Kundenmagazin LuPe

Ein psychologischer Exkurs in die Entwicklung des Ichs

Wie ein Mensch mit Veränderungen, uneindeutigen Situationen oder Unsicherheiten umgeht, hängt davon ab, wie er sich selbst und die Welt sieht. Ein psychologischer Exkurs in die Entwicklung des Ichs.

Was den Menschen einzigartig macht, ist sein Selbst, seine Persönlichkeit, sein Ich. Dieses Ich bildet sich laut dem Schweizer Psychologen Jean Piaget während des Heranwachsens eines Menschen kulturunabhängig in aufeinanderfolgenden Entwicklungsstufen und in Auseinandersetzung mit der Umwelt  heraus. Durch Sinneswahrnehmungen, Beobachtungslernen, Experimentieren, aber auch durch äußere Zuschreibungen entwickelt das Kind über Denk- und Handlungsstrukturen eine eigene Vorstellung von seinem Ich und der Welt. Diese Denk- und Handlungsmuster werden über gemachte Erfahrungen laufend adaptiert, konkretisiert und differenziert. Passen vorgestellte und erfahrene Welt nicht mehr zusammen, transformiert das Ich schließlich seine inneren Strukturen. Es macht einen qualitativen Sprung auf die nächsthöhere Entwicklungsstufe. Der Mensch reift.

Ausgehend von diesen Erkenntnissen ist nach der amerikanischen Psychologin Jane Loevinger das Ich der Prozess, durch den ein Mensch seine inneren und äußeren Erfahrungen erlebt, organisiert und auf sie reagiert. Je höher entwickelt dieser Prozess ist – Loevinger unterscheidet zwischen zehn Stufen der Ich-Entwicklung –, desto stärker und reifer ist die Persönlichkeit. Unabhängig vom erreichten Level ist die Entwicklung im jungen Erwachsenenalter zumindest vorerst abgeschlossen und das Selbst-/Weltbild gefestigt. Doch auch danach kann der Mensch durch äußeren oder inneren Veränderungsdruck in seiner Persönlichkeit wachsen.

Starke, stabile Persönlichkeiten zeichnen sich nicht etwa dadurch aus, dass sie in ihren Vorstellungen und Positionen verharren. Ebenso wenig agieren sie opportunistisch. Sie sind vielmehr dazu in der Lage, im Wechselspiel zwischen Ich und Welt das Gleichgewicht zu wahren. Sie fühlen sich nicht als Opfer der Umstände, sondern gehen im Bewusstsein ihrer Selbstwirksamkeit konstruktiv mit der Umwelt und ihren Veränderungen um. Je reifer sie sind, sprich je höher sie sich in den Ich-Entwicklungsstufen befinden, desto besser können sie Mehrdeutigkeiten und Widersprüche integrieren – nach außen hin sichtbar als Toleranz. Sie respektieren andere Menschen und Meinungen. Sie handhaben ihre inneren Muster flexibel und sind wenn nötig bereit, alternative Handlungsoptionen zu suchen, um ihre Ziele zu erreichen. Ein starkes Ich wird sowohl sich selbst als auch der Welt gerecht.

Unternehmerischer Erfolg hängt auch im Zeitalter der Digitalisierung von Menschen ab und davon, ob diese trotz ständiger Veränderungen und einer unüberschaubaren Vielfalt an Optionen handlungsfähig bleiben. Es werden Menschen benötigt, die gelernt haben, ihre Denk- und Handlungsmuster immer wieder zu hinterfragen, zu adaptieren, zu transformieren. Menschen, denen bewusst ist, dass „Ich bin“ ein ständiges „Ich werde“ ist.

Recruitingprozess

Kann ich? Will ich? Pass ich? Fragen im Recruitingprozess

Vorbei die Zeiten, in denen sich Unternehmen bei der Mitarbeitersuche aus einem Defilee von Kandidaten den richtigen aussuchen konnten. Inzwischen ist es immer öfter umgekehrt. Der Kandidat entscheidet sich für einen Arbeitgeber seiner Wahl. Gut, wenn man da die Fragen kennt, die sich ein Kandidat während des Recruitingprozesses stellt.

Am Anfang steht die Frage der Qualifikation: „Kann ich?“ Die Selbsteinschätzung kann zutreffen oder auch nicht. Aktuell trauen sich Kandidaten eher zu viel zu. Hinzu kommt, dass Qualifizierung durch die Bologna-Hochschulreform nicht mehr so leicht einzuschätzen ist. Umso wichtiger ist es für Unternehmen, genau hinzusehen: Bei der Werdegangsperspektive z. B. auf den Wert einer Hochschulnote, auf Auslandserfahrung und bisherige Karriereschritte. Bei der Persönlichkeitsperspektive auf Intelligenzstruktur, Motivationslage, aber auch Gestik, Mimik und Ausdrucksvermögen. Bei der Zukunftsperspektive auf Leistungsreserven und Entwicklungspotentiale. Für Letzteres braucht man Erfahrung oder – objektiver – wissenschaftlich fundierte Potentialanalysen.

