Allgemein

Management-Board bei der Arbeit

Umstrukturierung macht zukunftsfähig durch gelebte Agilität

Wilfried Bantle, langjähriger Vorstand bei der Liebich & Partner Management- und Personalberatung AG, ist in den Aufsichtsrat gewechselt. Keine bloße Personalie, sondern eine weitere Stufe der grundlegenden, bereits 2014 eingeleiteten Umstrukturierung, die, mit Blick auf die Nachfolge Bantles sowie auf künftige Herausforderungen, Führung neu definiert. Den Vorstandsposten hat Dr.-Ing. Christoph Dill übernommen.

Wilfried Bantle hat Liebich & Partner vor über 30 Jahren mitgegründet und als Geschäftsführer bzw. ab 1998 als Vorstand entscheidend mitgeprägt. Die Bedeutung, die das Baden-Badener Unternehmen auf dem Beratermarkt erlangt hat, sieht er im Team, in der am Menschen ausgerichteten Beratungsleistung und in den Werten des Unternehmens begründet. Mit Blick auf die Nachfolge von Wilfried Bantle und auf die Entwicklung des wirtschaftlichen Umfeldes hat sich die Aktiengesellschaft bereits 2014 für einen grundlegenden Umbau entschieden: weg von klassischen Hierarchien hin zur AG als Partnergesellschaft.

„Mit der Umstrukturierung leben wir das vor, was wir unseren Kunden raten. Wir sind stolz, wie gut die &AG funktioniert“, so Bantle. Dr.-Ing. Christoph Dill, der seit 2003 bei Liebich & Partner ist, betont, dass der Vorstandsposten durch den Umbau nur noch formalen Charakter hat und keine Machtposition ist: „Wir haben die Führung über das Board auf viele Schultern verteilt und eine Kultur der gemeinsamen Arbeit und Verantwortlichkeit geschaffen. Die so gewonnene Agilität macht uns zukunftsfähig.“

Wir-Prinzip und neues Selbstverständnis zeigen sich sowohl im Namenszusatz „Die &AG“ als auch in der Einführung agiler Führungs- und Organisationsstrukturen. Die Geschäfte führt seit 2016 ein fünfköpfiges Team. Aus diesem Board wählt der Aufsichtsrat nach einem rollierenden Konzept beide Vorstände, deren zweijährige Legislatur sich jeweils um ein Jahr überlappt. 2016 war Wilfried Bantle alleiniger Vorstand, 2017 kam Steffen Hilser hinzu. Dr.-Ing. Christoph Dill, seit 1. April im Vorstand, löst nun Wilfried Bantle ab, der sich zum 1. Juli vollständig aus der Geschäftsführung zurückgezogen hat. Er ist als Nachfolger von Adolf Oppermann in den Aufsichtsrat von Liebich & Partner gewechselt, an die Seite von Prof. Dieter Spath und Siegfried Gänßlen. Zudem wird er weiter als Berater tätig bleiben.

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Pressekontakt:
Frauke Tietz
Tel: 07221 9078 – 60
tietz@liebich-partner.de

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Kernkompetenzen: Heute hier, morgen da.

Ist ein guter Vertriebsmitarbeiter grenzüberschreitend erfolgreich? So einfach funktioniert internationaler Vertrieb leider nicht. Im Kern kommt es manchmal auf Kleinigkeiten an.

Ein guter Vertriebsmitarbeiter überzeugt in Deutschland durch hohe Kunden- und Abschlussorientierung. Zum Bereich der Kundenorientierung gehören Sozialkompetenzen, die sich in der Wertschätzung des Kunden, bedarfsorientierter Leistungspräsentation, konstruktivem Konfliktverhalten etc. zeigen. Im Bereich der Abschlussorientierung finden sich technische Vertriebskompetenzen wie zielbezogene Selbstdisziplin, Emotions- und Stimmungsmanagement und Fokussierung. Doch was passiert, wenn der Vertrieb die Landesgrenzen überschreitet?
Sprache gut, alles gut? Sprachkompetenz allein reicht nicht, wenn ein in Deutschland erfolgreicher Vertriebsmitarbeiter im Ausland agieren soll. Ethik und Kultur, Unternehmensorganisation, hierarchische Strukturen und Verhandlungsmanagement unterscheiden sich von Land zu Land. Das gilt selbst, wenn nur ein paar Kilometer zwischen hier und dort liegen. Naheliegendes Beispiel ist Frankreich: In deutschen Verkaufsgesprächen steht überwiegend das Produkt im Mittelpunkt, für Franzosen hingegen ist die persönliche Beziehung entscheidend. Sie plaudern 80 Prozent über die Familie und widmen nur 20 Prozent dem Produkt.
Es ist also besser, man weiß, wie man in einem Land die Fäden zieht, um ans Ziel zu kommen. Beim Eintritt in noch fremde Märkte ist das nicht immer der Fall. Umso wichtiger wird die Persönlichkeit der Mitarbeiter: Sie benötigen eine hohe Anpassungs- und Entwicklungsfähigkeit, ein ausgeprägtes Bewusstsein für kulturelle Verschiedenheiten sowie ein feines Gespür für ihr Gegenüber – sie müssen erfühlen, wie man sich präsentieren und was man sagen kann.
Manchmal sind es auch nur vermeintliche Kleinigkeiten des Alltagslebens, deren Nichtbeachtung dem Vertriebserfolg im Wege stehen. Um beim französischen Beispiel zu bleiben: In dem laizistischen, zu strikter religiöser Neutralität verpflichteten Staat sind Weihnachtsgrüße eher Nebensache, die Neujahrsgrüße bis zum 31. Januar sollte man jedoch keinesfalls vergessen. Nach den Sommerferien thematisiert man selbstverständlich die Rentrée, also die Rückkehr zur Schule und Arbeit. Und – bon appétit – Besprechungen zwischen 12.00 und 14.00 Uhr anzuberaumen, gehört sich bei unseren Nachbarn einfach nicht. Apropos Mittagszeit, in Frankreich lädt man seine Geschäftspartner regelmäßig zum Essen ein.
Vertriebskompetenzen, die in Deutschland zum Erfolg führen, reichen im internationalen Geschäft nicht aus. Mitarbeiter benötigen teils andere und zusätzliche Kompetenzen. Dazu zählen Sprache, Wissen um Gepflogenheiten, Land und Leute sowie – wichtiger als technische Vertriebskompetenzen – die richtige Persönlichkeit. Vertriebsmitarbeiter nach Bedarf umzusortieren, macht keinen Sinn. Besser ist es, mit Blick auf Land, Markt und Mitarbeiter zu reflektieren und dann zu entscheiden, ob man lokal mit einem Muttersprachler arbeitet, die Stelle aus dem Inlandsteam heraus besetzt oder einen deutschen Vertriebsleiter ins Zielland entsendet, der vor Ort ein Team aufbaut und führt.

