Kundenmagazin LuPe

Ziel Zukunft

Geschwindigkeit ist faszinierend. Vorausgesetzt, man verliert sein Ziel nicht aus den Augen. Ist man sich da nicht mehr so sicher, sollte man Tempo rausnehmen und sich vergewissern: „Hmm …, sind wir noch auf dem richtigen Kurs?“

Die Geschwindigkeit, in der Digitalisierung und Globalisierung die Welt verändern, bringt Unternehmen unter enormen Druck – egal, ob sie selbst schon mitten im Umbruch oder noch in der „alten Welt“ erfolgreich sind. Es sind gefühlt schnell Entscheidungen zu treffen, für die es kein Richtig oder Falsch gibt. Kurz, es geht tatsächlich darum, Unternehmenszukunft zu gestalten.

Jetzt heißt es durchatmen und sich erst einmal klar darüber werden, dass es in der digitalen Zeitenwende nicht um alles oder nichts geht: Weder sich zu verweigern noch alles zu digitalisieren, was möglich ist,  macht Sinn. Ebenso va banque spielt, wer ins Blaue digitalisiert oder nachmacht, was andere machen. Da helfen weder Zaudern noch der Traum von digitalen Höhenflügen, zuverlässige Orientierung gibt nur der Cross-Check mit der Unternehmenswirklichkeit. Es geht darum, die vielen, manchmal widersprüchlichen Informationen und, sofern sie vorliegen, algorithmisierte Datensignale aufzunehmen und mit den bewährten Parametern im Unternehmen – den Werten, Zielen, der Strategie, den messbaren Erfolgsfaktoren – abzugleichen. So erkennt man, was tatsächlich relevant für das Unternehmen ist, kann daraus Schlüsse ziehen, Chancen abwägen und Maßnahmen ableiten.

Der Cross-Check zählt für Piloten zu den wichtigsten Aufgaben für einen sicheren Flug. Eine Idee, die sich auf die Unternehmensführung übertragen lässt. Das Prüfverfahren schafft beim Start in die Digitalisierung, aber auch während ihres sich selbst beschleunigenden Fortschritts oder bei unerwarteten Entwicklungen immer wieder Gewissheit darüber, ob das Unternehmen noch auf dem richtigen Weg ist. Der Cross-Check zeigt, ob und was nicht stimmt. Dafür muss man zur Not auch mal Geschwindigkeit rausnehmen. Hat man die Ursachen erkannt, kann man umso schneller handeln, egal ob es dabei um eine Korrektur auf Maßnahmenseite oder um eine notwendige Anpassung der Unternehmensparameter geht. Denn ja: Das Unternehmen verändert sich. Und das in Zukunft laufend.

In einer digital vernetzten Welt erhalten Unternehmen eine Fülle an Realtime-Informationen ihrer Kunden. Erforderlich sind viele und schnelle Handlungsentscheidungen. Digitalität ohne Agilität ist daher Verschwendung. Und bringt darüber hinaus Führungskräfte an ihre Grenzen. Der digitale Wandel gelingt, wenn die Führung in der Lage ist, valide von nicht validen Informationen zu unterscheiden und Leistung an sich ändernden Kundenbedürfnissen auszurichten, und bereit ist, Entscheidungskompetenz an Mitarbeiter abzugeben. Als Ausreden für mangelnde Führungsarbeit taugen Digitalität und Agilität allerdings nicht. Führungsverantwortung lässt sich weder an Daten noch an Mitarbeiter auslagern. Gerade in bewegten Zeiten sollten Führungskräfte ihr Handwerk beherrschen, um das Unternehmen auf Kurs zu halten.

Autor: Wilfried Bantle

Mitarbeiter von morgen

Schon klar, es gibt gerade viel zu tun. Die Auftragsbücher sind voll, obendrauf kommen oft Internationalisierungs-, Reorganisations- oder Digitalisierungsprojekte. Dennoch führt kein Weg an der Frage vorbei: Hmm …, haben wir eigentlich noch die richtigen Mitarbeiter?

 

Unternehmen entwickeln sich. Durch die Digitalisierung allerdings anders als gewohnt. Künftig wird man nicht einfach mehr oder weniger Mitarbeiter benötigen, sondern immer öfter auch solche mit, im Vergleich zu heute, anderer Qualifikation. Und – die Digitalisierung dynamisiert die Welt – diese Qualifikationsanforderungen werden sich laufend ändern. Höchste Zeit, dass Führungskräfte innehalten, um sich über ihre Mitarbeiter von morgen klar zu werden.

Ressourcen- und damit Personalplanung ist eine zentrale Führungsaufgabe. Die löst man am besten frühzeitig und systematisch. Das Problem: Woher sollen Führungskräfte in diffusen Umbruchzeiten wissen, welche Mitarbeiter in drei bis fünf Jahren die richtigen sind? Da hilft nur eins: im Führungskreis zusammensitzen und gemeinsam nachdenken. Darüber, wo das Unternehmen steht, wo es hin will und was für Menschen in diese Unternehmenszukunft passen könnten. Welche fachlichen, methodischen und sozialen Kompetenzen sie brauchen, welche Persönlichkeit sie haben sollten und nach welchen Kriterien sich das möglichst objektiv beurteilen lässt.

