Vom Markt zum Markt

Ein praxiserprobter Lean Innovation Ansatz

Am Markt beginnt unseres Erachtens jede unternehmerische Aktivität. Und in den Markt mündet sie wieder. Daher sollte der Markt immer im zentralen Fokus unserer Arbeit stehen. Fokussieren wir auf die Kernprozesse jeder Unternehmung, so steht neben dem Auftragsabwicklungsprozess nur der Produktentstehungsprozess (PEP) im Fokus. Leider verlieren wir uns hier aber in Details, Sub- oder Teilprozessen. Dabei geht uns der Fokus für das Wesentliche, den Markt und den Kunden verloren.

Unser "market2market"-Lean-Innovation-Ansatz will genau dem entgegenwirken: Wir stellen bei allen Arbeiten im Innovations- und Entwicklungsprozess den Markt und den Kunden in den zentralen Fokus, denn hier beginnt und endet die Reise. Die hierauf aufbauenden 4 Phasen

  1. Vom Markt zur Idee
  2. Von der Idee zum Konzept
  3. Vom Konzept zum Produkt
  4. Vom Produkt zum Markt

folgen ganz unterschiedlichen Regeln, aber immer einem Ziel: Wirtschaftlichen Erfolg mit zukunftsweisenden Lösungen (Produkte, Dienstleistungen oder Software) erzielen.

Aus unserer Sicht ist es entscheidend, diese 4 Phasen bewusst, gezielt und gesteuert zu durchlaufen. Immer wieder die Meta-Position einzunehmen und den aktuellen Fortschritt zu beleuchten, ist ein wichtiger Erfolgsfaktor auf dem Weg zum Markterfolg. Ein erster Überblick zum Charakter der vier Hauptphasen, gibt das folgende Bild:

Die 4 Hauptphasen, die Sie in der Produktentwicklung durchlaufen

 

Die Toolbox "Vom Markt zum Markt"

Plakat: "100 Methoden der Innovation"

Wir haben uns der Methodik und der systematischen Arbeit verschrieben. Natürlich besteht kein Mangen an Methoden an sich. Woran es bisher mangelte, ist eine Sammlung erfolgreicher Methoden und Instrumente, die sich an den Kriterien zeitsparend, nutzerfreundlich und praxistauglich messen lassen, ohne dabei die Prämisse des soliden, systematischen Vorgehens vernachlässigen.

Über die letzten 15 Jahre hinweg haben wir unsere Methodensammlung laufend erweitert, überarbeitet und in einem Plakat zusammengestellt, das Sie sich hier herunterladen können:

Plakat: 100 Methoden der Innovation "Vom Markt zum Markt"

In der folgenden Methodensammlung gehen wir in die Tiefe. Dies ist unser Fundus aus dem wir bei der Arbeit schöpfen. Alle unsere Beiträge zu Methoden sind mit Erklärung, zum Teil sogar mit Video, Vorlagen und Quellen und Literaturhinweisen versehen. Hoffentlich auch für Sie eine inspirierende Quelle. 

 

Kurzweilige Lektüre zu Lean Development

E-Book "Vom Markt zum Markt - reloaded" erschienen im LOG_X Verlag. Hier Blick ins Buch werfen.
 
E-Book-Cover "Vom Markt zum Markt - reloaded"Auf unterhaltsame Weise führt Sie Dr. Christoph Dill durch dieWelt der Produktentwicklung. Sie beginnt und endet im Markt, denn dort tummeln sich wichtige Informationen und zeichnen sich Trends ab. Diese sollten Sie kennen, um nicht am Bedarf des Kunden vorbeizuentwicklen. Leider passiert das sehr oft. Neben der Verschwendung von Geld kostet die Fehlentwicklung auch viel Zeit. Sie ist die kostbarste Ressource auf dem Weg zum Erfolg geworden. Wer zuerst mit einem Produkt auf den Markt kommt, gibt den Preis vor. Doch auch der Wettbewerb schläft nicht und so wird Innovation zum ständig fortlaufenden Prozess. Schlank und schnell, lean und speed. Da muss auch die Mannschaft mitziehen. Doch wie hole ich alle ins Boot? Auch mit dieser Fragestellung setzt sich der Autor auseinander. 
 