Autoren: Dr. Matthias Rode & Nina Meyer

Kernfusion: Kunden nutzen.

Produkt, garniert mit einem Hauch Service. Die Frage ist, wie lange das noch jemand haben will?

An Bereitschaft mangelt es nicht. Die meisten Unternehmen bekennen sich dazu, dass sie Service auf höchstem Niveau bieten wollen. Es ist allerdings wie so oft: Alle reden davon, kaum einer macht es. Noch immer investieren Unternehmen Geld, Zeit und Energie vor allem in die Produktentwicklung, also ins Sachgut. Kurz bevor es dem Kunden dann kredenzt wird, kommt noch ein bisschen Service obendrauf.

Liegt im Sachgut auch das Kerngeschäft von morgen? Die Zeichen deuten zumindest im technischen Bereich in eine andere Richtung. Die Produkte werden austauschbarer. Die Angebotstransparenz steigt. Die rasante Technologieentwicklung führt zu kürzeren Produktlebenszyklen und steigenden Entwicklungskosten. Das lässt die Margen auf Herstellerseite sinken. Auch die Kunden machen sich Gedanken, ob sie sich den Kauf oder die Finanzierung schnell veraltender Technik noch leisten wollen. Zumal die Sachgüter für sie nur Mittel zum Zweck sind: Im Kundenfokus steht nicht der Besitz, sondern der Nutzen.

Kunden benötigen Produkte für etwas. Ein Auto, um mobil zu sein. Bagger für Erdarbeiten. OP-Tische, um Menschen zu helfen. Es geht also um die Verfügbarkeit einer Produktleistung immer dann und dort, wo sie vom Kunden gebraucht wird. Genau darin liegt das Kerngeschäft der Zukunft. Profitieren werden davon die herstellenden Unternehmen, die sowohl im Produkt- als auch im Servicebereich überzeugen und es schaffen, diese Leistungen in einer Art Kernfusion zu verschmelzen: zu einem „servicierten Sachgut“, das Kunden sicher und sorgenfrei nutzen können.

Voraussetzung dafür ist, dass Unternehmen den Service endlich ernst nehmen: als ein dem Produktbereich gleichgestelltes, eigenständiges Geschäftsfeld, in dem Dienstleistungen entwickelt und vermarktet werden. Der Ausbau dieses Geschäftsfeldes kann zum einen entlang der herstellereigenen Sachgüter erfolgen und bei Maschinen z. B. den Aufbau, die Wartung, den Austausch, den Abbau, aber auch die Bedienung oder zeitlich flexible Nutzungsangebote umfassen. Er kann zum anderen darauf abzielen, den Service auf Wettbewerbsprodukte auszuweiten und z. B. alle Maschinen vor Ort beim Kunden herstellerunabhängig zu warten. Eine ideale Möglichkeit, den Markt nicht nur zu sichern, sondern für eigene Produkte vorzubereiten und mittelfristig zu gewinnen.

Serviceanspruch und Servicewirklichkeit klaffen in den meisten Unternehmen auseinander. Was Unternehmen als gut empfinden, ist oft aus Kundensicht gerade mal so lala. Schönstes Beispiel ist die selbst im internationalen Geschäft anzutreffende Nine-to-five-Telefonhotline. Der erste Schritt zum Besserwerden ist ein ehrliches „Wo stehen wir?“, der zweite ein ebenso ehrliches „Wo wollen wir hin?“. Der nächste Schritt ist der entscheidende und schwierigste: tatsächlich anfangen und systematisch in Menschen, Systeme und Serviceideen investieren.

 

Autoren: Christoph Siegel & Hendrik Saur 

 

Unternehmenskern: Etwas zur eigenen Sache machen.

Nicht nur wahre Schönheit, auch wahrer Erfolg kommt von innen. Wie sonst lässt sich erklären, dass in der Regel diejenigen Unternehmen am erfolgreichsten sind, die aus inneren Beweggründen heraus handeln.