Antwort positiv. Dann steht der Kandidat vor der komplexen Frage: „Will ich?“ Hier geht es um die Attraktivität des Arbeitgebers, um sein Image, die Unternehmensgröße, den Digitalisierungsgrad, die Attraktivität und, immer wichtiger, die Sinnhaftigkeit seines Produkt- und Dienstleistungsangebots. Zudem müssen die Hygienefaktoren stimmen: Gehalt, Arbeitszeit und Flexibilität. Das wollen viele Unternehmen nur ungern hören, aber „Arbeit first“ war einmal, Partnerschaft und Familie gehen oftmals vor. Gerade junge, gut qualifizierte Mitarbeiter legen Wert auf geregelte Auszeiten und es muss schon drin sein, bei einem Kindergeburtstag mal früher zu gehen. Nicht zu unterschätzen ist die Standortfrage. Zum einen sind nicht wenige schon mit Anfang Dreißig samt Eigenheim immobil. Zum anderen wird in Partnerschaften aus „Will ich?“ ein „Wollen wir?“. Beide Partner brauchen berufliche Perspektiven. Darüber hinaus sollte das Angebot an Freizeit- und Sportmöglichkeiten, Kindergärten und Schulen stimmen.

Zum Schluss die schwierigste Frage: „Pass ich?“ Schwierig, weil der Kandidat auf Basis von zwei, drei Gesprächen nicht wirklich beurteilen kann, ob die menschliche Komponente stimmt, ob ihm die Vorgesetzten, die Kollegen, das Miteinander im Unternehmen liegen werden. Etwas Bekanntes aufgeben für etwas Ungewisses? Das Unternehmen steht in der Verantwortung – genauso dem Kandidaten wie sich selbst gegenüber. Personalentscheider, die sich nicht allein auf ihre Menschenkenntnis verlassen wollen, können z. B. über ein screeningbasiertes Verfahren wie HRCS® mehr Sicherheit erlangen. Dazu werden weniger gute, mittelgute und sehr gute Mitarbeiter gescreent und daraus ein Idealprofil für das Unternehmen oder den betroffenen Bereich abgeleitet. Je genauer ein Wunschkandidat dieses Profil trifft, desto besser passt er ins Unternehmen.

Warten macht es nicht besser. Der Arbeitsmarkt hat sich gedreht. Wollen Unternehmen im Wettbewerb um qualifizierte Fach- und Führungskräfte mithalten, sollten sie sich, statt alten Zeiten nachzutrauern, den neuen Anforderungen stellen und überlegen, wie Arbeit 4.0 geht.

Digitaler Wilder Westen

Ein Gespräch mit Prof. Dr. Alexander Mädche, Wirtschaftsinformatiker und Leiter der Forschungsgruppe Information Systems & Service Design am Karlsruher Institut für Technologie (KIT), über Menschen und Informationstechnologie (IT) in einer hochdynamischen Welt.

LuPe: Herr Professor Mädche, digitale Technologien verändern die Welt. Welche Rolle spielt dabei der Mensch?

Alexander Mädche: Eine zentrale. Unsere Welt ist nicht vollautomatisiert. Die besten technischen Systeme nützen nichts, wenn Menschen sie nicht zielgerichtet einsetzen können. Gute Technologie ist menschzentriert. Sie passt sich an den Menschen an. Das gilt auch für die Digitalisierung in Unternehmen. Es bringt wenig, blindlings zu digitalisieren, weil es eben technisch möglich ist. Digitale Transformation gestalten heißt, Passgenauigkeit zwischen Mensch, Aufgabe, Organisation und IT herzustellen.

Woran können sich Unternehmer bei der Digitalisierung orientieren? Macht Benchmarking angesichts Disruption und Multioptionalität noch Sinn?

Fundamental ist die Frage „Was will ich?“. Mehr Produktivität, zufriedenere Kunden oder innovative Geschäftsmodelle? Beim Erstgenannten können Benchmarking und der Einsatz von Standardsoftware Sinn machen. In den anderen Bereichen sind individuelle Wege eher vielversprechend. Nicht gut ist, alles gleichzeitig zu wollen. Besser, man setzt Prioritäten und nutzt die jeweils passende IT. Das ist schwierig, weil es nie nur die eine Antwort gibt. Die Vielfalt der technologischen Möglichkeiten ist größer. Ihr muss man sich gemäß seiner Ziele bedienen. Ohne Ziele geht gar nichts.

