen des miteinander Arbeitens zu brechen.
Interessant ist weniger, ob und welche Unternehmen agiler werden müssen, sondern wie viel Agilität im einzelnen Unternehmen Sinn macht, welche Teilaspekte aus dem Projektmanagement übernommen werden können und in welchem Maß die Beteiligten im Unternehmen sie ertragen. Denn die Einführung agiler Organisationsformen ist für alle mit einschneidenden Umstellungen verbunden. Angefangen bei den Mitarbeitern. In agilen Organisationen haben sie die Freiheit, sich immer wieder neu für wechselnde Aufgaben anzubieten und sich jeweils in das Netzwerk einzuordnen, in dem es für sie gerade spannend ist. Das kommt unter anderem der Generation Y entgegen, für die Karriere nicht mehr Aufstieg bedeutet, sondern in sinnvoller Arbeit liegt, das heißt in Arbeit, die zum gegebenen Zeitpunkt sie persönlich oder die Gesell-schaft weiterbringt. Mit der Freiheit sind allerdings Pflichten verbunden. Wenn ich sagen will, was ich mache, muss ich die Verantwortung sowohl für meine Wahl als auch für das Ergebnis übernehmen. Und ich muss mit der offenen Kritik der anderen Mitglieder im Team umgehen können, die gleichberechtigt mitdenken und mitsprechen.
Durch die Gleichberechtigung der Teammitglieder und die Tatsache, dass in agilen Organisationsformen das Arbeitsergebnis und nicht mehr die Anwesenheit der Mitarbeiter die tragende Rolle spielt, werden sich die Anforderungen an die operative Führung ändern. Hierarchiestufen entfallen, „Königreiche“ lösen sich auf, Vertreter des mittleren Managements verlieren den Status, den sie in ihrem bisherigen Berufsleben erworben haben. Das von ihnen Erreichte lässt sich nicht mehr an Bürogröße oder Anzahl der Mitarbeiter festmachen. Ihre Chance liegt darin, zu lernen, als Gleicher unter Gleichen lateral, also ohne Macht, zu führen und sich durch natürliche Autorität sowie fachliche und soziale Kompetenz die Akzeptanz der Mit-arbeiter zu erarbeiten.
In der Geschäftsführung schließlich bedarf es zweier Eingeständnisse. Zum einen: Langfristige Planung ist in der heutigen Unternehmensrealität nur noch eingeschränkt möglich, das heißt Strategien sollten kurzzyklisch überprüft und dynamisch weitergeschrieben werden. Zum anderen: Die Welt ist zu komplex geworden, um Entscheidungen alleine zu treffen. Die Agilität von Organisationen hängt von der Bereit-schaft und der Fähigkeit der Geschäftsführer ab, Verantwortung abzugeben und die richtigen Bedingungen zu schaffen, damit Mitarbeiter die Verantwortung auch annehmen. Nur wenn ihnen das gelingt, ist vertrauensvolle Zusammenarbeit möglich.
Agilität ist Ausdruck einer Geisteshaltung. Sie kann nur in einer Unternehmenskultur des offenen Miteinanders gelingen und mit Menschen, die bei hohem Qualitätsanspruch an ihre eigene Leistung bereit sind, Wissen und Verantwortung zu teilen.
Wie viel Agilität Organisationen vertragen? Die Unternehmen dringen vor in unbekannte Galaxien. Am besten, sie nehmen – wie im Agile Development – Abschied von der Idee, alles im Voraus wissen, planen und alles auf einmal umsetzen zu können. Am besten, sie beginnen da, wo es am meisten Sinn macht und gehen beziehungsweise sehen dann Schritt für Schritt weiter.

Agile Talks Paper von Dr.-Ing. Christoph Dill und Dr.-Ing. Jan Burghardt

Foto: “Khongtham/Shutterstock”

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Working with SAP “Scenes” – 15 Minutes to Convince 30 People of a New Process

Backround:

Our CRM system contains huge volumes of data relating to our customers and contact persons. The quality and up-to-dateness of this system, however, are an issue. Many colleagues question the relevance and usability of the data analyses, complain that data maintenance is too complicated, and moan about the application being too old. In short: the call for a new tool is getting louder and ever more frequent.