Der rasante wirtschaftliche und gesellschaftliche Wandel stellt Unternehmen vor eine Zerreißprobe. Gut, wenn sie wissen, was sie dabei im Innersten zusammenhält. Wo lag ihr Ursprung? Und was bleibt übrig, wenn sich Geschäftsmodelle, Produkte, Serviceleistungen und, mit Blick auf die notwendig werdende Agilität, selbst die Organisationsformen laufend ändern? Dass die Antwort nicht leicht ist, zeigen schon die vielen Begriffe, die dabei ins Spiel kommen. Da ist von der Mission, dem allumgreifenden Unternehmenszweck, dem Spirit, der Identität, dem Fundament, der DNA oder dem Sinn die Rede. Sie alle verweisen auf den Kern des Unternehmens, auf das Wozu des unternehmerischen Schaffens, aus dem die handlungsleitenden Wertesysteme erwachsen und sich die jeweiligen Geschäftsfelder entwickeln.

Einen Kern zu haben, reicht allerdings nicht aus. Erst wenn der spezifische Kern eines Unternehmens im Bewusstsein ist, das Wozu in allen Handlungen sichtbar ist, die damit verbundenen Werte uneingeschränkt gelten und intern top-down gelebt werden, kann er seine Orientierung gebende, identitätsstiftende und, nicht zu vergessen, seine wirtschaftliche Kraft entfalten: Unternehmen, denen es gelingt, ihre inneren Beweggründe darin, was und wie sie es machen, zum Ausdruck zu bringen, zählen zu den kommerziell erfolgreichsten. Ein Beispiel ist Apple mit seinem Credo „Think different“ – „Denke das Andere“. Wer den Sinn seines Unternehmens dagegen allein in der Gewinnmaximierung sieht, lebt mittel- und langfristig gesehen gefährlich. Das Unternehmen wird austauschbar. Zukunft sichert, wer nicht weniger, sondern mehr eigenständiges Profil wagt.

Unternehmen arbeiten ökonomisch, sind ohne Frage auf Ertrag ausgerichtet. Aber wachsen um des Wachstums willen? Ständig höheren und schnelleren Profit machen, egal um welchen ökologischen oder gesellschaftlichen Preis? Das erscheint immer mehr Menschen fragwürdig. Diverse Unternehmer beziehen in dem Wozu ihres unternehmerischen Schaffens daher auch klar Position für das Gemeinwohl und machen es so zur eigenen Sache. Geld ist aus ihrer Sicht nicht alles. Als Vorreiter einer ökosozialen Transformation der Wirtschaft wollen sie hin zu einem ökonomischen Denken, das neben dem Ertrag soziale und ökologische Ziele verfolgt. Ansätze gibt es verschiedene. Zu den umfassendsten zählt Gunter Paulis Idee der Blue Economy. Der belgische Unternehmer tritt zum Schutz des blauen Planeten sowie der Menschen, die auf ihm leben, für eine nachhaltige Wirtschaft ein, die möglichst viele Arbeitsplätze schafft und durch das Angebot bezahlbarer Produkte soziale Ungleichheiten abbaut. Nach der wachstumsorientierten, auf Gewinnmaximierung ausgelegten roten Wirtschaft, der folgenden nachhaltigen grünen Ökonomie, deren Nutzen durch die Hochpreisigkeit der Produkte nur wenigen vorbehalten ist, sieht er in der blauen Wirtschaft die nächste Entwicklungsstufe. Ein weiteres ethisch ausgerichtetes Wirtschaftsmodell ist die Gemeinwohl-Ökonomie. Zu ihrer Förderung hat der Österreicher Christian Felber 2010 eine Initiative gegründet, die ihren Schwerpunkt im deutschsprachigen Raum hat und bereits von über 2.300 Unternehmen unterstützt wird. Darunter finden sich so namhafte Firmen wie der Outdoorausrüster Vaude oder die Sparda-Bank München.

Es muss nicht gleich ein großer Entwurf dahinter stehen oder dogmatisch in Reinkultur umgesetzt werden, wenn Unternehmer Verantwortung für Mensch und Umwelt übernehmen. Der Metzger, der nur mit Landwirten arbeitet, deren Mastkälber artgerecht gehalten und nicht wie Milchkälber mangelernährt werden, gehört ebenso dazu wie der Mittelständler, der durch die Kooperation mit einer Schule für Lernbehinderte soziale Integration fördert. Ob global oder vor der Haustür, diese „anders“ Wirtschaftstreibenden zeigen Verantwortung nicht aus ökonomischem Kalkül, sondern weil sie es für richtig halten. Sie machen, was gemäß ihrem Selbstverständnis selbstverständlich ist.

Verbunden ist mit dieser Art des Wirtschaftens eine andere Definition von Erfolg, eine, die den monetären ebenso wie den gesellschaftlichen oder umweltbezogenen Gewinn in Rechnung stellt. In der Gemeinwohl-Bilanzierung schlagen beispielsweise der Umsatz, die Zahl der in Lohn und Brot gebrachten Menschen, der Beitrag zur wirtschaftlichen Stärkung der Region sowie die Nachhaltigkeit zu Buche.

Menschen sehnen sich in der extrem arbeitsteiligen, optionsreichen und unüberschaubaren Welt danach, zu wissen, wofür sie etwas tun. Sie fragen sich: Warum soll ich gerade hier arbeiten? Warum soll ich gerade dieses und nicht jenes Produkt kaufen? Unternehmen, die einen übergeordneten Sinn bzw. Unternehmenszweck verfolgen, entwickeln vor diesem Hintergrund enorme Anziehungs- und Bindungskräfte. Sie sprechen Kunden und Mitarbeiter nicht bloß als Käufer, Endverbraucher bzw. leistungsbringende Ressourcen an, sondern als ganze Menschen, die – wenn sie die Haltung und die Werte eines Unternehmens teilen – partizipieren, also mit ihren Mitteln zum Erfolg beitragen wollen.