Wie holen sich Unternehmen die technologische Kompetenz ins Haus? Über Digital Natives?

Nein, das ist zu einfach gedacht. Ich glaube nicht an die Zweiteilung der Mitarbeiterschaft: alt gleich fachlich erfahren, jung gleich IT-erfahren. Es gibt Ältere, die sich in der IT bestens auskennen, und Jüngere, die nur Blödsinn damit machen. Wichtig ist, dass Unternehmen offener werden, dass Mitarbeiter sich helfen, voneinander auch aus Fehlern lernen, Best Practices austauschen und dass man in Teams die richtigen Leute zusammenbringt.

Wie lassen sich IT-Systeme an den Menschen anpassen?

Entscheidend sind neben den Zielen die Bedürfnisse der Nutzer. Hat man verstanden, welcher Anwender was mit dem IT-System machen soll, legt man es auf die jeweiligen Nutzungskontexte aus. Dabei prüft man kontinuierlich, wie man die Menschen bei ihrer Arbeit mit dem System noch besser unterstützen kann. Hohe Usability hilft, negative Erlebnisse zu vermeiden, und zielt auf effektive, effiziente IT-Nutzung. Über User Experience lassen sich zusätzlich positive Erlebnisse evozieren: So kann man die Anwender durch den Einbau spielerischer Elemente (Gamification) intrinsisch motivieren oder mittels persuasiver Gestaltungselemente (Nudging) in ihren Entscheidungen beeinflussen. Das hat auch eine ethische Dimension.

Welchen Einfluss hat der Einzelne auf die Digitalisierung?

Momentan ist „Digitaler Wilder Westen“. Nicht alles, was möglich ist, ist unternehmerisch oder gesellschaftlich sinnvoll. Das fordert den Einzelnen. Jeder trägt Verantwortung. Statt zu machen, was geht, sollten Entwickler reflektieren, was ihre IT-Systeme bewirken. Statt blind auf Standardsoftware zu vertrauen, können Unternehmer Digitalisierung aktiv gestalten – gemäß dem, was sie wollen und welche Ziele und Werte ihnen im Umgang mit Mitarbeitern und Kunden wichtig sind. Mitarbeiter sollten sich selbstverantwortlich weiterentwickeln. Grundsätzlich gilt: Sich verweigern geht nicht. Aber ich muss auch nicht alles mitmachen: Ich entscheide, was ich wann, wie und warum nutze.

Foto: Prof. Dr. Alexander Mädche

LuPe 24 – “Ich” in der Individualgesellschaft

Ist Ihnen schon mal aufgefallen, dass wir in einer Individualgesellschaft leben, aber in der Unternehmenswelt fast ausschließlich im Wir und Man gesprochen wird? Dabei sind es doch, ob in Strategiegesprächen, eingebunden in Prozessen, beim Einsatz von Methoden und selbst in der Teamarbeit, immer die einzelnen Menschen, die ein Unternehmen erfolgreich machen. Das Wir funktioniert nur durch die Vielzahl der Ichs.

Wie wir das Motto dieser LuPe-Ausgabe “Ich” von unterschieldichen Blickwinkeln beleuchten und diskutieren erfahren Sie hier im Magazin.

Ich sehe was, was du nicht siehst… Innovative Ideen liegen in der Luft.

Innovative Ideen fallen nicht vom Himmel, aber sie liegen in der Luft. Wie man sie zu fassen kriegt? Indem man die Welt mit den Augen seiner Kunden betrachtet.

Eigentlich ist es die alte Geschichte. Innovationen sind dann erfolgreich, wenn sie den Kunden einerseits überraschen, andererseits genau das bieten, was er schon lange wollte. Diesem Paradox folgt in der individualisierten und digitalisierten Gesellschaft des 21. Jahrhunderts gleich das nächste: Innovative Produkte oder Leistungen sollen dem Kunden vermitteln, sie seien wie für ihn gemacht, obschon standardisierte und automatisierte Unternehmensprozesse dahinter stehen. Das unter einen Hut zu bringen, geht nicht? Geht doch! Vorausgesetzt, man macht es anders als bisher.