Ist geklärt, wen man braucht, wird betrachtet, wen man im Unternehmen schon hat. Dabei hilft den Führungskräften methodisches Vorgehen. Über Mitarbeiterportfolios lassen sich z. B. Leistung und Potentiale der Beschäftigten abbilden und damit High-Performer, Talente, aber auch Low-Performer identifizieren. Die abteilungsübergreifende Diskussion im Führungskreis sichert die Ergebnisse zusätzlich ab, sie dient außerdem dazu, die richtigen Maßnahmen ab- bzw. einzuleiten. Für High-Performer gilt es beispielsweise eine Nachfolgeplanung zu erstellen. Ihr Ausscheiden, sei es aus Altersgründen oder weil sie abwandern, wäre kritisch für das Unternehmen. Ebenso wichtig ist, die High-Potentials zielgerichtet auf künftige Aufgaben vorzubereiten und zu hinterfragen, welche Mitarbeiter ihre Fähigkeiten durch Rotation in andere Bereiche oder Abteilungen noch besser ausspielen können. Sich verändernde Anforderungsprofile oder die Streichung von Stellen erfordern die rechtzeitige, gezielte Weiterentwicklung von Mitarbeitern oder das Angebot von Positionswechseln. Apropos Weiterbildung: Die digitale Arbeits- und Berufswelt wird sich laufend wandeln. Vor diesem Hintergrund ist es sinnvoll, dass Führungskräfte die Beschäftigten – vorausblickend und für beide Seiten wertsteigernd – in ihren individuellen Karriere- und Fortbildungswünschen unterstützen und ggf. durch immer wieder neue Herausforderungen motivieren. Mitarbeiterbindung braucht künftig mehr Anreize als Vergütung.

Von manchen Mitarbeitern wird sich das Unternehmen mit Blick auf die Zukunft trennen müssen, nicht immer, weil sie zu wenig leisten, sondern weil ihre Qualifikation nicht mehr erforderlich sein wird. Outplacement hilft ihnen, schnell eine neue Stelle zu finden, und sorgt dafür, dass Trennungen ohne Beschädigung der Arbeitgebermarke gelingen. Ein wichtiger Aspekt, denn parallel wird das Rekrutieren anders qualifizierter Fachkräfte notwendig sein. Und die schauen angesichts des leergefegten Arbeitsmarktes genau hin bei der Wahl ihres neuen Arbeitgebers.

Autoren: Dr. Matthias Rode und Jörg Kraft

 

Menschlich sein kann ich nicht digitalisieren

Menschlich sein kann ich nicht digitalisieren

Die einen zögern noch, andere sind in einem regelrechten Digitalisierungsrausch. So oder so, momentan bestimmt die Technik unser Denken.  Hmm …, und wo bleibt eigentlich der Mensch? Ein Gespräch über Gesellschaft, Gier, Kundennutzen, Vertrauen und den Sinn des Lebens mit Dr. Christoph Dill und Christoph Siegel.

 

Frage: Die Welt wird digitaler. Verliert oder gewinnt sie dadurch an Menschlichkeit?

Christoph Siegel: Sowohl als auch. Im wirtschaftlichen Umfeld wird Zwischenmenschlichkeit, also menschliche Interaktion, zurückgehen. Ob man das als Vorteil oder Nachteil sieht, hängt vom Einzelnen ab. In einigen Bereichen gibt es allerdings Dinge, die könnte man genauso gut online machen, aber da fehlt den Kunden noch das Vertrauen.

Christoph Dill: Aus meiner Sicht ist das ein Phänomen des Übergangs. Menschliche Interaktion bedeutet nicht zwangsläufig Menschlichkeit. Manches lässt sich zum Vorteil digitalisieren. Gefährlich wird es in der medialen Beziehung zwischen Menschen. Man kann beobachten, wie durch die Distanz des Mediums Anstand, Mitgefühl und Menschlichkeit verloren gehen. Kein Fehler der Technik, sondern unseres Umgang mit ihr.

Christoph Siegel: Aber es kommt noch mehr auf uns zu: Durch die Vernetzung von Maschinen und den Einsatz intelligenter Robotik rationalisieren wir gut. Viele Mitarbeiter werden künftig obsolet sein. Wie sieht das System morgen aus, um diese Menschen, wenn schon nicht mit Lohn, zumindest mit Brot zu versorgen und ihrem Leben darüber hinaus Inhalt und Sinn zu geben? Stichwort Grundeinkommen: Reicht Geld fürs „Nichtstun“? Notwendig sind auch die Teilhabe an einer Gemeinschaft und das Gefühl, gebraucht zu werden.

Christoph Dill: Aktuell folgen wir dem Konstrukt „Du verdienst Geld für deine Arbeit“.  Wir stehen aber an dem Punkt, wo technische Automatismen mehr Wertschöpfung erzielen als menschliche Arbeit. Parallel gibt es Bereiche, in denen es Menschlichkeit braucht, die wir nicht bezahlen oder nicht bezahlen können. Beispiele sind die Pflege oder vieles, was heute Vereine leisten. Hier zu automatisieren, wäre unsinnig. Menschlich sein kann ich nicht digitalisieren. Daraus ergibt sich eine Chance. Das künftige Konstrukt könnte lauten: „Du verdienst Geld und arbeitest, wo man Menschlichkeit braucht.“ Das erfordert aber Ideen für einen Sozialbeitrag wertschöpfender Maschinen.

Christoph Siegel: Gute Idee. Ob die 45 Superreichen ebenso denken, die laut Erhebung des Deutschen Instituts für Wirtschaftsforschung so viel Vermögen besitzen wie die ärmere Hälfte der deutschen Bevölkerung? Die sind wohl eher, wie andere auch, ohne gesellschaftliche Rücksichten auf Gewinnmaximierung ausgerichtet. Die Digitalisierung ist aus Unternehmenssicht sensationell gut, aber ein Brandbeschleuniger für soziale Ungleichheit. Nicht falsch verstehen, ich bin ein Befürworter der Digitalisierung. Aber was tun wir unserer Gesellschaft an, wenn wir so weitermachen?