For me as an IT expert, that’s music to my ears. One of my credos, however, is “A fool with a tool is still a fool.” Of course, I’m not trying to say here that my fellow colleagues are all idiots – on the contrary! I think very highly of them. Nevertheless, it’s pretty clear that the way in which data is currently entered and analyzed in our CRM system leaves a lot to be desired in terms of employee motivation.

We therefore put together a team of five colleagues to take a closer look at this issue. After some discussion, we came up with the idea of making data entry as attractive and as simple as possible, so that employees could enjoy entering information from their customer meetings quickly and without much effort. At best within five minutes tops, via online app.

That would transform the entire process surrounding the CRM system.

Today, employees enter data directly in CRM via VPN connection on their computer or laptop. Which is rather cumbersome if traveling on the train, and next to impossible when traveling by car. So most do it in the evening in the hotel or at home. And we all know how that ends up. But the ability to save that data directly into our existing CRM system via online app?! Now that would be something!

Our vision: The information to be entered is restricted to just a few fields and always offered in the form of dropdown lists. That would make data entry easier, faster, and less prone to mistakes. The details of the customer discussion are dictated into the app on your cellphone and automatically saved as text in CRM. Follow-up activities and resubmissions are activated via dropdown list in the app and set in CRM. So far so good.

The next challenge was to convince 30 colleagues from consulting that this new app would make everyone’s lives much easier. Even without a new CRM system in place (which probably would not have led to any major improvements in data maintenance anyway).

Continuation of the article from Tomas Schiffbauer on SAP User Experience Community

Lupe 21, Kundenmagazin, Liebig & Partner, unternehmensberatung, recruiting, personalentwicklung, innovationsmanagement, organisationsentwicklung, unternehmensberater, personalberatung, strategieentwicklung, strategieberatung, marketingberatung, vertriebsberatung, managementberatung, human ressource management

LuPe 21 – Die neue Ausgabe ist da!

Laut Wikipedia ist ein Puzzle ein Legespiel, bei dem man Einzelteile zu etwas Ganzem zusammensetzt. Kurz, man muss überlegen und ausprobieren, wie eines zum anderen kommt, damit ein Gesamtbild entsteht. Das ist im Spiel nicht anders wie in Unternehmen. Auch hier ist zu entscheiden, wen und was man wo platziert, sprich richtig einsetzt: Wie passt das und die und der und das und…

Sie haben es sicher bemerkt, es ist das „und“, das Menschen, Maschinen, Ressourcen, manchmal auch Unternehmen miteinander verbindet und das, wo man allein nicht weiterkommt oder zu langsam ist, aus Einzelkämpfern Teamplayer macht.

Was dieses „und“ ermöglicht, ausmacht, festigt oder bewirken kann, erkunden wir in unserer LuPe 21.

Interne Kommunikation, Liebig & Partner, unternehmensberatung, recruiting, personalentwicklung, innovationsmanagement, organisationsentwicklung, unternehmensberater, personalberatung, strategieentwicklung, strategieberatung, marketingberatung, vertriebsberatung, managementberatung, human ressource management

Veränderung bottomup und topdown

Es steht in jedem Beziehungsratgeber: Bei Problemen hilft miteinander sprechen. In deutschen Unternehmen sieht man das oft noch anders. Was Mitarbeiter zu sagen haben, will man in den oberen Führungsetagen nicht hören. Kann das auf Dauer gut gehen?