Unternehmen, die sich in ihrem Wozu bestimmten Werten verpflichtet haben und die Führung daran orientieren, profitieren von hoher Arbeitgeberattraktivität, steigender Mitarbeitermotivation und sinkenden Fehlzeiten. Sie sind resilienter gegenüber Krisen und flexibler. Denn wenn alle wissen, um was es im Kern geht, erhöhen sich Entwicklungsfähigkeit und Agilität. Bezogen auf den Markt hat der amerikanische Wirtschaftswissenschaftler Philip Kotler für wertegetriebene Unternehmen den Begriff Marketing 3.0 geprägt. In dessen Mittelpunkt steht nicht mehr das Verkaufen von Produkten oder das Erfüllen individueller Konsumentenbedürfnisse, sondern letztendlich die mit Hilfe interaktiver digitaler Technologien katalysierte Verbesserung der Welt.

 

Autoren: Dr. Christoph Dill, Paula Bemmann-Wöschler, Norbert Wölbl, Felix Pliester & Tomas Schiffbauer

 

Kernaufgabe HR-Management: Keiner mehr da!

Unternehmen stehen vor der Herausforderung Digitalisierung und vor einem Problem: Woher die Mitarbeiter nehmen, die man künftig braucht?

Die globalisierte, digitalisierte Welt ist komplex, schnell und ständig im Wandel. Eine Herausforderung für Unternehmen auf dem Weg in die Zukunft. Die beste Unternehmensstrategie nützt dabei nichts, wenn im Unternehmen die zur Umsetzung benötigten Kernkompetenzen, sprich die richtigen Mitarbeiter, fehlen. Vor dem Hintergrund des leergefegten Arbeitsmarktes und der sich stetig ändernden Anforderungen im Unternehmen ist das Thema Mitarbeiter zum erfolgskritischen Faktor geworden.

Dessen scheinen sich vielfach weder das Top-Management noch das HR-Management bewusst zu sein. Noch immer wird der Personalbereich nur als interner Dienstleister betrachtet, der ein meist dem Rechnungs- und Finanzwesen untergeordnetes Schattendasein führt. Noch immer legen HR-Manager ihren Fokus auf administrative Aufgaben. Daher nochmals in aller Deutlichkeit: Von der Fähigkeit, die richtigen Menschen zu finden, zu binden und zu entwickeln, hängt ab, ob ein Unternehmen überhaupt zukunftsfähig ist. Das HR-Management trägt Verantwortung für den unternehmerischen Erfolg. Strategisches HR-Management ist Chefsache. Es zählt zu den unmittelbaren Kernaufgaben des Top-Managements.

Mit dieser Erkenntnis ändern sich Funktion und Stellung des HR-Managements im Unternehmen grundlegend. Unumgänglich ist eine von der Unternehmensstrategie abgeleitete HR-Strategie, die laufend fortschreibt, welche Skills bzw. welche Menschen künftig benötigt werden und welche Rahmenbedingungen für sie geschaffen werden müssen, damit sich das Unternehmen entwickeln kann. Zu den sich ergebenden Handlungsfeldern gehört ein Alignmentprozess, der die Führungskräfte auf allen Unternehmensebenen in die Pflicht nimmt und qualifiziert. Denn von der Führungsqualität hängt ab, ob sich Mitarbeiter wertgeschätzt fühlen und bereit sind, in der agiler werdenden Unternehmenswelt empowered, verantwortungsvoll und unternehmensorientiert zu agieren.

Der HR-Bereich wandelt sich vom Erfüllungsgehilfen der Linienmanager zum Treiber der Unternehmensstrategie. Eine Rolle, die seitens des Top-Managements die Akzeptanz auf Augenhöhe und seitens der Personaler ein neues Selbstverständnis voraussetzt. Mit einem Fingerschnippen ist das nicht getan. Damit die Neuausrichtung gelingt, braucht es im Personalbereich mehr Budget, mehr Kapazitäten, mehr Kompetenzen und, so radikal das klingt, in der Regel einen personellen Umbruch. Gesucht sind starke Persönlichkeiten, die unternehmerisch denken, die Richtung nicht nur vorgeben, sondern auch kraft ihrer (neuen) Befugnisse durchsetzen, die bereit sind, Verantwortung für das Ergebnis zu übernehmen. Ein Ergebnis, das sich messen lässt: KPI-Systeme und Monitoring-Prozesse, mit denen sowohl harte Faktoren wie Fluktuation und Wiederbesetzungszeiten erfasst als auch softe Faktoren wie die zunehmende Selbstverantwortung der Mitarbeiter abgefragt werden, sind selbstverständliche Bestandteile des strategischen HR-Managements.

 

Autoren: Günter Walter & Steffen Hilser

 

Ziel Zukunft

Geschwindigkeit ist faszinierend. Vorausgesetzt, man verliert sein Ziel nicht aus den Augen. Ist man sich da nicht mehr so sicher, sollte man Tempo rausnehmen und sich vergewissern: „Hmm …, sind wir noch auf dem richtigen Kurs?“

Die Geschwindigkeit, in der Digitalisierung und Globalisierung die Welt verändern, bringt Unternehmen unter enormen Druck – egal, ob sie selbst schon mitten im Umbruch oder noch in der „alten Welt“ erfolgreich sind. Es sind gefühlt schnell Entscheidungen zu treffen, für die es kein Richtig oder Falsch gibt. Kurz, es geht tatsächlich darum, Unternehmenszukunft zu gestalten.