Christoph Dill: Leider ist vielen Unternehmen das Gefühl für den gesellschaftlichen Auftrag abhanden-gekommen. Globalisierung und Shareholder-Value sind Alleinzweck geworden. Diese kalte Seite des Neoliberalismus der letzten Jahre schädigt aus meiner Sicht die Gesellschaft. Wir müssen umdenken, auf unternehmerischer ebenso wie auf politischer Ebene.

 

Frage: Ist Digitalisierung gleich Digitalisierung?

Christoph Dill: Ich sehe zwei Richtungen. Die eine heißt: Wir machen das, was wir machen, möglichst effizient. Digitalisierung ist dann Mittel zum Zweck. Die Automatisierung ist aus Wettbewerbsgründen notwendig, kostet jedoch Arbeitsplätze. Das Problem dabei, sie verhindert zwar, dass Unternehmen sterben, bedeutet aber nicht, dass sie Zukunft gewinnen. Im Grund bleibt alles, wie es ist, nur eben mit mehr Maschinen und weniger Menschen. Die andere Richtung heißt: Digitalisierung wird zum Teil meiner Leistung. Ich entwickle ein Geschäftsmodell, das noch mehr und individuelleren Nutzen für meinen Kunden stiftet. Problem hier, das Unternehmen muss sich umstellen, nötig ist z. B. eine neue Art der Kundenbindung. Dafür erziele ich eine Wertsteigerung der Leistung und generiere einen neuen Markt.

Christoph Siegel: Dazu fehlt leider oft der Wille. Beispiel Autoindustrie. Sie könnte längst E-Mobilität bieten und in Verbindung damit an neuen Mobilitätskonzepten arbeiten. Sie macht es aber nicht aus wirtschaftlichen Gründen. Getätigte Investitionen sollen sich weiter auszahlen.

Christoph Dill: Stimmt, man will die Alternative nicht denken. Solange man nicht muss, wird die „heilige Kuh“ nicht geschlachtet.

 

Frage: Zu welcher Digitalisierungsrichtung tendiert die deutsche Wirtschaft?

Christoph Dill: Eher zur ersten, in Richtung Effizienzorientierung. Ideen für neue Geschäftsmodelle gibt es noch wenige. Wenn sich nichts ändert, werden wir im Wettbewerb verlieren, weil nur effizient nicht mehr reicht.

Christoph Siegel: Aus unternehmerischer Sicht ist Effizienz sehr verlockend. Konsequent in die Zukunft gedacht, erscheint es aber eintönig und nur wenige werden partizipieren. Blick zurück und nach vorn: Statt vielfältigen und lebendigen Handelsmetropolen wie es einst Venedig oder Augsburg waren, könnte es bald nur noch zwei oder drei Global Player geben, sagen wir Google und Amazon. Die bieten dann Einheitsbrei, der – jetzt mal schwarzgemalt – am Menschen vorbei und ohne Menschen produziert wird. Im Grunde sägen die Unternehmen gerade an dem Ast, auf dem sie sitzen.

Christoph Dill: Die deutsche Wirtschaft ist stark darin, effizient hohe Qualität zu produzieren. Überall, wo es wie bei der zweiten Digitalisierungsrichtung unscharf wird, wenn es auf Menschen, auf Kreativität, auf Services ankommt, herrscht Lernbedarf. Wir vertrauen lieber der Technik als dem Menschen. Typisches Beispiel ist die Lkw-Maut: ein einfaches Problem, für das wir mit trackenden Kontrollbrücken eine hochtechnisierte Lösung entwickeln. Oder nehmen wir das Thema Home-Office …

Christoph Siegel: … die Vertrauensarbeitszeit oder das Car-Sharing etc. Dieses Verhalten ist aber auch kulturbedingt. Wir sind anders sozialisiert als z. B. die Skandinavier, denen das leichter fällt und die uns diesbezüglich voraus sind.

Christoph Dill: Uns hemmt, dass wir immer von Leistungsdaten getrieben sind. Selbst im Dienstleistungsbereich. Wir zahlen für drei Stunden Putzen und nicht dafür, dass es sauber ist. Daher wollen Unternehmen lieber Sachgut als Dienstleistung verkaufen. Doch das Sachgut allein funktioniert in der digitalisierten Welt nicht mehr. Natürlich wird es weiter Hardware geben, aber Services und digitale Services kommen obendrauf. Mit ihnen verdient man künftig Geld. Wer nur die Produktion digitalisiert und nicht auch die Anwendung, schafft null Wertschöpfung für die Gemeinschaft.

Christoph Siegel: Da bin ich dabei. Und wenn Unternehmen das verschlafen, ist der Wettbewerb im globalen Markt nicht weit.

 

Frage: Was brauchen Unternehmen für diesen Weg der Digitalisierung?

Christoph Siegel: Menschen und Vertrauen in Menschen. Das Rad dreht sich schneller. Die Geschwindigkeit erfordert eine andere Kultur und Führung in Unternehmen. Führungskräfte müssen den Ideen und der Arbeit ihrer Teams vertrauen. Mitarbeiter müssen Verantwortung übernehmen. Kunden müssen früher in die Entwicklung einbezogen werden.

Christoph Dill: Was bedeutet, dass man schon mit einem unfertigen Produkt an den Kunden bzw. in den Markt geht, um echtes Feedback zu erhalten. Bevor Missverständnisse aufkommen: Unfertig heißt nicht, dass das Produkt nicht funktioniert. Es ist vielmehr auf seine Kernfunktion reduziert. Und getestet wird, ob diese Funktion beim Kunden ankommt, ob er einen Nutzen daraus zieht.

Das Interview führte Daniela Dannert-Weing

Bild: Jürgen Weing

 

Verweigerung – Ich will so bleiben wie ich bin. Doch mithalten wird nur, wer in die Geschwindigkeit seiner Organisation investiert.