Dieses lebendige E-Book, erschienen im LOG_X Verlag, wird Menschen gefallen, die verstanden haben, dass lean Development, speed Innovation und agile Produktentwicklung keine Allheilmittel sind, sondern – richtig angewendet – einen echten Mehrwert für die erfolgreiche und zielgerichtete Entwicklung von Produkten, Dienstleistungen und Geschäftsmodellen bieten.

Leseprobe zum E-Book: "Vom Markt zum Markt - Reloaded"

1. Vom Markt zur Produktidee

Phase 1_m2mIn dieser Phase gewinnen Sie Informationen und Anregungen, die eine Initiative für eine neue Leistung auslösen können. Sie sichten Märkte, Bedürfnisse, beleuchten Lösungen der Marktbegleiter ebenso wie neue technologische Optionen. Im Fokus dieser Art des Business Development stehen immer die Bedürfnisse der Zielgruppen. Als Ergebnis steht am Ende dieser Phase die Idee für eine neue Leistung.

Viele Ideen sind toll. Demnach sind noch mehr Ideen besser? Vielleicht. Sicher ist aber, dass viele Ideen gleichzeitig und mit gleicher Priorität untersuchen und realisieren zu wollen, uferlos ist. Trotzdem ist genau das oft gängige Praxis.

Frühes Priorisieren ist schwierig, weil ich mich von meinen (fixen) Ideen verabschieden muss, weil ich Flagge zeigen und damit eine Meinung zu etwas aufbauen muss, von dem ich noch nicht viel weiß. Gleichzeitig ist es aber genau das, was einen erfolgreichen Innovator von einem „nur“ sprühenden Impulsgeber unterscheidet.

Die Basis für die erfolgreiche Priorisierung sind eine klare Strategie und Vision, auf der Sie aufbauen. Sie bilden den Rahmen. Um sich diesen zu erarbeiten, brauchen Sie drei Dinge gleichermaßen:

  1. Marktkenntnis: Was braucht der Kunde heute? Was braucht er morgen? Was macht der Wettbewerb? Wie kann ich mich darin sinnvoll positionieren?
  2. Lösungskenntnis: Wie entwickeln sich die Möglichkeiten, die Kundenaufgabe zu lösen? Welche Technologien nutzt man heute? Welche werden entstehen? Gehören diese in meinen künftigen Lösungsbaukasten?
  3. Kernkomptenzen: Was kann ich als Unternehmen besser als andere? Worauf baue ich auf? Worin liegt unser Kern?

Damit ist eigentlich schon alles da, was Sie brauchen. Die Phase des „Business Developments“, oder wie wir sagen „die Zeit zwischen 12 und 3 Uhr“, ist von einer Vielzahl von weichen und unklaren Informationen, von Befragungen und Vorstudien, Grundsatzüberlegungen und systematischer Vorentwicklung geprägt. Am Ende geht es nur noch darum, die Dinge richtig zu verdichten und die richtigen Schlüsse zu ziehen. Das wars. Eigentlich.

Dahinter steckt das Thema der Priorisierung. In der Regel haben wir mehr Ideen als Ressourcen zur Umsetzung. Gleichzeitig fällt uns die Priorisierung schwer, weil wir unscharfe Vorstellungen haben, nicht wissen, welche Produkte wirklich beim Kunden erfolgreich oder technisch in den Zielkosten sein werden. Im Kern geht es ums Entscheiden unter unvollständiger Information. Oft leider aber viel schwieriger gemacht als gesagt. Denn um „3 Uhr“ soll die sprichwörtliche Idee für die neue Leistung, das Produkt, die Software stehen. Sauber recherchiert, begründet und so aufgearbeitet, dass die Idee der Prüfung durch einen Investor, die Geschäftsführung oder ein Inhouse - Innovationsgremium Stand halten kann. Um hierfür gut vorbereitet zu sein, lohnt sich ein bisschen Systematik, wie wir finden.

Die market2market-Methodenübersicht zum Business Development, dem Produktmanagement und zur Ideenfindung für neue Lösungen.

Systematik und Kreativität widerspricht sich nicht. Zumindest unserer Ansicht nach. Hier finden sie unser laufend wachsendes Methodenportfolio, das wir oft in der Phase vom Markt zur Idee einsetzen. Sind Anregungen für Sie dabei? Dann haben wir unser Ziel erreicht!