Jetzt heißt es durchatmen und sich erst einmal klar darüber werden, dass es in der digitalen Zeitenwende nicht um alles oder nichts geht: Weder sich zu verweigern noch alles zu digitalisieren, was möglich ist,  macht Sinn. Ebenso va banque spielt, wer ins Blaue digitalisiert oder nachmacht, was andere machen. Da helfen weder Zaudern noch der Traum von digitalen Höhenflügen, zuverlässige Orientierung gibt nur der Cross-Check mit der Unternehmenswirklichkeit. Es geht darum, die vielen, manchmal widersprüchlichen Informationen und, sofern sie vorliegen, algorithmisierte Datensignale aufzunehmen und mit den bewährten Parametern im Unternehmen – den Werten, Zielen, der Strategie, den messbaren Erfolgsfaktoren – abzugleichen. So erkennt man, was tatsächlich relevant für das Unternehmen ist, kann daraus Schlüsse ziehen, Chancen abwägen und Maßnahmen ableiten.

Der Cross-Check zählt für Piloten zu den wichtigsten Aufgaben für einen sicheren Flug. Eine Idee, die sich auf die Unternehmensführung übertragen lässt. Das Prüfverfahren schafft beim Start in die Digitalisierung, aber auch während ihres sich selbst beschleunigenden Fortschritts oder bei unerwarteten Entwicklungen immer wieder Gewissheit darüber, ob das Unternehmen noch auf dem richtigen Weg ist. Der Cross-Check zeigt, ob und was nicht stimmt. Dafür muss man zur Not auch mal Geschwindigkeit rausnehmen. Hat man die Ursachen erkannt, kann man umso schneller handeln, egal ob es dabei um eine Korrektur auf Maßnahmenseite oder um eine notwendige Anpassung der Unternehmensparameter geht. Denn ja: Das Unternehmen verändert sich. Und das in Zukunft laufend.

In einer digital vernetzten Welt erhalten Unternehmen eine Fülle an Realtime-Informationen ihrer Kunden. Erforderlich sind viele und schnelle Handlungsentscheidungen. Digitalität ohne Agilität ist daher Verschwendung. Und bringt darüber hinaus Führungskräfte an ihre Grenzen. Der digitale Wandel gelingt, wenn die Führung in der Lage ist, valide von nicht validen Informationen zu unterscheiden und Leistung an sich ändernden Kundenbedürfnissen auszurichten, und bereit ist, Entscheidungskompetenz an Mitarbeiter abzugeben. Als Ausreden für mangelnde Führungsarbeit taugen Digitalität und Agilität allerdings nicht. Führungsverantwortung lässt sich weder an Daten noch an Mitarbeiter auslagern. Gerade in bewegten Zeiten sollten Führungskräfte ihr Handwerk beherrschen, um das Unternehmen auf Kurs zu halten.

Autor: Wilfried Bantle

Mitarbeiter von morgen

Schon klar, es gibt gerade viel zu tun. Die Auftragsbücher sind voll, obendrauf kommen oft Internationalisierungs-, Reorganisations- oder Digitalisierungsprojekte. Dennoch führt kein Weg an der Frage vorbei: Hmm …, haben wir eigentlich noch die richtigen Mitarbeiter?

 

Unternehmen entwickeln sich. Durch die Digitalisierung allerdings anders als gewohnt. Künftig wird man nicht einfach mehr oder weniger Mitarbeiter benötigen, sondern immer öfter auch solche mit, im Vergleich zu heute, anderer Qualifikation. Und – die Digitalisierung dynamisiert die Welt – diese Qualifikationsanforderungen werden sich laufend ändern. Höchste Zeit, dass Führungskräfte innehalten, um sich über ihre Mitarbeiter von morgen klar zu werden.

Ressourcen- und damit Personalplanung ist eine zentrale Führungsaufgabe. Die löst man am besten frühzeitig und systematisch. Das Problem: Woher sollen Führungskräfte in diffusen Umbruchzeiten wissen, welche Mitarbeiter in drei bis fünf Jahren die richtigen sind? Da hilft nur eins: im Führungskreis zusammensitzen und gemeinsam nachdenken. Darüber, wo das Unternehmen steht, wo es hin will und was für Menschen in diese Unternehmenszukunft passen könnten. Welche fachlichen, methodischen und sozialen Kompetenzen sie brauchen, welche Persönlichkeit sie haben sollten und nach welchen Kriterien sich das möglichst objektiv beurteilen lässt.