Was passiert, wenn sich Unternehmen Veränderungen verweigern?

In der Computertechnik heißt es: „Never change a running system.“ Und es läuft ja wirklich gut für die deutsche Wirtschaft. Warum also etwas ändern? Hmm …, was würde eigentlich passieren, wenn nichts passiert, wenn sich Unternehmen der Veränderung einfach verweigern?

Die Digitalisierung schreitet voran. Wobei „schreiten“ eine Untertreibung ist. Laut dem Mooreschen Gesetz verdoppelt sich die Rechenleistung von Computerprozessoren etwa alle 18 bis 20 Monate. Diese Faustregel lässt sich nicht eins zu eins auf die Entwicklung des unternehmerischen Umfelds übertragen. Sie vermittelt aber doch eine Ahnung dessen, in welchem Maß die Digitalisierung der Wirtschaft und der Gesellschaft neben dem technischen Fortschritt auch die Entwicklung von Markt- und Kundenanforderungen dynamisiert.

In einer netzorientierten Welt verändern sich wettbewerbsentscheidende Kriterien exponentiell. Entwickeln sich Unternehmen vor diesem Hintergrund weiterhin nur linear oder womöglich gar nicht, entsteht eine Veränderungslücke. Je größer die Lücke ist, desto leichter wird es für andere Unternehmen, sie erfolgreich zu besetzen. Die Gefahr geht dabei weniger von Wettbewerbern aus, die man schon kennt und im Auge behält, sondern – viel tückischer – von jenen, mit denen man gar nicht rechnet, weil sie aus anderen Bereichen kommen. Sie fallen schnell und gezielt in die Branche ein, mit neuen digitalen Geschäftsmodellen oder weil sie digital gestützt Chancen im bislang fremden Markt für sich erkannt haben. Ein Beispiel: Know-how aus der Zahnradtechnik im Automotive-Bereich lässt sich in der Medizintechnik, bei Herzschrittmachern, sehr gut nutzen. Ehe man sichs versieht, gelten in der vertrauten Branche schon neue Regeln.

Dann lieber wachsam sein und möglichst keine Lücken lassen. Geht nicht, solange intern alles beim Alten bleibt. Unternehmen, die an bestehenden Strukturen festhalten, bremsen sich in den temporeichen Zeiten der Digitalisierung selbst aus. Mithalten wird nur, wer in die Geschwindigkeit seiner Organisation investiert. Agiler werden Unternehmen jedoch nicht von heute auf morgen. Menschen streben nach Stabilität. Umso wichtiger ist es, anzufangen und kontinuierlich dazuzulernen. Über den Erfolg entscheidet letztlich die Führungsqualität. Von ihr hängt ab, ob die Mitarbeiter bereit sind, sich immer wieder neuen Aufgaben zu stellen, und, obwohl es Kraft und Energie kostet, so etwas wie Spaß an der Veränderung finden. Eine Alternative gibt es nicht: Ist das Unternehmen intern zu langsam, verliert es nach außen schnell den Anschluss.

„Wir kennen unseren Markt, wir kennen unsere Kunden.“ Ein Satz, aus dem Kompetenz, aber auch Bequemlichkeit spricht, wenn er zum Ausdruck bringen soll: „Datenwissen brauchen wir nicht.“ Datenbanken und Datenauswertungen helfen, komplexe Zusammenhänge und Tendenzen aufzudecken. Verzichten Unternehmen darauf, entgehen ihnen im besten Fall Potentiale, im schlimmsten Fall übersehen sie Fehlentwicklungen. Auch wenn manche Ergebnisse überraschend oder unangenehm sind, Daten lügen nicht. Welche für das Unternehmen relevant sind und welche nicht, ist allerdings eine andere Frage. Bewerten kann das nicht die Technik, sondern nur der Mensch. Am besten entscheiden abteilungsübergreifende Teams, welche Daten wie gematcht werden und welche Schlüsse man aus den Ergebnissen zieht. Die Kombination von intuitivem, persönlichem Wissen mit Datenwissen verrät am meisten über die Kundenbedürfnisse von morgen.

Autoren: Luis Weiler und Norbert Wölbl

hmm .... wie geht Erfolg durch Veränderung in der digitalen Welt?

LuPe 25 – Erfolg durch Veränderung in der digitalen Welt

Wie definiert sich Erfolg in Zukunft – geht es um Wachstum und Profit oder um mehr? Und wie lässt sich Erfolg angesichts der Dynamik der Welt erreichen? Erforderlich ist Mut zu Veränderung, Mut, sich treu zu bleiben, Mut zu Agilität. Eine Herausforderung sowohl für die Unternehmensführung als auch für die Mitarbeiter. Hmm…, Erfolg kommt eben nicht von ungefähr. Man muss ihn sich immer wieder neu erarbeiten.

“Hmm…” ist das Motto der LuPe-Ausgabe Nr. 25. Hier gelangen Sie zum Magazin.

Ein psychologischer Exkurs in die Entwicklung des Ichs

Wie ein Mensch mit Veränderungen, uneindeutigen Situationen oder Unsicherheiten umgeht, hängt davon ab, wie er sich selbst und die Welt sieht. Ein psychologischer Exkurs in die Entwicklung des Ichs.

Was den Menschen einzigartig macht, ist sein Selbst, seine Persönlichkeit, sein Ich. Dieses Ich bildet sich laut dem Schweizer Psychologen Jean Piaget während des Heranwachsens eines Menschen kulturunabhängig in aufeinanderfolgenden Entwicklungsstufen und in Auseinandersetzung mit der Umwelt  heraus. Durch Sinneswahrnehmungen, Beobachtungslernen, Experimentieren, aber auch durch äußere Zuschreibungen entwickelt das Kind über Denk- und Handlungsstrukturen eine eigene Vorstellung von seinem Ich und der Welt. Diese Denk- und Handlungsmuster werden über gemachte Erfahrungen laufend adaptiert, konkretisiert und differenziert. Passen vorgestellte und erfahrene Welt nicht mehr zusammen, transformiert das Ich schließlich seine inneren Strukturen. Es macht einen qualitativen Sprung auf die nächsthöhere Entwicklungsstufe. Der Mensch reift.