Erfolgversprechende Innovationszyklen bewegen sich „Vom Markt zum Markt“. Nimmt man das ernst, heißt es Abschied nehmen von dem gelebten Glauben, dass man als Unternehmen weiß, was der Kunde braucht. Ausgangspunkt guter Ideen ist weder das aus Sicht der Entwicklungsabteilung technisch Mögliche noch das, was der Vertrieb meint, verkaufen zu können. Innovation fängt heute beim Ich des Kunden, des Nutzers, des potentiellen Interessenten und seinen spezifischen Bedürfnissen an. Genauer gesagt, bei den Bedürfnissen, die ihm noch nicht bewusst sind.

Klassische Zielgruppen werden durch Bedürfnisgruppen ersetzt. Das ist nicht das Gleiche anders verpackt. Dahinter steckt ein grundlegender Richtungswechsel: Zielgruppen spricht das Unternehmen an. Bedürfnisgruppen hört es zu. In dieser „verkehrten“ Welt geht es anders als in der zielgruppenorientierten Kommunikation nicht darum, Antworten zu geben, sondern früh die richtigen Fragen zu stellen. Das schafft nur, wer, so schwierig es ist, fürs Erste aufhört in Lösungen und stattdessen anfängt in Problemen und Bedürfnissen zu denken. Lässt man Probleme Probleme sein, öffnet sich der geistige Zielkorridor, man stellt andere Fragen, erhält andere Antworten und kann ein Gefühl für den Schmerz des Kunden entwickeln. Probleme sind der Nährboden erfolgversprechender Innovation. Um sie zu erkennen, muss man dem Ich in seinem Alltag nahekommen. Das Unternehmen hat dabei verschiedene Möglichkeiten: Gespräche, Interviews oder Beobachtungen sind ebenso geeignet wie moderne Online-Methoden. Über Inbound-Marketing, das darauf zielt, im Web über Inhalte gefunden zu werden, oder über Call-to-Action-Aufrufe in Foren und Communitys lassen sich beispielsweise Bedürfnisse abfragen, Probleme und lösungshungrige Anwender finden oder konkrete Bedürfnisangebote machen. Außerdem kann Tracking, also das Verfolgen des Nutzerverhaltens, Anhaltspunkte liefern oder Data-Mining über das Aufdecken versteckter Zusammenhänge auf Bedürfnisse hinweisen, die bis dato nicht sichtbar waren.

Anhand der Ergebnisse werden klar umrissene Bedürfnisgruppen gebildet und die fürs Unternehmen relevanten herausgefiltert. Sie dienen als Basis für die im Innovationszyklus folgende Ideenentwicklung und Ideenauswahl. Der Trick dabei ist, dass nicht eine Gruppe an sich betrachtet, sondern für jede ein stereotypischer Stellvertreter abgeleitet wird. Diese fiktive Persona trägt einen Namen und ist in Merkmalen und Verhaltensweisen genau beschrieben. Das ermöglicht und erleichtert es den Entwicklern, empathisch in die Rolle des Nutzer-Ichs einzutauchen, nachzuvollziehen, wie es lebt, arbeitet, Entscheidungen trifft, was es mag und was ihm Schwierigkeiten bereitet. Sie teilen seine Sicht, verstehen die Fragen, die es stellt, und seine Probleme. Gleichzeitig können sie aber, da es nicht ihre Probleme sind, aus der Distanz heraus Ideen entwickeln.

Dieser Perspektivwechsel ist typisch für agile Entwicklungsmethoden wie beispielsweise Design Thinking oder Scrum, wobei bei Letzterem teilweise weniger ichbezogen, mit stärker auf die Nutzung fokussierten User-Storys gearbeitet wird. Beide Methoden – die eine kommt aus dem Design- und Kunstbereich, die andere aus der Softwareentwicklung – haben sich vielfach bewährt und eignen sich für komplexe, nicht vollumfänglich planbare Innovationsprojekte in unterschiedlichsten Bereichen.