Ist geklärt, wen man braucht, wird betrachtet, wen man im Unternehmen schon hat. Dabei hilft den Führungskräften methodisches Vorgehen. Über Mitarbeiterportfolios lassen sich z. B. Leistung und Potentiale der Beschäftigten abbilden und damit High-Performer, Talente, aber auch Low-Performer identifizieren. Die abteilungsübergreifende Diskussion im Führungskreis sichert die Ergebnisse zusätzlich ab, sie dient außerdem dazu, die richtigen Maßnahmen ab- bzw. einzuleiten. Für High-Performer gilt es beispielsweise eine Nachfolgeplanung zu erstellen. Ihr Ausscheiden, sei es aus Altersgründen oder weil sie abwandern, wäre kritisch für das Unternehmen. Ebenso wichtig ist, die High-Potentials zielgerichtet auf künftige Aufgaben vorzubereiten und zu hinterfragen, welche Mitarbeiter ihre Fähigkeiten durch Rotation in andere Bereiche oder Abteilungen noch besser ausspielen können. Sich verändernde Anforderungsprofile oder die Streichung von Stellen erfordern die rechtzeitige, gezielte Weiterentwicklung von Mitarbeitern oder das Angebot von Positionswechseln. Apropos Weiterbildung: Die digitale Arbeits- und Berufswelt wird sich laufend wandeln. Vor diesem Hintergrund ist es sinnvoll, dass Führungskräfte die Beschäftigten – vorausblickend und für beide Seiten wertsteigernd – in ihren individuellen Karriere- und Fortbildungswünschen unterstützen und ggf. durch immer wieder neue Herausforderungen motivieren. Mitarbeiterbindung braucht künftig mehr Anreize als Vergütung.

Von manchen Mitarbeitern wird sich das Unternehmen mit Blick auf die Zukunft trennen müssen, nicht immer, weil sie zu wenig leisten, sondern weil ihre Qualifikation nicht mehr erforderlich sein wird. Outplacement hilft ihnen, schnell eine neue Stelle zu finden, und sorgt dafür, dass Trennungen ohne Beschädigung der Arbeitgebermarke gelingen. Ein wichtiger Aspekt, denn parallel wird das Rekrutieren anders qualifizierter Fachkräfte notwendig sein. Und die schauen angesichts des leergefegten Arbeitsmarktes genau hin bei der Wahl ihres neuen Arbeitgebers.

Autoren: Dr. Matthias Rode und Jörg Kraft

 

Menschlich sein kann ich nicht digitalisieren

Menschlich sein kann ich nicht digitalisieren

Die einen zögern noch, andere sind in einem regelrechten Digitalisierungsrausch. So oder so, momentan bestimmt die Technik unser Denken.  Hmm …, und wo bleibt eigentlich der Mensch? Ein Gespräch über Gesellschaft, Gier, Kundennutzen, Vertrauen und den Sinn des Lebens mit Dr. Christoph Dill und Christoph Siegel.

 

Frage: Die Welt wird digitaler. Verliert oder gewinnt sie dadurch an Menschlichkeit?

Christoph Siegel: Sowohl als auch. Im wirtschaftlichen Umfeld wird Zwischenmenschlichkeit, also menschliche Interaktion, zurückgehen. Ob man das als Vorteil oder Nachteil sieht, hängt vom Einzelnen ab. In einigen Bereichen gibt es allerdings Dinge, die könnte man genauso gut online machen, aber da fehlt den Kunden noch das Vertrauen.

Christoph Dill: Aus meiner Sicht ist das ein Phänomen des Übergangs. Menschliche Interaktion bedeutet nicht zwangsläufig Menschlichkeit. Manches lässt sich zum Vorteil digitalisieren. Gefährlich wird es in der medialen Beziehung zwischen Menschen. Man kann beobachten, wie durch die Distanz des Mediums Anstand, Mitgefühl und Menschlichkeit verloren gehen. Kein Fehler der Technik, sondern unseres Umgang mit ihr.

Christoph Siegel: Aber es kommt noch mehr auf uns zu: Durch die Vernetzung von Maschinen und den Einsatz intelligenter Robotik rationalisieren wir gut. Viele Mitarbeiter werden künftig obsolet sein. Wie sieht das System morgen aus, um diese Menschen, wenn schon nicht mit Lohn, zumindest mit Brot zu versorgen und ihrem Leben darüber hinaus Inhalt und Sinn zu geben? Stichwort Grundeinkommen: Reicht Geld fürs „Nichtstun“? Notwendig sind auch die Teilhabe an einer Gemeinschaft und das Gefühl, gebraucht zu werden.

Christoph Dill: Aktuell folgen wir dem Konstrukt „Du verdienst Geld für deine Arbeit“.  Wir stehen aber an dem Punkt, wo technische Automatismen mehr Wertschöpfung erzielen als menschliche Arbeit. Parallel gibt es Bereiche, in denen es Menschlichkeit braucht, die wir nicht bezahlen oder nicht bezahlen können. Beispiele sind die Pflege oder vieles, was heute Vereine leisten. Hier zu automatisieren, wäre unsinnig. Menschlich sein kann ich nicht digitalisieren. Daraus ergibt sich eine Chance. Das künftige Konstrukt könnte lauten: „Du verdienst Geld und arbeitest, wo man Menschlichkeit braucht.“ Das erfordert aber Ideen für einen Sozialbeitrag wertschöpfender Maschinen.

Christoph Siegel: Gute Idee. Ob die 45 Superreichen ebenso denken, die laut Erhebung des Deutschen Instituts für Wirtschaftsforschung so viel Vermögen besitzen wie die ärmere Hälfte der deutschen Bevölkerung? Die sind wohl eher, wie andere auch, ohne gesellschaftliche Rücksichten auf Gewinnmaximierung ausgerichtet. Die Digitalisierung ist aus Unternehmenssicht sensationell gut, aber ein Brandbeschleuniger für soziale Ungleichheit. Nicht falsch verstehen, ich bin ein Befürworter der Digitalisierung. Aber was tun wir unserer Gesellschaft an, wenn wir so weitermachen?