Ausgehend von diesen Erkenntnissen ist nach der amerikanischen Psychologin Jane Loevinger das Ich der Prozess, durch den ein Mensch seine inneren und äußeren Erfahrungen erlebt, organisiert und auf sie reagiert. Je höher entwickelt dieser Prozess ist – Loevinger unterscheidet zwischen zehn Stufen der Ich-Entwicklung –, desto stärker und reifer ist die Persönlichkeit. Unabhängig vom erreichten Level ist die Entwicklung im jungen Erwachsenenalter zumindest vorerst abgeschlossen und das Selbst-/Weltbild gefestigt. Doch auch danach kann der Mensch durch äußeren oder inneren Veränderungsdruck in seiner Persönlichkeit wachsen.

Starke, stabile Persönlichkeiten zeichnen sich nicht etwa dadurch aus, dass sie in ihren Vorstellungen und Positionen verharren. Ebenso wenig agieren sie opportunistisch. Sie sind vielmehr dazu in der Lage, im Wechselspiel zwischen Ich und Welt das Gleichgewicht zu wahren. Sie fühlen sich nicht als Opfer der Umstände, sondern gehen im Bewusstsein ihrer Selbstwirksamkeit konstruktiv mit der Umwelt und ihren Veränderungen um. Je reifer sie sind, sprich je höher sie sich in den Ich-Entwicklungsstufen befinden, desto besser können sie Mehrdeutigkeiten und Widersprüche integrieren – nach außen hin sichtbar als Toleranz. Sie respektieren andere Menschen und Meinungen. Sie handhaben ihre inneren Muster flexibel und sind wenn nötig bereit, alternative Handlungsoptionen zu suchen, um ihre Ziele zu erreichen. Ein starkes Ich wird sowohl sich selbst als auch der Welt gerecht.

Unternehmerischer Erfolg hängt auch im Zeitalter der Digitalisierung von Menschen ab und davon, ob diese trotz ständiger Veränderungen und einer unüberschaubaren Vielfalt an Optionen handlungsfähig bleiben. Es werden Menschen benötigt, die gelernt haben, ihre Denk- und Handlungsmuster immer wieder zu hinterfragen, zu adaptieren, zu transformieren. Menschen, denen bewusst ist, dass „Ich bin“ ein ständiges „Ich werde“ ist.

Recruitingprozess

Kann ich? Will ich? Pass ich? Fragen im Recruitingprozess

Vorbei die Zeiten, in denen sich Unternehmen bei der Mitarbeitersuche aus einem Defilee von Kandidaten den richtigen aussuchen konnten. Inzwischen ist es immer öfter umgekehrt. Der Kandidat entscheidet sich für einen Arbeitgeber seiner Wahl. Gut, wenn man da die Fragen kennt, die sich ein Kandidat während des Recruitingprozesses stellt.

Am Anfang steht die Frage der Qualifikation: „Kann ich?“ Die Selbsteinschätzung kann zutreffen oder auch nicht. Aktuell trauen sich Kandidaten eher zu viel zu. Hinzu kommt, dass Qualifizierung durch die Bologna-Hochschulreform nicht mehr so leicht einzuschätzen ist. Umso wichtiger ist es für Unternehmen, genau hinzusehen: Bei der Werdegangsperspektive z. B. auf den Wert einer Hochschulnote, auf Auslandserfahrung und bisherige Karriereschritte. Bei der Persönlichkeitsperspektive auf Intelligenzstruktur, Motivationslage, aber auch Gestik, Mimik und Ausdrucksvermögen. Bei der Zukunftsperspektive auf Leistungsreserven und Entwicklungspotentiale. Für Letzteres braucht man Erfahrung oder – objektiver – wissenschaftlich fundierte Potentialanalysen.

Antwort positiv. Dann steht der Kandidat vor der komplexen Frage: „Will ich?“ Hier geht es um die Attraktivität des Arbeitgebers, um sein Image, die Unternehmensgröße, den Digitalisierungsgrad, die Attraktivität und, immer wichtiger, die Sinnhaftigkeit seines Produkt- und Dienstleistungsangebots. Zudem müssen die Hygienefaktoren stimmen: Gehalt, Arbeitszeit und Flexibilität. Das wollen viele Unternehmen nur ungern hören, aber „Arbeit first“ war einmal, Partnerschaft und Familie gehen oftmals vor. Gerade junge, gut qualifizierte Mitarbeiter legen Wert auf geregelte Auszeiten und es muss schon drin sein, bei einem Kindergeburtstag mal früher zu gehen. Nicht zu unterschätzen ist die Standortfrage. Zum einen sind nicht wenige schon mit Anfang Dreißig samt Eigenheim immobil. Zum anderen wird in Partnerschaften aus „Will ich?“ ein „Wollen wir?“. Beide Partner brauchen berufliche Perspektiven. Darüber hinaus sollte das Angebot an Freizeit- und Sportmöglichkeiten, Kindergärten und Schulen stimmen.