Über Personae oder User-Storys verlassen Entwickler ihren angestammten Denkrahmen und kommen dadurch auf andere Ideen. Design Thinking verstärkt diesen Effekt, indem es auch bei den Räumlichkeiten und der Teamzusammensetzung über gewohnte Grenzen geht. Das Projektteam trifft sich außerhalb des Unternehmens und ist heterogen. Heterogenität meint dabei mehr als einen interdisziplinären Mix aus Mitarbeitern verschiedener Unternehmensbereiche. Andere Ideen erfordern andere Menschen. Ein Fachfremder – beispielsweise ein Komponist im Kreis von Maschinenbauingenieuren –  bringt andere Erfahrungen sowie Wissen um andere Lösungswege ins Team. Deutlich wird das an folgendem Beispiel: Aufgabe war es, einen Weg zu finden, wie bei Notoperationen in Krankenhäusern die Zahl der Fehler bei gleichzeitig steigendem Kostendruck reduziert werden kann. Um neue Denkanstöße zu erhalten, hat man sich auf die Suche nach vergleichbaren Situationen in anderen Wirtschaftsbereichen gemacht. Die Prämissen waren, dass es um das Zusammenspiel unterschiedlicher Präzisionsarbeiter unter hohem Zeit- und Kostendruck geht und dass Fehler über Leben und Tod entscheiden. Heraus kam die Frage: Wie machen es die Boxencrews in der Formel 1? Die Antwort: Alle kommunizieren über Headset nur mit einer Person und die macht nichts anderes, außer die Arbeit im Team zu koordinieren. Dieses Modell wurde auf die OP-Teams übertragen, mit dem Ergebnis, dass sich sowohl die Zahl der Fehler als auch die Kosten reduziert haben. Und das, obwohl jetzt ein Mensch mehr im OP steht. Aus dem System Krankenhaus selbst heraus wäre niemand auf die Idee gekommen, Ärzte anzuweisen. Möglich wurde es erst durch den Mindset-Wechsel.

Doch langsam, vom Finden einer Idee bis zu ihrer letztendlichen Umsetzung sind es ein paar Schritte. Während konventionelle Innovationsmethoden auf einem Lasten- und Pflichtenheft aufbauen, in denen Unternehmen sehr früh sehr viel festlegen, ohne sich Feedback vom Markt zu holen, arbeiten agile Methoden mehrfach iterativ. Sie gehen schrittweise vor, setzen nie zu viel oder gar alles auf eine Karte. Bei der Ideenauswahl und der Ableitung des Produktkonzeptes folgen sie dem Prinzip: Das Wichtigste zuerst. Die Idee, bei der das Entwicklerteam z. B. am meisten Resonanz mit der Persona spürt, die ihnen am extremsten oder außergewöhnlichsten erscheint, wird ausgewählt und – reduziert auf ihren Kern – in den Praxistest geschickt. Sie wird in Form eines ersten Prototyps unter realen Bedingungen von Kunden ausprobiert. Auf Basis dieser Praxiserlebnisse, der gemachten Beobachtungen und Erfahrungen entscheidet das Team, ob es den eingeschlagenen Weg weitergeht oder im Sinne des schnellen Irrtums zur nächsten Idee wechselt. Über wiederholte Feedbackschleifen nimmt die Idee immer konkretere Formen an und entwickelt sich zum fertigen Produkt.

Halbzeit im Innovationszyklus. Das Produkt ist durchdacht, jetzt wird es nur noch gemacht. Ziel dieser Phase ist, das Produkt möglichst wirtschaftlich, über standardisierte und automatisierte Produktionsprozesse einem breiten Markt zugänglich zu machen. Dabei sind herstellungsbedingt leichte Produktänderungen erlaubt, es gilt aber strikt: Finger weg von den Funktionen. Jetzt im Endspurt darf man außerdem keine Zeit verlieren. Auch andere Unternehmen haben gute Ideen und die Bedürfnisse der Nutzer können sich schnell ändern. Um die Time-to-Market kurz zu halten, sollte man die Innovation also lieber zu früh als zu spät platzieren und bis dahin schon mal kräftig über alle verfügbaren Kanäle die Erwartungshaltung schüren. Wie man das macht? Die Autoindustrie schickt ihre neuen Modelle als Erlkönige auf die Straße, ein Apple-Entwickler lässt den Prototyp des neuen iPhones in einer Kneipe liegen und beides wird „zufällig“ von Journalisten gesehen bzw. gefunden. Die Nachricht verbreitet sich medial regelrecht von selbst und alle Welt spricht darüber. Aber auch in Märkten, die weniger konsumorientiert sind bzw. nicht so im Medieninteresse stehen, kann man schon vorab den Innovationshunger wecken. Sogenanntes „Powerpoint Engineering“ rückt die anstehende Innovation über Beiträge auf Kongressen und Vortragsveranstaltungen in den Fokus des Kundenkreises. Key-Opinion-Leader-Programme wiederum nutzen das Ansehen ausgewiesener Experten im Markt. Der Key Opinion Leader erhält das noch nicht eingeführte Produkt zum Test und berichtet darüber.