Der äußere Druck auf Unternehmen steigt und wird intern nach unten weitergegeben. Nicht wenige lassen ihre Mitarbeiter dauerhaft an der Leistungsgrenze arbeiten. Versuchen die Engagierten unter ihnen etwas zu ändern, an der Arbeitszeit, am Gehalt, an Prozessen, werden sie von der nächst höheren Ebene beharrlich ignoriert. Das reibt auf, macht krank – psychische Erkrankungen wie Burnout liegen auf Platz 3 der Krankheiten bei der Arbeitsunfähigkeit (Quelle: www.statista.de) – oder es führt nach dem Motto „Love it, change it or leave it“ zur Fluktuation. Das Problem dabei: Es sind häufig die Motivierten, die krank werden oder gehen, diejenigen, die eigentlich bleiben wollen und dem Unternehmen verbunden sind. Und sie können kündigen. Der Arbeitsmarkt hat sich zugunsten der Arbeitnehmer gedreht. So hart es klingt, Unternehmen haben in der Beziehung zu qualifizierten Mitarbeitern ihre Position der Stärke verloren.

Trotz solcher Anzeichen im alten Stil weiterzumachen, ist ein riskantes Spiel. Sind die Arbeitsbedingungen nicht marktgerecht, ist es irgendwann die Unternehmensleistung auch nicht mehr. Im Zeitalter der Digitalisierung ist zudem wichtig, dass Unternehmen lernen, sich von innen heraus zu wandeln. Der erste Schritt für Veränderungen von unten nach oben ist zuhören statt weghören, wenn Mitarbeiter etwas zu sagen haben. Es geht um offene Kommunikation, um den Austausch über Abteilungsgrenzen und Hierarchieebenen hinweg. Das erfordert Mut und Rückgrat auf Mitarbeiterseite, durchlässige Strukturen und vor allem eine neue Führungskultur. Führung bedeutet nicht mehr, Zielvorgaben topdown durchzureichen, sondern Mitarbeiterideen und -interessen auch bottomup, nach oben hin zu vertreten.

Funktionieren kann das nur, wenn es vom Top-Management getragen wird. Hier ist die Bereitschaft erforderlich, auf Initiativen von Mitarbeitern inklusive Führungskräften zu reagieren. Es gilt, beispielsweise in quer durch die Hierarchien besetzten Projektteams über Probleme und Verbesserungsmöglichkeiten zu diskutieren und Dinge gegebenenfalls zu verändern, selbst wenn es schmerzt und vermeintlich heilige Kühe betrifft. Bottomup erfahren Top-Manager, wo Veränderungsbedarf im Unternehmen besteht. Topdown lassen sich Veränderungen umsetzen.

Unternehmens- und Arbeitswelt sind im Umbruch begriffen. HR-Abteilungen haben die Chance, sich in diesem Prozess neu zu positionieren. Statt sich nur den Symptomen zu widmen, Krankheitsstatistiken zu führen oder unter immer schwierigeren Bedingungen Mitarbeiter zu rekrutieren, sollten sie anfangen, Ursachen zu benennen. Sie können den Mitarbeitern Gehör verschaffen, für marktgerechte Arbeitsbedingungen eintreten und in ihrer Business-Partner-Rolle Veränderungsprozesse im Unternehmen koordinieren.

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Neuorganisation in einer agilen Welt: Holacracy

Es ist in aller Munde: Unternehmen müssen in der digitalisierten Welt agiler werden. Das ist leichter gesagt als getan. Benötigt werden neue Formen des Organisierens. Ein Ansatz ist Holacracy. Über einen Versuch, dem einzelnen Mitarbeiter mehr Freiraum und der innerbetrieblichen Zusammenarbeit dennoch Struktur zu geben.

Künftig wird die Unternehmensführung von vier Buchstaben bestimmt: VUCA. Sie stehen für Volatilität (Volatility), Unsicherheit, (Uncertainty), Komplexität (Complexity), Mehrdeutigkeit (Ambiguity) und damit für die Herausforderungen an Unternehmen in der digitalisierten Welt. In dieser vernetzen Welt zu bestehen, erfordert Agilität. Und agil werden Unternehmen, indem sie zulassen, dass auch ihre Mitarbeiter autonom und vernetzt agieren. Das ist die Idee hinter den aktuell aufkommenden, neuen Formen des Organisierens. Doch viele Unternehmen schrecken vor der Umsetzung zurück. Zum einen weiß man noch nicht, was wirklich funktioniert und müsste einen Großteil der guten wie schlechten Erfahrungen selber machen. Zum anderen verbindet sich mit dem Verlust hierarchischer Aufbaustrukturen die Sorge vor anarchischem Chaos.