Christoph Dill: Leider ist vielen Unternehmen das Gefühl für den gesellschaftlichen Auftrag abhanden-gekommen. Globalisierung und Shareholder-Value sind Alleinzweck geworden. Diese kalte Seite des Neoliberalismus der letzten Jahre schädigt aus meiner Sicht die Gesellschaft. Wir müssen umdenken, auf unternehmerischer ebenso wie auf politischer Ebene.

 

Frage: Ist Digitalisierung gleich Digitalisierung?

Christoph Dill: Ich sehe zwei Richtungen. Die eine heißt: Wir machen das, was wir machen, möglichst effizient. Digitalisierung ist dann Mittel zum Zweck. Die Automatisierung ist aus Wettbewerbsgründen notwendig, kostet jedoch Arbeitsplätze. Das Problem dabei, sie verhindert zwar, dass Unternehmen sterben, bedeutet aber nicht, dass sie Zukunft gewinnen. Im Grund bleibt alles, wie es ist, nur eben mit mehr Maschinen und weniger Menschen. Die andere Richtung heißt: Digitalisierung wird zum Teil meiner Leistung. Ich entwickle ein Geschäftsmodell, das noch mehr und individuelleren Nutzen für meinen Kunden stiftet. Problem hier, das Unternehmen muss sich umstellen, nötig ist z. B. eine neue Art der Kundenbindung. Dafür erziele ich eine Wertsteigerung der Leistung und generiere einen neuen Markt.

Christoph Siegel: Dazu fehlt leider oft der Wille. Beispiel Autoindustrie. Sie könnte längst E-Mobilität bieten und in Verbindung damit an neuen Mobilitätskonzepten arbeiten. Sie macht es aber nicht aus wirtschaftlichen Gründen. Getätigte Investitionen sollen sich weiter auszahlen.

Christoph Dill: Stimmt, man will die Alternative nicht denken. Solange man nicht muss, wird die „heilige Kuh“ nicht geschlachtet.

 

Frage: Zu welcher Digitalisierungsrichtung tendiert die deutsche Wirtschaft?

Christoph Dill: Eher zur ersten, in Richtung Effizienzorientierung. Ideen für neue Geschäftsmodelle gibt es noch wenige. Wenn sich nichts ändert, werden wir im Wettbewerb verlieren, weil nur effizient nicht mehr reicht.

Christoph Siegel: Aus unternehmerischer Sicht ist Effizienz sehr verlockend. Konsequent in die Zukunft gedacht, erscheint es aber eintönig und nur wenige werden partizipieren. Blick zurück und nach vorn: Statt vielfältigen und lebendigen Handelsmetropolen wie es einst Venedig oder Augsburg waren, könnte es bald nur noch zwei oder drei Global Player geben, sagen wir Google und Amazon. Die bieten dann Einheitsbrei, der – jetzt mal schwarzgemalt – am Menschen vorbei und ohne Menschen produziert wird. Im Grunde sägen die Unternehmen gerade an dem Ast, auf dem sie sitzen.

Christoph Dill: Die deutsche Wirtschaft ist stark darin, effizient hohe Qualität zu produzieren. Überall, wo es wie bei der zweiten Digitalisierungsrichtung unscharf wird, wenn es auf Menschen, auf Kreativität, auf Services ankommt, herrscht Lernbedarf. Wir vertrauen lieber der Technik als dem Menschen. Typisches Beispiel ist die Lkw-Maut: ein einfaches Problem, für das wir mit trackenden Kontrollbrücken eine hochtechnisierte Lösung entwickeln. Oder nehmen wir das Thema Home-Office …

Christoph Siegel: … die Vertrauensarbeitszeit oder das Car-Sharing etc. Dieses Verhalten ist aber auch kulturbedingt. Wir sind anders sozialisiert als z. B. die Skandinavier, denen das leichter fällt und die uns diesbezüglich voraus sind.

Christoph Dill: Uns hemmt, dass wir immer von Leistungsdaten getrieben sind. Selbst im Dienstleistungsbereich. Wir zahlen für drei Stunden Putzen und nicht dafür, dass es sauber ist. Daher wollen Unternehmen lieber Sachgut als Dienstleistung verkaufen. Doch das Sachgut allein funktioniert in der digitalisierten Welt nicht mehr. Natürlich wird es weiter Hardware geben, aber Services und digitale Services kommen obendrauf. Mit ihnen verdient man künftig Geld. Wer nur die Produktion digitalisiert und nicht auch die Anwendung, schafft null Wertschöpfung für die Gemeinschaft.

Christoph Siegel: Da bin ich dabei. Und wenn Unternehmen das verschlafen, ist der Wettbewerb im globalen Markt nicht weit.

 

Frage: Was brauchen Unternehmen für diesen Weg der Digitalisierung?

Christoph Siegel: Menschen und Vertrauen in Menschen. Das Rad dreht sich schneller. Die Geschwindigkeit erfordert eine andere Kultur und Führung in Unternehmen. Führungskräfte müssen den Ideen und der Arbeit ihrer Teams vertrauen. Mitarbeiter müssen Verantwortung übernehmen. Kunden müssen früher in die Entwicklung einbezogen werden.

Christoph Dill: Was bedeutet, dass man schon mit einem unfertigen Produkt an den Kunden bzw. in den Markt geht, um echtes Feedback zu erhalten. Bevor Missverständnisse aufkommen: Unfertig heißt nicht, dass das Produkt nicht funktioniert. Es ist vielmehr auf seine Kernfunktion reduziert. Und getestet wird, ob diese Funktion beim Kunden ankommt, ob er einen Nutzen daraus zieht.