Zum Schluss die schwierigste Frage: „Pass ich?“ Schwierig, weil der Kandidat auf Basis von zwei, drei Gesprächen nicht wirklich beurteilen kann, ob die menschliche Komponente stimmt, ob ihm die Vorgesetzten, die Kollegen, das Miteinander im Unternehmen liegen werden. Etwas Bekanntes aufgeben für etwas Ungewisses? Das Unternehmen steht in der Verantwortung – genauso dem Kandidaten wie sich selbst gegenüber. Personalentscheider, die sich nicht allein auf ihre Menschenkenntnis verlassen wollen, können z. B. über ein screeningbasiertes Verfahren wie HRCS® mehr Sicherheit erlangen. Dazu werden weniger gute, mittelgute und sehr gute Mitarbeiter gescreent und daraus ein Idealprofil für das Unternehmen oder den betroffenen Bereich abgeleitet. Je genauer ein Wunschkandidat dieses Profil trifft, desto besser passt er ins Unternehmen.

Warten macht es nicht besser. Der Arbeitsmarkt hat sich gedreht. Wollen Unternehmen im Wettbewerb um qualifizierte Fach- und Führungskräfte mithalten, sollten sie sich, statt alten Zeiten nachzutrauern, den neuen Anforderungen stellen und überlegen, wie Arbeit 4.0 geht.

Digitaler Wilder Westen

Ein Gespräch mit Prof. Dr. Alexander Mädche, Wirtschaftsinformatiker und Leiter der Forschungsgruppe Information Systems & Service Design am Karlsruher Institut für Technologie (KIT), über Menschen und Informationstechnologie (IT) in einer hochdynamischen Welt.

LuPe: Herr Professor Mädche, digitale Technologien verändern die Welt. Welche Rolle spielt dabei der Mensch?

Alexander Mädche: Eine zentrale. Unsere Welt ist nicht vollautomatisiert. Die besten technischen Systeme nützen nichts, wenn Menschen sie nicht zielgerichtet einsetzen können. Gute Technologie ist menschzentriert. Sie passt sich an den Menschen an. Das gilt auch für die Digitalisierung in Unternehmen. Es bringt wenig, blindlings zu digitalisieren, weil es eben technisch möglich ist. Digitale Transformation gestalten heißt, Passgenauigkeit zwischen Mensch, Aufgabe, Organisation und IT herzustellen.

Woran können sich Unternehmer bei der Digitalisierung orientieren? Macht Benchmarking angesichts Disruption und Multioptionalität noch Sinn?

Fundamental ist die Frage „Was will ich?“. Mehr Produktivität, zufriedenere Kunden oder innovative Geschäftsmodelle? Beim Erstgenannten können Benchmarking und der Einsatz von Standardsoftware Sinn machen. In den anderen Bereichen sind individuelle Wege eher vielversprechend. Nicht gut ist, alles gleichzeitig zu wollen. Besser, man setzt Prioritäten und nutzt die jeweils passende IT. Das ist schwierig, weil es nie nur die eine Antwort gibt. Die Vielfalt der technologischen Möglichkeiten ist größer. Ihr muss man sich gemäß seiner Ziele bedienen. Ohne Ziele geht gar nichts.

Wie holen sich Unternehmen die technologische Kompetenz ins Haus? Über Digital Natives?

Nein, das ist zu einfach gedacht. Ich glaube nicht an die Zweiteilung der Mitarbeiterschaft: alt gleich fachlich erfahren, jung gleich IT-erfahren. Es gibt Ältere, die sich in der IT bestens auskennen, und Jüngere, die nur Blödsinn damit machen. Wichtig ist, dass Unternehmen offener werden, dass Mitarbeiter sich helfen, voneinander auch aus Fehlern lernen, Best Practices austauschen und dass man in Teams die richtigen Leute zusammenbringt.

Wie lassen sich IT-Systeme an den Menschen anpassen?

Entscheidend sind neben den Zielen die Bedürfnisse der Nutzer. Hat man verstanden, welcher Anwender was mit dem IT-System machen soll, legt man es auf die jeweiligen Nutzungskontexte aus. Dabei prüft man kontinuierlich, wie man die Menschen bei ihrer Arbeit mit dem System noch besser unterstützen kann. Hohe Usability hilft, negative Erlebnisse zu vermeiden, und zielt auf effektive, effiziente IT-Nutzung. Über User Experience lassen sich zusätzlich positive Erlebnisse evozieren: So kann man die Anwender durch den Einbau spielerischer Elemente (Gamification) intrinsisch motivieren oder mittels persuasiver Gestaltungselemente (Nudging) in ihren Entscheidungen beeinflussen. Das hat auch eine ethische Dimension.

Welchen Einfluss hat der Einzelne auf die Digitalisierung?

Momentan ist „Digitaler Wilder Westen“. Nicht alles, was möglich ist, ist unternehmerisch oder gesellschaftlich sinnvoll. Das fordert den Einzelnen. Jeder trägt Verantwortung. Statt zu machen, was geht, sollten Entwickler reflektieren, was ihre IT-Systeme bewirken. Statt blind auf Standardsoftware zu vertrauen, können Unternehmer Digitalisierung aktiv gestalten – gemäß dem, was sie wollen und welche Ziele und Werte ihnen im Umgang mit Mitarbeitern und Kunden wichtig sind. Mitarbeiter sollten sich selbstverantwortlich weiterentwickeln. Grundsätzlich gilt: Sich verweigern geht nicht. Aber ich muss auch nicht alles mitmachen: Ich entscheide, was ich wann, wie und warum nutze.

Foto: Prof. Dr. Alexander Mädche

LuPe 24 – “Ich” in der Individualgesellschaft

Ist Ihnen schon mal aufgefallen, dass wir in einer Individualgesellschaft leben, aber in der Unternehmenswelt fast ausschließlich im Wir und Man gesprochen wird? Dabei sind es doch, ob in Strategiegesprächen, eingebunden in Prozessen, beim Einsatz von Methoden und selbst in der Teamarbeit, immer die einzelnen Menschen, die ein Unternehmen erfolgreich machen. Das Wir funktioniert nur durch die Vielzahl der Ichs.