Holacracy ist ein Versuch wohlgeordneter Autonomie. Der von dem US-amerikanischen Unternehmer Brian Robertson entwickelte Ansatz bezieht, nomen est omen, über sich selbst organisierende Teams alle Mitarbeiter in Entscheidungsprozesse mit ein. Und das – Agilität impliziert Schnelligkeit – ohne dabei Zeit zu verlieren.

Wie das funktioniert? Holacracy basiert auf zwei Grundannahmen. Zum einen hat jeder Mensch die Fähigkeit, sein Leben zu organisieren. Er kann das im Privaten, er kann das entgegen der bisher überwiegenden Führungsgepflogenheiten auch im Beruf. Zum anderen kosten (zwischenmenschliche) Spannungen Energie und gehen auf Kosten der Leistung des Einzelnen. Damit sich Unternehmen dynamisch weiterentwickeln können, ist folglich eine Organisationsform erforderlich, die es Menschen erlaubt, selbstbestimmt zu arbeiten, sowie eine Kultur, in der Spannungen angesprochen und aus dem Weg geräumt werden können.

Um das zu erreichen, nimmt Holacracy Abschied von hierarchiegeprägten, in sich geschlossenen, starren Abteilungen. Diese werden durch Kreise ersetzt, innerhalb derer alle Mitarbeiter gleichrangig sind. Die Teams organisieren sich und ihre Arbeit selbstständig, Entscheidungen werden im Kollektiv getroffen. Über jeweils ein Mitglied wird der Kreis in benachbarten Kreisen vertreten. Das sichert innerhalb des Unternehmensgefüges den transparenten Austausch. Es gibt kein abgrenzendes Ihr und Wir mehr.

Agil wird das Gebilde aus miteinander vernetzten Kreisen durch offene, konsequent geregelte Kommunikation. Innerhalb der Kreise wird sie in Form taktischer Meetings oder sogenannter Governance-Meetings als eine Art Entspannungstechnik institutionalisiert. Ihr Ziel ist es, Spannungen, die im operativen Geschäft oder durch die Struktur entstehen, umgehend zur Sprache zu bringen und gegebenenfalls durch sofortige Anpassung der Aufgaben und Verantwortlichkeiten abzubauen. Eine wichtige Voraussetzung für die Offenheit der Kommunikation ist die Versachlichung. Holacracy trennt daher strikt zwischen Rolle und Mensch. Jedes Teammitglied in einem Kreis übernimmt eine klar beschriebene Rolle. Definiert sind erstens die Aufgaben der Rolle, zweitens der Bereich, den die Rolle alleine, ohne Mitspracherecht der anderen steuert, und drittens die sich aus der Strategie ergebenden Verantwortlichkeiten der Rolle. Treten nun Probleme und Spannungen auf, steht nicht mehr der Mensch in der Kritik. Die Gründe liegen vielmehr in einem unvollständigen, unklaren Rollenverständnis im Team oder in unausgesprochenen bzw. veränderten Erwartungen an die Rolle. So wird jede Rolle über Praxiserprobung und Feedbackschleifen laufend optimiert – und damit eine Entwicklung angestoßen, die sich durch die Vernetzung der Kreise in der gesamten Organisation fortsetzt.

Ob bei taktischen Meetings oder Governance-Meetings, alle Entscheidungen fallen im Team. Das kann ewig dauern? Ganz im Gegenteil! Strenge Regeln, enge Zeitvorgaben und ein inhaltlich neutraler Moderator, der sogenannte Facilitator, sorgen in den Meetings dafür, dass Entscheidungen getroffen werden und dass sie schnell getroffen werden. Vorschläge gelten als angenommen, wenn es nicht umgehend begründete Einwände gibt und sie dem Unternehmen nicht schaden. Dahinter stecken zwei Einsichten: Unternehmen im VUCA-Umfeld kommen nicht mehr mit einem großen, sondern nur noch mit vielen kleinen Schritte ans Ziel und die Unsicherheit von Entscheidungen wird durch lange Diskussionen nicht kleiner. Entscheidungen müssen sich in der Praxis beweisen. Machen sie das nicht, werden sie, so schnell wie sie getroffen wurden, beim nächsten Meeting wieder revidiert. Kurzzyklisches Lernen heißt das Entwicklungsprinzip.