Mit der Markteinführung schließt sich der Innovationskreislauf. Hat das Unternehmen alles richtig gemacht, überrascht es seinen Markt oder, anders gesagt, die versammelten Ichs einer Bedürfnisgruppe mit dem, wovon sie bislang nicht wussten, dass sie es brauchen. Der besonderen Rolle, die das Ich in der heutigen Gesellschaft spielt, kann das Unternehmen neben dem Was auch durch das Wie der Vermarktung gerecht werden. Eine Möglichkeit – im Grunde die Weiterentwicklung der klassischen Testimonialkampagnen – liegt in Identifikationsangeboten, die das Selbstwertgefühl der Kunden steigern. Beim Influencermarketing in den sozialen Medien zeigen sich Schauspieler, Musiker, Sportler, YouTube-Berühmtheiten, viel gelesene Blogger etc. mit bestimmten Produkten oder erwähnen sie. Eine andere Möglichkeit liegt darin, den Kunden oder potentiellen Kunden Individualerlebnisse zu bieten. Das fängt bei Web-Werbung an, die auf individuelle Interessen abgestimmt ist, und hört bei Apps, mit denen z. B. Käufer maßgeschneiderter Wäsche ihre Körpermaße scannen können, noch lange nicht auf.

LuPe 23 – Eine „neue“ Welt entdecken!

Es liegt in der Natur des Experiments, dass sein Ausgang offen ist. Man nutzt es, um eine Hypothese zu überprüfen, zu bestätigen, zu widerlegen oder stellt fest, dass es zu einem völlig anderen Ergebnis als erwartet führt. Historisches Beispiel: Kolumbus hat immer nach Westen segelnd zwar nicht Indien erreicht, aber dafür Amerika entdeckt.

Experimente sind das Mittel der Wahl, wenn man nur durch Empirie neue Erkenntnisse gewinnen kann: wenn es darauf ankommt, im Machen Erfahrungen zu sammeln. So wie in der künftigen, digitalisierten Unternehmenswelt.

Vor diesem Hintergrund haben wir im Rahmen der LuPe 23 experimentiert. Mit überraschendem Ergebnis. Mehr dazu in unsere LuPe 23.

Liebig & Partner, unternehmensberatung, recruiting, personalentwicklung, innovationsmanagement, organisationsentwicklung, unternehmensberater, personalberatung, strategieentwicklung, strategieberatung, marketingberatung, vertriebsberatung, managementberatung, human ressource management

LuPe 22 – Die neue Ausgabe ist da!

Wo man hinschaut, ob politische oder gesellschaftliche Entwicklung, ob Digitalisierung, lange Zeit gültige Maßstäbe gehen verloren. Man weiß nicht mehr, was man wie bewerten soll. Verunsicherung ist die Folge. In dieser Maßlosigkeit liegen ebenso Risiken wie Chancen. Nehmen wir den Unternehmenserfolg. Er wird üblicherweise nach Wachstum, Größe und Profitabilität bemessen. Doch vielleicht misst er sich künftig an Kernkompetenzen, Innovationskraft oder Humankapital und es ist Zeit, diese Faktoren anders oder überhaupt zu bewerten.

Lassen Sie uns in diesen unsicheren Zeiten im Bewusstsein der Risiken die Chancen nutzen – mehr dazu in unsere LuPe 22.

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Scala mobile – Wie sich Unternehmen eigene Maßstäbe setzen

Scala mobile. Ein schönes Wort. Im Italienischen steht es für Rolltreppe, in diesem Artikel für die Idee beweglicher, gleitender Messgrößen. Doch dazu später. Wir leben in Zeiten zunehmender Maßlosigkeit. Wachstumsziele schnellen in die Höhe, macht der Wettbewerber ein Rekordplus, will man zumindest gleich ziehen oder noch eins draufsetzen. Durch das Ganze schwingt ein Schuss Gier, der das eine oder andere Unternehmen die eigenen Potentiale vergessen lässt. Das Ziel ist ihnen im Weg. Maßlosigkeit hat zudem ihren Preis. Die Autobranche erfährt es gerade.

Die Digitalisierung konfrontiert Wirtschaft und Gesellschaft mit noch einer anderen Form der Maßlosigkeit. Sie macht Dinge möglich, die bislang undenkbar sind. Hier gibt es noch keine Maßstäbe, an denen man sich orientieren kann. Daraus ergeben sich der Zwang und die Freiheit, einen neuen Weg zu suchen und noch schlimmer – statt Gewissheiten gibt es in unserer komplexen, enttraditionalisierten Welt nur Multioptionalität – sich unter den vielen möglichen für den einen zu entscheiden.

Um in der Maßlosigkeit (s)ein Maß zu finden, gibt es erfahrungsgemäß zwei Vorgehensweisen. Die erste, um nichts falsch zu machen, macht man es wie früher oder wie die anderen. So geht man vermeintlich auf Nummer sicher. Doch darin liegt zum einen die Gefahr des Stillstands, zum anderen, dass man nicht einzigartiger, sondern immer gleicher wird. Statt seine Freiheit zu nutzen, verharrt man im Mainstream oder setzt durch die Übernahme fremder, unpassender Maßstäbe womöglich die Existenz des eigenen Unternehmens aufs Spiel.