Die Methoden hierzu finden Sie im Menu darunter.

Methoden zu Phase 1

  • Wer sich nur auf gute Produkte verlässt, hat große Chancen zu scheitern. Am Markt erfolgreich sind oft nicht die besten Lösungen, sondern die, die die Kunden lieben. Die also echte Fans haben. Das Zauberwort dahinter nennt sich emotionale Bindung. Diese kann man auch mit System aufbauen und gilt genauso im B2B wie im B2C Geschäft.

    Was ist das Fan-Prinzip?

  • Business Model Canvas ist ein strategisches Management- und Lean-Startup-Template für die Entwicklung neuer oder die Dokumentation bestehender Geschäftsmodelle. Es ist ein visuelles Diagramm mit Elementen, die den Wertbeitrag eines Unternehmens oder eines Produkts, Infrastruktur, Kunden und Finanzen beschreiben. Es unterstützt Unternehmen bei der Ausrichtung ihrer Aktivitäten, indem es mögliche Kompromisse veranschaulicht.

    Innovation Canvas - wie funktioniert die Arbeit mit Canvas und welchen Nutzen haben sie?

  • Das Kano-Modell (auch: Das Kano-Modell der Kundenzufriedenheit) ist ein Modell zum systematischen Entwickeln der Kundenzufriedenheit für ein neues Produkt, eine neue Dienstleistung oder eine neue Software. 

    Worum geht es im KANO-Modell? Erfahren Sie mehr über die fünf Ebenen und die Ziele des Modells.

  • Bei Kill your Darlings handelt es sich um eine Methode, bei der es darum geht, die eigenen Ideen zu töten und daraufhin neue Ideen zu generieren. Sie hilft dabei, Schwachstellen an Ideen oder Lösungen gnadenlos zu identifizieren. Einige Startups im Silicon Valley nutzten die Methode noch rigoroser unter dem Namen „Kill your Company“, um Schwachstellen und damit Angriffspunkte an bestehenden Unternehmen oder Geschäftsmodellen zu identifizieren. Das Vorgehen "Kill your Darlings" in drei Schritten.

  • Veränderung ist uns allgegenwärtig. Sie freut uns, weil sie Innovationspotenzial bietet, sie macht uns Angst, weil wir uns (vielleicht) ändern müssen. Derzeit wird in der Diskussion zum Beispiel über Digitalisierung, Industrie 4.0 oder auch im Wandel der Automobilindustrie deutlich, dass wir oftmals eine Lücke zwischen der Veränderung im Außen (also im Markt, in den Bedürfnissen der Kunden, in der Gesellschaft) und im Innen (also im Unternehmen, in unserer Strategie oder in unseren Entwicklungsprojekten) haben. Wenn diese zu groß wird, ist das Ende nicht mehr weit. AGFA, DUAL oder NOKIA lässt grüßen. Also geht es darum, systematisch einen Blick auf drohende Lücken zu haben und rechtzeitig zu reagieren. Wie?

    Szenariotechnik - Wie kann man mit der Veränderungslücke aktiv und konstruktiv umgehen?

  • Alles wird VUCA (VOLATILITY, UNCERTAINLY, COMPLEXITY UND AMBIGUTY). Egal ob es ein Modebegriff ist oder nicht – Eines ist sicher: Die Absehbarkeit von Veränderung ist begrenzt, die Optionen, die zur Auswahl stehen, nahezu unbegrenzt. Ein Problem, das wir immer wieder bei allen Planungsversuchen sehen. Langfristige Strategien sind schwer bis unmöglich, man sagt man soll jetzt eben ‚agil‘ sein. Aber wenn die Orientierung fehlt, sind wir nicht agil, sondern Irrlichter im Universum. Sichtflug im Nebel ist gefährlich, er führt mehrheitlich in kürzester Zeit zum Absturz. Daher ist es wichtig, Werkzeuge zur Orientierung zu haben, die uns helfen, in der VUCA-Welt eine sinnvolle Richtung einzuhalten. 

    Wie kann VUCA sinnvoll angewendet werden?