Im Ergebnis steht ein sich permanent neu ordnendes, lebendes Unternehmensgefüge. Eine klar strukturierte Organisation, in der alle ihre Aufgabe haben, die atmosphärische Reibungsverluste reduziert, die sich schnell und dynamisch weiterentwickelt.

Der Wermutstropfen, holokratisch wird man nicht von heute auf morgen. Voraussetzungen sind: Ein Top-Management, das den Mut hat, klassische Wege zu verlassen, und Führungskräfte, die bereit sind mitzugehen. Eine Verfassung, in der Sinn und Werte des Miteinanders im Unternehmen beschrieben werden. Kommunikationssysteme, Apps oder IT-Netzwerke zur Social Colaboration, mit denen Informationen gepusht und nicht wie im klassischen Intranet nur abgelegt werden. Klarheit darüber, welche Rollen man im Unternehmen braucht und wie sie sich anfänglich beschreiben lassen. Erst wenn all das gegeben und geschafft ist, kann das Leben beginnen.

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Netzwerkpartner findet man nicht per Katalog

Wie geht netzwerken? Darüber sprechen zwei, die es aus eigener Erfahrung wissen: Frank Meyrahn, Berater bei 2hm, und Dr.-Ing. Christoph Dill, Berater bei Liebich & Partner.

LuPe: Herr Meyrahn, Herr Dr. Dill, wozu brauchen Unternehmen Netzwerke?

Christoph Dill: Die Welt ist komplexer, Wissen spezialisierter geworden. Unternehmen können nicht mehr alle Kompetenzen und alle Beziehungen im Haus haben.

Frank Meyrahn: Netzwerke machen Unternehmen agiler, schneller. Sie schaffen Kostenvorteile, weil man nicht alle Mitarbeiter bevorraten muss. Und sie machen kompetenter: Sie erlauben den Zugriff auf exzellente Mitarbeiter, denen man allein auf Dauer keine angemessene Aufgabe bieten könnte.

Christoph Dill: Netzwerkpartner ergänzen sich in ihrem Wissen. Das lässt sich beim genannten Sharing von Ressourcen nutzen, aber auch in gemeinsamen Kundenprojekten.

Was unterscheidet Netzwerk und Kooperation?

Frank Meyrahn: Ursprünglich bezeichnet Netzwerk nur eine Verbindung von Recheneinheiten. Und mit Blick auf die sozialen Netzwerke: Vernetztsein an sich ist noch keine Qualität. Erst wenn vernetzte Partner zusammenarbeiten, ohne das einer die Weisungsbefugnis hat, ist Netzwerk Kooperation.

Christoph Dill: Mit einem entscheidenden Unterschied zu früher. Früher waren Kooperationen statisch und auf Stabilität ausgelegt. Einer hatte das Sagen und alles war vertraglich fixiert. Heute umschließt eine Netzwerkpartnerschaft permanenten Wandel und die Autonomie der einzelnen Partner. Es ist ein Fließen. Man agiert auf Augenhöhe, lernt voneinander, entwickelt sich gemeinsam weiter.

Wie findet man den oder die richtigen Netzwerkpartner?

Frank Meyrahn: Netzwerkpartner findet man nicht per Katalog. Es ist eher wie in einer privaten Beziehung.  Man spürt beim ersten Kennenlernen, ob elementare Werte stimmen, ob es grundsätzlich passt. Dann heißt es ausprobieren und zusammenwachsen.