Die Alternative ist, zu versuchen ein eigenes neues Maß zu finden. Dabei hilft die Idee der Scala mobile. Wenn Unternehmen sich darauf besinnen, wer sie sind, was ihnen wichtig ist, was sie warum und wie machen – es geht also um das, was das Unternehmen im Kern ausmacht und immer gültig ist –, finden sie ein inneres Maß, das ihnen in Zeiten äußerer Maßlosigkeit Richtung, Takt und Geschwindigkeit weist. Selbstverständlich muss sich das Unternehmen aber in einem Umfeld messen, in dem sich die wirtschaftlichen, gesellschaftlichen oder auch technologischen Rahmenbedingungen stetig ändern. Das Bild der Scala mobile erlaubt nun, an das, woran sich das Unternehmen innerlich selbst misst, gleitende Messgrößen anzulegen. Alle Entscheidungen werden konsequenterweise in Auseinandersetzung mit den eigenen Maßstäben getroffen. Statt sie zu betonieren, werden sie flexibel verschoben. Dadurch gerät auch das, was mit ihnen gemessen wird, niemals aus dem Blick.

Das hat den Vorteil, dass das Unternehmen die Spur hält und sich beispielsweise nicht gefährdet, indem es Ziele wählt, mit denen es über die ihm angemessenen Ziele hinausschießt. Das hat den Nachteil, dass es unbequem ist. Man muss immer wieder von Neuem für sich abwägen und braucht im Zweifelsfall die Fähigkeit Nein zu sagen. Eine Herausforderung für das Rückgrat der Führungspersönlichkeiten und ein Hinweis auf fortgeschrittene Unternehmenskultur.

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Millenials – Wie maßlos sind sie denn?

Die Millenials, gerne auch Generation Y genannt, haben eigene Vorstellungen von der Arbeitswelt. Auf Unternehmensseite ist gar von überzogenen Ansprüchen die Rede. Zeit für eine genauere Betrachtung.

Über die Millenials wird viel spekuliert. Nach den einen sind sie in krisengeschüttelten Zeiten aufgewachsen, nach den anderen in wohlbehüteter Stabilität. Man attestiert ihnen mal hohes Burnout-Risiko, mal hohe Burnout-Resistenz. Persönlichkeitsurteile reichen von verwöhnte Egoisten bis unsichere Wesen. Unbestreitbar ist: Die Millenials sind digital sozialisiert. Mit allen damit verbundenen Folgen. Ein Teil ihres Soziallebens spielt in der virtuellen Welt. Übers Internet sind sie gewohnt, jederzeit und überall auf Informationen zuzugreifen. Sie haben gelernt, dass sie alles, von Freunden über Filme bis zu Dates, sofort per Tastendruck oder “Wisch” erhalten. Instant Satisfaction, die im wirklichen Leben eher selten ist.

Einig scheinen sich die Generationsvertreter darüber hinaus in ihrer Grundhaltung zur Arbeit zu sein. Sie suchen nach sinnvollen Aufgaben, wollen selbstbestimmt agieren. Die Möglichkeit, sich zu entfalten, kann dabei durchaus wichtiger als Geld sein. Statt dem Beruf und der Karriere alles unterzuordnen, sollen sie in Einklang mit Familie, Freunden, Freizeit stehen. Der Begriff Work-Life-Balance trifft es allerdings nicht ganz. Es geht nicht um Arbeit hier und Leben da. Die Millenials leben auch in der Arbeit. Da ist es nur folgerichtig, dass ihnen wertebasierte Zusammenarbeit in Unternehmen wichtig ist. Ist das vermessen? Eigentlich nicht! Vielmehr entspricht es wohl einem – zumindest in den Reihen der gut Qualifizierten –generationsübergreifenden Wunschbild von Arbeit.

Ein wichtiger Punkt mit Blick auf die Arbeitgeberattraktivität von Unternehmen. Denn ja, es ist wichtig, attraktiv für Millenials zu sein. Sie bringen neue Ideen und digitale Kompetenz ins Unternehmen. Und nein, es geht nicht darum, sie maßlos zu bedienen. Es gilt Rahmenbedingungen zu schaffen, die für alle Mitarbeiter angemessen sind. Die Rahmenbedingungen müssen nicht den besten Mehrwert für die Millenials generieren, sondern letztendlich sicherstellen, dass man das Unternehmen vor dem Hintergrund seiner Werte und Ziele gemeinsam weiterbringt.