2. Von der Idee zum Konzept

Phase 2_m2mHier dringen wir in die Tiefe der einzelnen Idee ein: Was muss die Lösung können? Wo wird sie eingesetzt? Was sind die konkreten Bedürfnisse, die ein Kunde erfüllt haben will? Darauf bauen wir das Lösungskonzept, die Systemarchitektur und die konzeptionelle Lösung auf.

Eine Innovation muss nicht zwingend ein neues Produkt sein, sondern kann viele verschiedene Leistungsaspekte adressieren. Dazu gehören neue Angebotsformen oder Geschäftsmodelle,  Serviceleistungen,  Fertigungsverfahren oder Go-To-Market Konzepte in Marketing oder Vertrieb. Kurz: Alles was das Leistungspaket, die User-Experience betrifft, kann sich verändern. In Phase 2 wird durch analytische und systematische Bewertung der Ideen die erfolgversprechendste nach und nach herausgefiltert.

Eine Idee, der wir das Potential zum Markterfolg zutrauen, ist der Ausgangspunkt. Jetzt geht es darum, die Bedürfnisse, mit denen Produkt oder Lösung erfüllt werden sollen, zu konkretisieren. Damit aber auch die hierfür technische oder organisatorische Lösung. Oft spricht man an dieser Stelle vom Lastenheft, Pflichtenheft oder Produktkonzept. Manche sagen, das ist „old-school“ – sie sprechen lieber von Design-Thinking, Canvas und agiler Vorgehensweise. Im Grundsatz ist das aus unserer Sicht egal.

Im Kern geht es immer um die Frage, welche konkreten Kundenbedürfnisse wir wie genau mit dem Produkt erfolgreich erfüllen können. Dazu müssen wir die für

  • die Entwicklung relevanten Bedürfnisse kennen,
  • diese in schnelle Prototypen, Modelle und Demonstrationen überführen, die wir anschließend unseren Kunden zeigen.

Mit dem Feedback geht es wieder zurück in die Entwicklungsphase und wir optimieren den Prototypen. Im Fokus steht also hier die eigentliche Entwicklung der Leistung und die frühzeitige Verprobung mit ausgewählten Kunden.

Um die Einordnung nochmals klar zu haben – am Ende der Developmentphase, also in unserem Modell um 6 Uhr, ist das Leistungskonzept so weit, dass es nur noch umgesetzt werden muss: Die Marktrelevanz und die damit zu erfüllenden Kundenbedürfnisse sowie die dazu nötigen Leistungsmerkmale sind klar. Damit ist also auch das technische Konzept des Produktes und ggf. des Prozesses grundsätzlich fixiert. Ebenso ist die Positionierung am Markt und die damit verbundenen Markterfolge als verbindliche Messlatte definiert.

Am Ende des Tages sind späte Iterationen und grundsätzliche Konzeptänderungen die Punkte, die eine neue Lösung zu teuer machen und zu spät auf den Markt kommen lassen. Front Load heißt das Zauberwort aus der Lean Philosophie. Es geht also darum, möglichst früh zu wissen, was die erfolgsrelevanten Elemente sind.

Dabei helfen zwei Perspektiven: Handfeste technische Kompetenz und echtes Kundenfeedback. Beides vereint führt zu schnellen, einfachen Prototypen, mit denen wir ausgewähltes Lead User Feedback einholen.

Methoden zu Phase 2

  • Walt Disney war ein grandioser Erfinder. Aber nur weil er auch ein gnadenloser Realist und unbarmherziger Kritiker war, war er am Ende erfolgreich. Klingt erst einmal komisch und widersprüchlich. Aber darin liegt einer seiner Erfolgsschlüssel. Er ist eben nicht blindlings seinen Ideen verfallen. Er hat sie genau auf den Prüfstand gestellt und nur umgesetzt, was bei seinem inneren Kritiker als erfolgsversprechend durchging. Aus seinem Vorgehen wurde die Walt Disney Kreativitätsstrategie abgeleitet. Ein Metaprogramm, das hilft, Innovationserfolg abzusichern. 

  • Business Model Canvas ist ein strategisches Management- und Lean-Startup-Template für die Entwicklung neuer oder die Dokumentation bestehender Geschäftsmodelle. Es ist ein visuelles Diagramm mit Elementen, die den Wertbeitrag eines Unternehmens oder eines Produkts, Infrastruktur, Kunden und Finanzen beschreiben. Es unterstützt Unternehmen bei der Ausrichtung ihrer Aktivitäten, indem es mögliche Kompromisse veranschaulicht.