Christoph Dill: Mit anderen Worten, für beide Seiten beginnt die Beziehungsarbeit. Nichts ist selbstverständlich. Man muss Irritationen klären, gewohnte Bahnen verlassen, sich Regeln erarbeiten und einen gemeinsamen Arbeitsmodus finden.

Frank Meyrahn: Ja, es gibt keine Anleitung zum Glücklichsein. Das Risiko des Scheiterns ist inbegriffen. Um sich darauf einzulassen, ist auch der Reiz des Neuen wichtig. Man hat seine eigenen Lebens- und Berufserfahrungen und merkt, da ist jemand, der geht mit anderen Erfahrungswerten und Wissen an ein Thema ran. Das bringt mir, meinem Unternehmen und meinem Kunden einen nicht nur wirtschaftlichen Mehrwert. Es entstehen Lösungen, die der eine oder andere Partner solo nicht entwickeln könnte.

Was zeichnet erfolgreiche Netzwerke aus?

Christoph Dill: Neben dem genannten Mehrwert sind es letztlich Vertrauen und Menschlichkeit. Man kann sich, ohne Blauäugigkeit natürlich, aufeinander verlassen. Beide Seiten achten darauf, dass die Partnerschaft nicht auf Kosten des anderen geht. Über Fragen wie Eigentumsrechte, Haftung oder Ertragsanteile muss man gegebenenfalls reden, aber sie sind keine Verhandlungssache.

Frank Meyrahn: Nicht zu vergessen: Es ist spannend und macht Spaß.

Zum Netzwerk 2hm/L&P (typografisch vom eigentlichen Interview absetzen):

2hm und Liebich & Partner sind Netzwerkpartner. Sie kombinieren in gemeinsamen Projekten Beratung, die aus Primärmarktforschung resultiert, mit klassischer erfahrungsbasierter Beratungsexpertise. Sinnvoll ist das immer dann, wenn Unternehmen Wissensneuland betreten und beispielsweise neue Märkte erschließen wollen.

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Strategische Ausrichtung HR im Mittelstand – Forum vom 23.11.16 bei Liebich & Partner

Unserer Einladung zum Forum „Strategische Ausrichtung HR im Mittelstand – Der Geschäftsführung auf Augenhöhe begegnen“ waren am 23. November 2016 zahlreiche Gäste gefolgt.

Als Per­so­na­ler sind Sie ge­for­dert, die Stra­te­gie Ihres Be­rei­ches ein­ge­bet­tet in die Ge­samt­stra­te­gie des Un­ter­neh­mens zu ent­wi­ckeln. Dabei wer­den Ant­wor­ten auf Her­aus­for­de­run­gen wie dem de­mo­gra­fi­schen Wan­del, der Di­gi­ta­li­sie­rung oder der Glo­ba­li­sie­rung in der Ar­beits­welt er­war­tet. Grund­la­ge dafür ist die Über­set­zung der An­for­de­run­gen aus der Un­ter­neh­mens­stra­te­gie in eine quan­ti­ta­ti­ve und qua­li­ta­ti­ve Per­so­nal­pla­nung. Der so spe­zi­fi­zier­te künf­ti­ge Per­so­nal­be­darf lässt sich an­schlie­ßend in kon­kre­te Maß­nah­men bzgl. Per­so­nal­ge­win­nung, Iden­ti­fi­zie­rung und Ent­wick­lung der Ta­lent- und Po­ten­zi­al­trä­ger, Per­so­nal­ein­satz sowie Mit­ar­bei­ter­bin­dung über­set­zen.

Bei der Gestaltung einer künftigen HR-Strategie liefert ein konkretes Vorgehen verbunden mit den entsprechenden Instrumenten die notwenige Unterstützung. Die Referenten Steffen Hilser und Michael Schuh lieferten ein Verständnis für die Methoden, die zur Entwicklung der Unternehmensstrategie verwendet werden. Sie gaben zudem einen praktischen Methodeneinblick mit Beispielen aus der Praxis und lieferten Impulse für morgen und übermorgen.