Wie wir das Motto dieser LuPe-Ausgabe “Ich” von unterschieldichen Blickwinkeln beleuchten und diskutieren erfahren Sie hier im Magazin.

Ich sehe was, was du nicht siehst… Innovative Ideen liegen in der Luft.

Innovative Ideen fallen nicht vom Himmel, aber sie liegen in der Luft. Wie man sie zu fassen kriegt? Indem man die Welt mit den Augen seiner Kunden betrachtet.

Eigentlich ist es die alte Geschichte. Innovationen sind dann erfolgreich, wenn sie den Kunden einerseits überraschen, andererseits genau das bieten, was er schon lange wollte. Diesem Paradox folgt in der individualisierten und digitalisierten Gesellschaft des 21. Jahrhunderts gleich das nächste: Innovative Produkte oder Leistungen sollen dem Kunden vermitteln, sie seien wie für ihn gemacht, obschon standardisierte und automatisierte Unternehmensprozesse dahinter stehen. Das unter einen Hut zu bringen, geht nicht? Geht doch! Vorausgesetzt, man macht es anders als bisher.

Erfolgversprechende Innovationszyklen bewegen sich „Vom Markt zum Markt“. Nimmt man das ernst, heißt es Abschied nehmen von dem gelebten Glauben, dass man als Unternehmen weiß, was der Kunde braucht. Ausgangspunkt guter Ideen ist weder das aus Sicht der Entwicklungsabteilung technisch Mögliche noch das, was der Vertrieb meint, verkaufen zu können. Innovation fängt heute beim Ich des Kunden, des Nutzers, des potentiellen Interessenten und seinen spezifischen Bedürfnissen an. Genauer gesagt, bei den Bedürfnissen, die ihm noch nicht bewusst sind.

Klassische Zielgruppen werden durch Bedürfnisgruppen ersetzt. Das ist nicht das Gleiche anders verpackt. Dahinter steckt ein grundlegender Richtungswechsel: Zielgruppen spricht das Unternehmen an. Bedürfnisgruppen hört es zu. In dieser „verkehrten“ Welt geht es anders als in der zielgruppenorientierten Kommunikation nicht darum, Antworten zu geben, sondern früh die richtigen Fragen zu stellen. Das schafft nur, wer, so schwierig es ist, fürs Erste aufhört in Lösungen und stattdessen anfängt in Problemen und Bedürfnissen zu denken. Lässt man Probleme Probleme sein, öffnet sich der geistige Zielkorridor, man stellt andere Fragen, erhält andere Antworten und kann ein Gefühl für den Schmerz des Kunden entwickeln. Probleme sind der Nährboden erfolgversprechender Innovation. Um sie zu erkennen, muss man dem Ich in seinem Alltag nahekommen. Das Unternehmen hat dabei verschiedene Möglichkeiten: Gespräche, Interviews oder Beobachtungen sind ebenso geeignet wie moderne Online-Methoden. Über Inbound-Marketing, das darauf zielt, im Web über Inhalte gefunden zu werden, oder über Call-to-Action-Aufrufe in Foren und Communitys lassen sich beispielsweise Bedürfnisse abfragen, Probleme und lösungshungrige Anwender finden oder konkrete Bedürfnisangebote machen. Außerdem kann Tracking, also das Verfolgen des Nutzerverhaltens, Anhaltspunkte liefern oder Data-Mining über das Aufdecken versteckter Zusammenhänge auf Bedürfnisse hinweisen, die bis dato nicht sichtbar waren.

Anhand der Ergebnisse werden klar umrissene Bedürfnisgruppen gebildet und die fürs Unternehmen relevanten herausgefiltert. Sie dienen als Basis für die im Innovationszyklus folgende Ideenentwicklung und Ideenauswahl. Der Trick dabei ist, dass nicht eine Gruppe an sich betrachtet, sondern für jede ein stereotypischer Stellvertreter abgeleitet wird. Diese fiktive Persona trägt einen Namen und ist in Merkmalen und Verhaltensweisen genau beschrieben. Das ermöglicht und erleichtert es den Entwicklern, empathisch in die Rolle des Nutzer-Ichs einzutauchen, nachzuvollziehen, wie es lebt, arbeitet, Entscheidungen trifft, was es mag und was ihm Schwierigkeiten bereitet. Sie teilen seine Sicht, verstehen die Fragen, die es stellt, und seine Probleme. Gleichzeitig können sie aber, da es nicht ihre Probleme sind, aus der Distanz heraus Ideen entwickeln.

Dieser Perspektivwechsel ist typisch für agile Entwicklungsmethoden wie beispielsweise Design Thinking oder Scrum, wobei bei Letzterem teilweise weniger ichbezogen, mit stärker auf die Nutzung fokussierten User-Storys gearbeitet wird. Beide Methoden – die eine kommt aus dem Design- und Kunstbereich, die andere aus der Softwareentwicklung – haben sich vielfach bewährt und eignen sich für komplexe, nicht vollumfänglich planbare Innovationsprojekte in unterschiedlichsten Bereichen.