Das Interview führte Daniela Dannert-Weing

Bild: Jürgen Weing

 

Michael Theurer MdB und Fraktionsvorsitzender der FDP in Baden-Württemberg

Michael Theurer kommt in den Marstall

Hochkarätige Veranstaltungen für Unternehmerinnen und Unternehmer sind Teil unserer Firmenkultur. Mit aktuellen Themen aus Wirtschaft und Politik bieten wir neben Information und Weiterbildung auch die Möglichkeit für den zwanglosen Austausch miteinander. Daher freuen wir uns, dass wir in Zusammenarbeit mit dem Wirtschaftsrat Mittelbaden Herrn Michael Theurer, MdB und Fraktionsvorsitzender der FDP in Baden-Württemberg gewinnen konnten. Herr Theurer wird bei uns in Baden-Baden seine Gedanken zum Thema „Koalitionsverhandlungen/ Regierungsbildung“ nahelegen. Die Veranstaltung findet am Dienstag, den 17.07.2018 statt. Wir beginnen um 18:00 Uhr. Im Anschluss an den Vortrag von Herrn Theurer erfolgt eine kleine Fragerunde. Danach startet der informelle Teil des Abends mit einem Imbiss und der Möglichkeit, neue Leute kennenzulernen.

Bild: Michael Theurer, www.michaeltheurer.eu

Verweigerung – Ich will so bleiben wie ich bin. Doch mithalten wird nur, wer in die Geschwindigkeit seiner Organisation investiert.

Was passiert, wenn sich Unternehmen Veränderungen verweigern?

In der Computertechnik heißt es: „Never change a running system.“ Und es läuft ja wirklich gut für die deutsche Wirtschaft. Warum also etwas ändern? Hmm …, was würde eigentlich passieren, wenn nichts passiert, wenn sich Unternehmen der Veränderung einfach verweigern?

Die Digitalisierung schreitet voran. Wobei „schreiten“ eine Untertreibung ist. Laut dem Mooreschen Gesetz verdoppelt sich die Rechenleistung von Computerprozessoren etwa alle 18 bis 20 Monate. Diese Faustregel lässt sich nicht eins zu eins auf die Entwicklung des unternehmerischen Umfelds übertragen. Sie vermittelt aber doch eine Ahnung dessen, in welchem Maß die Digitalisierung der Wirtschaft und der Gesellschaft neben dem technischen Fortschritt auch die Entwicklung von Markt- und Kundenanforderungen dynamisiert.

In einer netzorientierten Welt verändern sich wettbewerbsentscheidende Kriterien exponentiell. Entwickeln sich Unternehmen vor diesem Hintergrund weiterhin nur linear oder womöglich gar nicht, entsteht eine Veränderungslücke. Je größer die Lücke ist, desto leichter wird es für andere Unternehmen, sie erfolgreich zu besetzen. Die Gefahr geht dabei weniger von Wettbewerbern aus, die man schon kennt und im Auge behält, sondern – viel tückischer – von jenen, mit denen man gar nicht rechnet, weil sie aus anderen Bereichen kommen. Sie fallen schnell und gezielt in die Branche ein, mit neuen digitalen Geschäftsmodellen oder weil sie digital gestützt Chancen im bislang fremden Markt für sich erkannt haben. Ein Beispiel: Know-how aus der Zahnradtechnik im Automotive-Bereich lässt sich in der Medizintechnik, bei Herzschrittmachern, sehr gut nutzen. Ehe man sichs versieht, gelten in der vertrauten Branche schon neue Regeln.

Dann lieber wachsam sein und möglichst keine Lücken lassen. Geht nicht, solange intern alles beim Alten bleibt. Unternehmen, die an bestehenden Strukturen festhalten, bremsen sich in den temporeichen Zeiten der Digitalisierung selbst aus. Mithalten wird nur, wer in die Geschwindigkeit seiner Organisation investiert. Agiler werden Unternehmen jedoch nicht von heute auf morgen. Menschen streben nach Stabilität. Umso wichtiger ist es, anzufangen und kontinuierlich dazuzulernen. Über den Erfolg entscheidet letztlich die Führungsqualität. Von ihr hängt ab, ob die Mitarbeiter bereit sind, sich immer wieder neuen Aufgaben zu stellen, und, obwohl es Kraft und Energie kostet, so etwas wie Spaß an der Veränderung finden. Eine Alternative gibt es nicht: Ist das Unternehmen intern zu langsam, verliert es nach außen schnell den Anschluss.

„Wir kennen unseren Markt, wir kennen unsere Kunden.“ Ein Satz, aus dem Kompetenz, aber auch Bequemlichkeit spricht, wenn er zum Ausdruck bringen soll: „Datenwissen brauchen wir nicht.“ Datenbanken und Datenauswertungen helfen, komplexe Zusammenhänge und Tendenzen aufzudecken. Verzichten Unternehmen darauf, entgehen ihnen im besten Fall Potentiale, im schlimmsten Fall übersehen sie Fehlentwicklungen. Auch wenn manche Ergebnisse überraschend oder unangenehm sind, Daten lügen nicht. Welche für das Unternehmen relevant sind und welche nicht, ist allerdings eine andere Frage. Bewerten kann das nicht die Technik, sondern nur der Mensch. Am besten entscheiden abteilungsübergreifende Teams, welche Daten wie gematcht werden und welche Schlüsse man aus den Ergebnissen zieht. Die Kombination von intuitivem, persönlichem Wissen mit Datenwissen verrät am meisten über die Kundenbedürfnisse von morgen.

Autoren: Luis Weiler und Norbert Wölbl