    Mehr zum Business Model Canvas.

  • Kundenorientierung ist eines der größten Missverständnisse der modernen Innovationstheorie. Keiner wird erfolgreich sein, weil er macht, was der Kunde will. Vielmehr geht es darum, zu erkennen was er braucht oder brauchen könnte. Schließlich soll mein neues Produkt doch mehr können als das, was bisher am Markt ist. Gleichzeitig sollte es aber auch das erfüllen, was sich der Kunde nicht einmal zu träumen wagt. Dann wird es wirklich erfolgreich. Dazu muss man in die Welt des Kunden eintauchen. Wie sieht eine User Story aus?

  • Jeder Kauf stillt ein Bedürfnis. Egal ob B2B oder B2C – immer. Es gibt einen Bedarf, der durch den Kauf, die Anschaffung gestillt werden soll. Aber: Oftmals ist er nicht offensichtlich. Jobs to be done ist ein Framework, das hilft, dem Bedürfnis der Käufer genau auf den Grund zu gehen. In der Metapher spricht man von dem Job, den das Produkt erledigt. Wenn wir dann noch tiefer in die Anwendung eines Produktes schauen, sehen wir immer wieder, dass Produkte zweckentfremdet werden oder sich Anwender mit Flickschusterei weiter helfen. Das sind genau die Innovationspunkte, denn dort gibt es bestimmt bessere Lösungen dieser Anwendung.

  • Bei Kill your Darlings handelt es sich um eine Methode, bei der es darum geht, die eigenen Ideen zu töten und daraufhin neue Ideen zu generieren. Sie hilft dabei, Schwachstellen an Ideen oder Lösungen gnadenlos zu identifizieren. Einige Startups im Silicon Valley nutzten die Methode noch rigoroser unter dem Namen „Kill your Company“, um Schwachstellen und damit Angriffspunkte an bestehenden Unternehmen oder Geschäftsmodellen zu identifizieren.

  • Innovationsprozesse vereinen drei wesentliche Komponenten: (technologische) Machbarkeit, (wirtschaftliche) Tragfähigkeit und (menschliche) Erwünschtheit. Im Gegensatz zu vielen klassischen Innovationsprozessen, die vom technisch Machbaren her starten, stehen Nutzerwünsche und -bedürfnisse im Zentrum des Prozesses. Design Thinker schauen durch die Perspektive des Nutzers, des Kunden, auf das Problem. Bedürfnisorientierte Innovationsarbeit baut auf der Methode Design Thinking auf. 

  • SCRUM und agiles Projektmanagement ist eng miteinander verwoben und heute in aller Munde. Eigentlich kennen wir diese Prinzipien schon lange: In der Produktion ist die Morgenrunde oder Stehung nichts Außergewöhnliches. SCRUM bedient sich ähnlichen Prinzipien. Es geht um kurzfristige agile Planung, klare Ergebnisorientierung und pragmatisches Arbeiten. Was dahinter steckt und wie man damit arbeitet finden Sie hier. 

  • Ein wunderbares Werkzeug aus dem SCRUM-Baukasten ist das Pokern. Pokern von Projektaufwänden, Pokern von Kosten. Klingt komisch, klingt nach Spielzeug. Ist es aber nicht. Es folgt einer wissenschaftlichen Basis, ist erheblich schneller als alle anderen Aufwandsabschätzungen und macht auch noch mehr Spaß. Wie sie das angehen und das zugehörige SCRUM Poker Kartenset finden Sie hier.

  • Das Kano-Modell (auch: Das Kano-Modell der Kundenzufriedenheit) ist ein Modell zum systematischen Entwickeln der Kundenzufriedenheit für ein neues Produkt, eine neue Dienstleistung oder eine neue Software. 

3. Vom Konzept zum Produkt

Phase 3_m2mDie ersten erfolgsversprechenden Produktkonzepte sind entwickelt. In Phase 3 geht es darum, die Hürden der Umsetzungsphase zu nehmen, nämlich entwickelte Konzepte auch zu realisieren. Um erfolgreich am Markt anzukommen, sollte hier schnell und zielgerichtet agiert werden. Nur auf die Vielversprechendsten sind zukünftig die Mittel zu konzentrieren. 