Massagen, Kicker und Veggieburger sind so gesehen verjüngende Kosmetik, die man machen oder auch lassen kann. Attraktivität sichern sich Unternehmen, die grundlegend an sich arbeiten. An ihrer Transparenz: Offene, gerechte Information ist Voraussetzung dafür, dass Arbeit im übergeordneten Rahmen Sinn ergibt und ein zielführendes Gemeinschaftsgefühl entsteht. An ihrer Geschwindigkeit: Neben den Millenials erwartet auch das wirtschaftliche Umfeld schnelles Agieren. An ihrer Organisation und ihren Führungsstrukturen: Denn Hierarchien bremsen wo Kommunikation, Teamarbeit und eigenverantwortliches Handeln effizienter sind. An ihrem Vertrauen, das heißt an flexiblen Arbeitszeiten und -modellen: Schließlich ist nicht entscheidend wie lange ein Kopf im Büro, sondern bei der Sache ist.

Es spricht viel dafür, den Millenials maßvoll entgegenzukommen. Aber auch die Millenials müssen lernen. Zum einen, dass das reale Miteinander im Unternehmen anders ist als das virtuelle. Zum anderen, dass man sich manches, was man will, erst erarbeiten muss. Mentoring kann ein Weg dazu sein, am besten eines, bei dem die Generationen gegenseitig voneinander lernen.

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Zweierlei Maß. Wenn sich Mitarbeiter und Unternehmen trennen.

Wenn Unternehmen sich von einem Mitarbeiter trennen, liegt das in vielen Fällen nicht am Mitarbeiter, sondern an veränderten Maßstäben im Unternehmen. Doch anstatt das zu benennen, lassen viele Unternehmen den Mitarbeiter allein mit der sinnlosen Frage „Was habe ich falsch gemacht?”.

Unternehmen entwickeln sich. Maßstäbe an Mitarbeiter ändern sich. Auslöser gibt es viele: Umstrukturierungen oder Rationalisierungen, Zukäufe oder Verkäufe von Unternehmensbereichen. Im globalisierten Markt kommen Fusionen und Übernahmen durch Firmengruppen hinzu. Manchmal reicht auch schon ein neuer Chef, um bislang gültige Maßstäbe zu verschieben. Das macht deutlich, dass neben den eher objektiv nachvollziehbaren Ansprüchen an die fachlich-formale Qualifikation und an das Verhalten eines Mitarbeiters in der Regel auch subjektive, zwischenmenschliche Komponenten beeinflussen, ob ein bislang geschätzter Mitarbeiter weiterhin der passende ist.

Ist er es nicht, entsteht eine Situation, mit der Unternehmen und Führungskräfte oftmals überfordert sind. Und das, obwohl die Unternehmenskultur in der Regel Orientierung gibt, indem sie Offenheit, Fairness und Wertschätzung im gegenseitigen Umgang reklamiert. Doch im Trennungsfall werden diese Werte nur selten unter Beweis gestellt. Man versucht, den Mitarbeiter möglichst schnell loszuwerden und ihm zu beweisen, dass er es nicht mehr kann. Das Unternehmen verliert zu Lasten der Arbeitgeberattraktivität an Glaubwürdigkeit und Authentizität. Da nützen auch noch so viele Hochglanzbroschüren nichts, in denen Mitarbeiter als höchstes Gut beschworen werden. Die bestehende Diskrepanz zwischen Worten und Taten belegt die aktuelle Umfrage eines Beratungsunternehmens. Nach ihr wird professionelles Trennungsmanagement zwar mehrheitlich als wichtiges Managementthema bewertet, aber nur wenige Unternehmen setzen diese schwierige Führungsaufgabe aktiv und angemessen um.

Der erste Schritt zu professionellem Trennungsmanagement: Dazu stehen, wenn Mitarbeiter durch Maßstabsverschiebungen nicht mehr zum Unternehmen passen. Die offene Kommunikation erleichtert dem Mitarbeiter zwar nicht die Trennung, aber deren Verarbeitung. Er hat meist nichts falsch gemacht, muss nicht unnötig mögliche Fehler bei sich suchen. Wie man kommuniziert, ist ebenso entscheidend. Der Mitarbeiter hat häufig über Jahre gute Leistungen fürs Unternehmen erbracht. Das zu wertschätzen, ist Aufgabe der Führungskraft im Trennungsgespräch. Im zweiten Schritt geht es darum, betroffenen Mitarbeitern Orientierung und Unterstützung für eine berufliche Zukunft zu bieten. Das gelingt mit Hilfe einer Outplacementberatung, deren Ziel es ist, für den Mitarbeiter wieder das Passende zu finden.