Über Personae oder User-Storys verlassen Entwickler ihren angestammten Denkrahmen und kommen dadurch auf andere Ideen. Design Thinking verstärkt diesen Effekt, indem es auch bei den Räumlichkeiten und der Teamzusammensetzung über gewohnte Grenzen geht. Das Projektteam trifft sich außerhalb des Unternehmens und ist heterogen. Heterogenität meint dabei mehr als einen interdisziplinären Mix aus Mitarbeitern verschiedener Unternehmensbereiche. Andere Ideen erfordern andere Menschen. Ein Fachfremder – beispielsweise ein Komponist im Kreis von Maschinenbauingenieuren –  bringt andere Erfahrungen sowie Wissen um andere Lösungswege ins Team. Deutlich wird das an folgendem Beispiel: Aufgabe war es, einen Weg zu finden, wie bei Notoperationen in Krankenhäusern die Zahl der Fehler bei gleichzeitig steigendem Kostendruck reduziert werden kann. Um neue Denkanstöße zu erhalten, hat man sich auf die Suche nach vergleichbaren Situationen in anderen Wirtschaftsbereichen gemacht. Die Prämissen waren, dass es um das Zusammenspiel unterschiedlicher Präzisionsarbeiter unter hohem Zeit- und Kostendruck geht und dass Fehler über Leben und Tod entscheiden. Heraus kam die Frage: Wie machen es die Boxencrews in der Formel 1? Die Antwort: Alle kommunizieren über Headset nur mit einer Person und die macht nichts anderes, außer die Arbeit im Team zu koordinieren. Dieses Modell wurde auf die OP-Teams übertragen, mit dem Ergebnis, dass sich sowohl die Zahl der Fehler als auch die Kosten reduziert haben. Und das, obwohl jetzt ein Mensch mehr im OP steht. Aus dem System Krankenhaus selbst heraus wäre niemand auf die Idee gekommen, Ärzte anzuweisen. Möglich wurde es erst durch den Mindset-Wechsel.

Doch langsam, vom Finden einer Idee bis zu ihrer letztendlichen Umsetzung sind es ein paar Schritte. Während konventionelle Innovationsmethoden auf einem Lasten- und Pflichtenheft aufbauen, in denen Unternehmen sehr früh sehr viel festlegen, ohne sich Feedback vom Markt zu holen, arbeiten agile Methoden mehrfach iterativ. Sie gehen schrittweise vor, setzen nie zu viel oder gar alles auf eine Karte. Bei der Ideenauswahl und der Ableitung des Produktkonzeptes folgen sie dem Prinzip: Das Wichtigste zuerst. Die Idee, bei der das Entwicklerteam z. B. am meisten Resonanz mit der Persona spürt, die ihnen am extremsten oder außergewöhnlichsten erscheint, wird ausgewählt und – reduziert auf ihren Kern – in den Praxistest geschickt. Sie wird in Form eines ersten Prototyps unter realen Bedingungen von Kunden ausprobiert. Auf Basis dieser Praxiserlebnisse, der gemachten Beobachtungen und Erfahrungen entscheidet das Team, ob es den eingeschlagenen Weg weitergeht oder im Sinne des schnellen Irrtums zur nächsten Idee wechselt. Über wiederholte Feedbackschleifen nimmt die Idee immer konkretere Formen an und entwickelt sich zum fertigen Produkt.

Halbzeit im Innovationszyklus. Das Produkt ist durchdacht, jetzt wird es nur noch gemacht. Ziel dieser Phase ist, das Produkt möglichst wirtschaftlich, über standardisierte und automatisierte Produktionsprozesse einem breiten Markt zugänglich zu machen. Dabei sind herstellungsbedingt leichte Produktänderungen erlaubt, es gilt aber strikt: Finger weg von den Funktionen. Jetzt im Endspurt darf man außerdem keine Zeit verlieren. Auch andere Unternehmen haben gute Ideen und die Bedürfnisse der Nutzer können sich schnell ändern. Um die Time-to-Market kurz zu halten, sollte man die Innovation also lieber zu früh als zu spät platzieren und bis dahin schon mal kräftig über alle verfügbaren Kanäle die Erwartungshaltung schüren. Wie man das macht? Die Autoindustrie schickt ihre neuen Modelle als Erlkönige auf die Straße, ein Apple-Entwickler lässt den Prototyp des neuen iPhones in einer Kneipe liegen und beides wird „zufällig“ von Journalisten gesehen bzw. gefunden. Die Nachricht verbreitet sich medial regelrecht von selbst und alle Welt spricht darüber. Aber auch in Märkten, die weniger konsumorientiert sind bzw. nicht so im Medieninteresse stehen, kann man schon vorab den Innovationshunger wecken. Sogenanntes „Powerpoint Engineering“ rückt die anstehende Innovation über Beiträge auf Kongressen und Vortragsveranstaltungen in den Fokus des Kundenkreises. Key-Opinion-Leader-Programme wiederum nutzen das Ansehen ausgewiesener Experten im Markt. Der Key Opinion Leader erhält das noch nicht eingeführte Produkt zum Test und berichtet darüber.

Mit der Markteinführung schließt sich der Innovationskreislauf. Hat das Unternehmen alles richtig gemacht, überrascht es seinen Markt oder, anders gesagt, die versammelten Ichs einer Bedürfnisgruppe mit dem, wovon sie bislang nicht wussten, dass sie es brauchen. Der besonderen Rolle, die das Ich in der heutigen Gesellschaft spielt, kann das Unternehmen neben dem Was auch durch das Wie der Vermarktung gerecht werden. Eine Möglichkeit – im Grunde die Weiterentwicklung der klassischen Testimonialkampagnen – liegt in Identifikationsangeboten, die das Selbstwertgefühl der Kunden steigern. Beim Influencermarketing in den sozialen Medien zeigen sich Schauspieler, Musiker, Sportler, YouTube-Berühmtheiten, viel gelesene Blogger etc. mit bestimmten Produkten oder erwähnen sie. Eine andere Möglichkeit liegt darin, den Kunden oder potentiellen Kunden Individualerlebnisse zu bieten. Das fängt bei Web-Werbung an, die auf individuelle Interessen abgestimmt ist, und hört bei Apps, mit denen z. B. Käufer maßgeschneiderter Wäsche ihre Körpermaße scannen können, noch lange nicht auf.