Sie haben das finale Konzept der Lösung verabschiedet. Sprichwörtlich ist jetzt „zu Ende gedacht - jetzt wird gemacht“. Konkret soll das bedeuten, dass bis 6 Uhr in unserem Modell die eigentliche Produktentwicklung läuft. Danach geht es „nur“ noch um die konkrete Detail-Ausgestaltung: Was dazu gehört ist sehr unterschiedlich, je nach Leistung, die entwickelt wird. Wichtig ist, dass die im Konzept entwickelten Grundprinzipien der neuen Lösung (Produkt- und Prozessseitig) entwickelt und soweit erprobt sind, dass es sprichwörtlich „mit dem Teufel zugehen müsste, wenn es nicht klappt“.

Jetzt geht es darum, die Umsetzung zu realisieren: Sehr viel Arbeit, oft auch technisch herausfordernd. Denn Lösungen müssen auch im Detail richtig ausgestaltet sein, damit diese funktionieren und erfolgreich im Markt werden. Neben dem bisherigen Kern-Entwicklungsteam werden jetzt immer mehr Ressourcen und Stellen im Unternehmen oder auch im Netzwerk benötigt. Damit kommt dem Projektmanagement und der Organisation nun eine immer höhere Bedeutung zu.

Es geht also darum, für klassische physikalische Produkte die Industrialisierung,  also die Produktions(hilfs)mittel, Qualitätssicherungskonzepte und die Serienproduktion zu realisieren. Bei Software geht es um die „Produktion“, also im Ergebnis um den eigentlichen Quellcode, bei Dienstleistungen um das Erbringungskonzept.

Parallel dazu geht es auch auf der Marktseite gegen die Uhr. Je schneller die Produkte auf dem Markt verfügbar sind, desto besser. Die Produkteinführung in den Markt muss vorbereitet werden. Kunden müssen vom Nutzen unserer neuen Produkte überzeugt werden. Marketingagenturen müssen integriert werden, um die Produkte möglichst professionell in den Markt einführen zu können. Intern muss Service und Vertriebspersonal durch Schulungen mit dem notwendigen Wissen versorgt werden, damit die Produkte im Markt so funktionieren und vom Kunden wahrgenommen werden, wie sie geplant wurden.

Kein Wunder also, dass es in dieser Phase häufig zu Ressourcenengpässen kommt. Die Projekte in dieser Phase sind besonders arbeitsintensiv. Wie man das methodisch effizient angehen kann und welche Werkzeuge hier helfen, um unnötige Iterationen zu vermeiden, finden Sie in unseren Methoden. 

Methoden zu Phase 3

  • SCRUM und agiles Projektmanagement sind eng miteinander verwoben und heute in aller Munde. Eigentlich kennen wir diese Prinzipien schon lange: In der Produktion ist die Morgenrunde oder Stehung nichts außergewöhnliches. SCRUM bedient sich ähnlicher Prinzipien. Es geht um kurzfristige agile Planung, klare Ergebnisorientierung und pragmatisches Arbeiten. Was dahinter steckt und wie man damit arbeitet, finden Sie hier. 

  • Ein wunderbares Werkzeug aus dem SCRUM-Baukasten ist das Pokern. Pokern von Projektaufwänden, Pokern von Kosten. Klingt komisch, klingt nach Spielzeug. Ist es aber nicht. Es folgt einer wissenschaftlichen Basis, ist erheblich schneller als alle anderen Aufwandsabschätzungen und macht auch noch mehr Spaß. Wie Sie das angehen und das zugehörige SCRUM Poker Kartenset finden Sie hier.

     

  • Die Prozesskostenrechnung ist eine entscheidungsorientierte Kostenrechnung. Sie hat das Ziel, auch die (immer umfangreicher werdenden) Gemeinkosten möglichst verursachungsgerecht auf Kostenträger weiter zu verrechnen. Dies erfolgt in Abhängigkeit der beanspruchten Prozesseinheiten. Wie man dabei genau vorgeht, finden Sie hier. 