Wie so oft und auch gewünscht entwickelte sich eine intensive Diskussion zwischen den Teilnehmern und den Referenten. Was uns besonders freut ist das sehr gute Feedback unserer Teilnehmer.

Wir planen dieses Forum im kommenden Jahr aufgrund der positiven Resonanz wieder stattfinden zu lassen – am 21. November 2017 laden wir Sie herzlich in unseren Marstall in Baden-Baden ein.

Impressionen des Tages bietet unser Kurzfilm – schauen Sie selbst!

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Mitarbeiterführung – cool und konservativ

Mitarbeiter bevorzugen Arbeitgeber, die ihnen Freiheiten lassen und es gleichzeitig Wert sind, sich zu binden. Ein Widerspruch. Na und?

In Zeiten knapper werdender Mitarbeiter ist Employer Branding ein Wort der Stunde. Doch was macht einen Arbeitgeber in den Augen bestehender und potentieller Mitarbeiter attraktiv? Um es kurz zu machen: Hip ist ein hoher Freiheitsgrad. Neben objektiveren Vergütungssystemen punkten Arbeitgeber vor allem mit noch flexibleren Arbeitszeitmodellen, ergebnisorientierter statt sequentieller Führung, projektbezogeneren Verträgen und möglichst hierarchiefreien internen Netzwerken und Zusammenarbeitsmodellen.

Beim Auf- oder Ausbau ihrer Arbeitgebermarke tun Unternehmen aber gut daran, nicht einseitig in diese neuen, teils digital getriebenen Arbeitsrealitäten zu investieren. Denn so paradox es klingt, fragt man Mitarbeiter, was ihnen bei ihrer Arbeit wichtig ist, überrascht weniger ihr Wunsch nach mehr Freiheiten als ihre gleichzeitige Sehnsucht nach konservativen Werten. Von ihrem Arbeitgeber erwarten sie Ehrlichkeit, eine wertschätzende Führungskultur und höchstmögliche Zuverlässigkeit im Team. Das Unternehmen, in dem sie arbeiten, soll ihnen Heimat bieten, selbst wenn sie einen Großteil ihrer Arbeitszeit im Homeoffice verbringen. Mitarbeiter von heute sind freiheitsliebend und werteverbunden.

Ein anziehender Arbeitgeber vereint, was sich auf den ersten Blick nicht vereinen lässt: Er entwickelt sich einerseits dynamisch mit der sich rasant entwickelnden Produkt- und Leistungswelt und setzt ihr andererseits bleibende innere Werte entgegen. Denn Werte strahlen gerade in bewegten Zeiten Verlässlichkeit und Sicherheit aus. Zeitlos überdauern sie Trends und sind gemeinsamer Nenner heterogener Mitarbeiterzielgruppen.

Ob man es Wertesystem, Leitbild oder gar Verfassung nennt – im Kern der Arbeitgebermarke geht es um das gelebte Menschenbild, darum, wie Menschen im Unternehmen miteinander umgehen. Die schlechte Nachricht: Ein Wertesystem lässt sich vom Top-Management nicht frei erfinden, nur weil man es arbeitsmarktbedingt gerade braucht. Die gute Nachricht: Durch Basisarbeit kann man es im Unternehmensalltag finden oder, falls es stiefmütterlich behandelt wurde, wiederfinden.

Ausgangspunkt dafür sind Mitarbeiterbefragungen. Ein idealerweise quer durch Bereiche, Hierarchien und Betriebszugehörigkeiten besetztes Team filtert aus den Ergebnissen die wesentlichen Kernwerte des Unternehmens heraus. Gelingt es, diese intern nicht nur zu kommunizieren, sondern auch zum Leben zu erwecken, entwickeln sie bei den Mitarbeitern Bindungsqualität und mit der Zeit Anziehungskraft auf mögliche Stellenbewerber. In Sachen Employer Branding sind die Mitarbeiter die wichtigsten, weil glaubwürdigsten Botschafter. Sie tragen die Werte der Arbeitgebermarke nach außen – in ihr persönliches Umfeld und zunehmend in die sozialen Netzwerke.