  • Ja, das kennt jeder. Ein klassisches Werkzeug zur schnellen Analyse. Was nochmals genau hinter dem paarweisen Vergleich steckt, ist hier nochmals beschrieben und die dafür nötigen Formulare stehen als Download direkt zur Verfügung. 

  • Die Wertanalyse geht auf L. D. Miles, Chefeinkäufer von General Electric, im Jahre 1947 zurück. Dabei geht es im Kern darum, zu untersuchen, wo für welchen Wertbetrag oder Nutzen welche Kosten entstehen. Hier steht natürlich das Ziel im Fokus, die Kosten zu senken bzw. die Nutzen bei gleichen Aufwänden zu erhöhen. Auf was es dabei ankommt, finden Sie in unserem Methodenbeitrag. 

4. Vom Produkt zum Markt

Phase 4_m2mDie 4 Phase (time to customer) beschreibt die eigentliche Einführung einer Produkt- oder Dienstleistungs-Innovation in den Markt. Hier schließt sich der Kreis. Weshalb wir unser Phasenmodell auch nicht linear, sondern in einer Kreisstruktur darstellen. Vom Markt geht alle Aktivität aus, im Markt endet sie auch wieder.

Jedes Produkt braucht einen Markt. Das mag auf den ersten Blick selbstverständlich klingen, ist jedoch bei genauerem Hinsehen gar nicht so offensichtlich. Es ist entscheidend, zu wissen, welche Problemstellung ein Kunde mit diesem Produkt gelöst haben möchte. Erfolgreiche Unternehmen wissen daher, was der Kunde will und auch, was der Kunde in Zukunft benötigen könnte. In unserer Logik schaffen erfolgreiche Unternehmen den Übergang in die Startphase des nächsten Kreises mit Leichtigkeit und eine neuer Kreis beginnt.

Im Markt treffen alle zusammen – Sie mit Ihren Produkten, Services und Dienstleitungen, die Kunden und Ihre Wettbewerber. Es liegt nun an Ihrer Vorarbeit, die passenden Lösungen für die Herausforderungen der Kunden entwickelt zu haben. Haben wir den Job gut gemacht, ist es Zeit für die Ernte.

Ein Zusammenhang, den wir oft sehen, ist dass ein Produkt, das die Absatzmenge, die ein Produkt in der Einführung erreicht, proportional zum Gesamterfolg eines Produktes über den Life-Cycle ist. Heißt konkret: Ist die Einführung ein Erfolg, wird das Produkt ein Kassenschlager. Ist die Einführung unter den Erwartungen, wird es auch über Life-Time nichts werden. Aus diesem Grund kommt der hervorragend vorbereiteten und durchgeführten Markteinführung eine hohe Bedeutung zu.

Wenn es dann um die Marktdurchdringung geht, kommen Fragen zur Modellpflege, der Lifecycle-Pflege oder auch zu Private-Label hinzu. Schließlich gilt immer: Ein gut eingeführtes und bekanntes Produkt sollte am Markt erhalten bleiben, damit es lange guten Deckungsbeitrag bringt und uns lange Freude bereitet.

Alle diese Aspekte gehören in die Phase von 9 bis 12 Uhr – schlussendlich ist das Nachfolgeprodukt die logische Konsequenz und damit beginnt die Uhr von vorne. 

Methoden und Hilfsmittel zur Markteinführung, Marktdurchdringung und zur Life Cycle-Pflege finden Sie in den Methoden. 

Methoden zu Phase 4

  • Wer sich nur auf gute Produkte verlässt, hat große Chancen zu scheitern. Am Markt erfolgreich sind oft nicht die besten Lösungen, sondern die, die die Kunden lieben. Die also echte Fans haben. Das Zauberwort dahinter nennt sich emotionale Bindung. Diese kann man auch mit System aufbauen und gilt genauso im B2B wie im B2C Geschäft.

    Mehr zum Fan Prinzip.

     

  • Die Retrospektive und das Review kennen wir alle. Oft nehmen wir es uns vor, oft machen wir es dann doch nicht. Schade eigentlich, finden wir. Denn nur aus dem Heraustreten aus dem Strudel des Projektalltags und dem gezielten Rückblick können wir unsere Muster erkennen und daraus lernen. Damit ist die Retrospektive die Basis für Lernen und Weiterentwicklung. Wie man dabei Vorgehen kann, finden Sie hier.

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