Wandel beginnt mit den richtigen Fragen

Die Top 10 Fragen zum Change!

1. Kernkompetenzen – Wofür stehen wir morgen?
2. Zukunft? Welche denn, ohne passende Mitarbeiter!
3. Neue Mitarbeiter – Mit welchen neuen Fähigkeiten?
4. Wandel – Alt & Neu ODER Aus Alt mach Neu?
5. Führungsdschungel – Wie führen wir denn nun am „besten“?
6. “Neue“ Kompetenzen? Hat doch bisher auch so geklappt …
7. Spieglein, Spieglein – Wie attraktiv sind wir wirklich?
8.  Strukturen und Prozesse – Neuer Wein braucht neue Schläuche, oder?
9. Digitalisierung – Wollen, müssen, können wir?
10. Diversität – Wie „bunt“ sollten und können wir sein?

Strategische Handlungsfelder

Antworten finden Sie in der People Strategy

Fragen stoßen Veränderungen an, denn sie führen zu Veränderungen, die idealerweise den strategischen Anschluss sichern. Die konkreten Hebel für Veränderung liegen für Unternehmen dabei in den strategischen Handlungsfeldern der People Strategy:

Handlungsfelder in der People Strategy (923x667)

  • Die passenden Menschen für die jeweiligen Aufgaben im Unternehmen zu finden, ist ein elementarer Erfolgsfaktor für jedes Unternehmen. Die Menschen machen den Unterschied! Das wird in dem Maße deutlicher sichtbar, wie sich Technologien und Wissen immer schneller verbreiten. Die Fähigkeit, Produkte und Dienstleistungen auf die Kunden und Nutzer zuzuschneiden ist entscheidend – und das machen Menschen im Unternehmen. Sie identifizieren sich mit den Bedürfnissen der Kunden, passen Produkte und Dienstleistungen den Marktveränderungen proaktiv an und haben damit Erfolg.

    Erfolgsstory: Die besten Köpfe gefunden

  • Die Entwicklung von Mitarbeitern versucht die Ambitionen der Mitarbeiter mit der Zukunftsplanung und dem Risikomanagement der Unternehmen in Einklang zu bringen. Aber wie gut lässt sich in Zeiten dynamischen Wandels und schneller Veränderung von Organisationen überhaupt planen? Macht es unternehmensseitig überhaupt noch Sinn, Vorsorge durch Nachfolgeplanung zu betreiben? Klar ist, dass Mitarbeiter und Führungskräfte eine Perspektive brauchen und danach streben, ihre persönliche Employability (ihren Marktwert) zu verbessern. Und für Unternehmen machen Top-Mitarbeiter in den kritischen Positionen den Unterschied.

    Talent Management: Talent als Führungsaufgabe

  • „Mitarbeiter kommen wegen des Chefs … und sie gehen auch seinetwegen“ – klingt platt, entspricht aber weitgehend der Realität! Wenn Sie das Wort „Chef“ als Synonym für Vorgesetzten oder Unternehmer/Inhaber nehmen, sehen Sie die Parallelen schnell. Menschen suchen in ihrer Arbeit nach Identifikation – sie wünschen sich Teil einer erfolgreichen Gemeinschaft zu sein. Dazu ist es ganz entscheidend, das Alleinstellungsmerkmal (den USP) und die Strategie des Unternehmens zu kennen, für das man arbeitet! Das müssen Sie als „Chef“ immer wieder kommunizieren: es reicht nicht, das einmal im Jahr zu sagen; es muss jeden Tag gelebt und vorgelebt werden. Eine ganz wichtige Bindungskraft für Arbeitnehmer haben Kolleginnen und Kollegen – sie sind ein häufig genannter Grund für Mitarbeiterbindung im Unternehmen. Sozialkontakte am Arbeitsplatz spielen eine zunehmend stärkere Rolle.

    10 Tipps zur Mitarbeiterbindung im Mittelstand

  • Die Diskussionen sind endlos, die Anstrengungen nehmen explosionsartig zu: Fachkräftemangel, Digitalisierung, agile Organisation, volatile Märkte und Geschäftsmodelle – die Attraktivität als Arbeitgeber wird in den nächsten Jahren zu einem herausragenden Erfolgstreiber für alle Organisationen, um neue Mitarbeiter zu finden und die vorhandenen an sich zu binden.

    Als Arbeitgeber attraktiv zu bleiben oder zu werden hat viele Facetten: Branche, Region, Wettbewerb, Kultur, Vergütung, Work-Life-Balance, Anspruch, Führungsqualität, interne und externe Kommunikation – oder einfach konsequent so agil wie möglich?

    Die Fassade neu zu streichen – sprich eine gelungene Außendarstellung (Employer Branding) – ist ein wichtiger erster Schritt, um sich als Arbeitgeber gegenüber Bewerbern glänzend zu präsentieren. Genauso wichtig ist allerdings die interne Arbeitgeberattraktivität, die sich in Form der Mitarbeiterzufriedenheit auch nach außen transportiert. Diese internen und externen Faktoren der Arbeitgeberattaktivität gilt es gezielt mit den Kanälen des Personalmarketings zu kommunizieren.

    So steigern Sie die Arbeitgeberattraktivität Ihres Unternehmens!

  • Die HR-Verantwortlichen haben viele Jahre gebraucht, um in der Führungsetage die gebotene Akzeptanz zu finden. Zahlen sind, wie man so schön sagt, die Sprache des Managements und die Digitalisierung hat HR eine Menge davon beschert. Aber wie in jeder anderen Unternehmensfunktion kommt es darauf an, die relevanten KPIs zu definieren und als Steuerungsinstrument zu nutzen. Auf der anderen Seite ist es schlicht eine Frage der Effizienz, Personaldaten über den Mitarbeiterzyklus konsequent zu nutzen und damit mehr Zeit für strategische Personalarbeit zu schaffen.

  • Menschen sind keine trivialen Maschinen, die auf Knopfdruck funktionieren, sondern stecken ihre Energie in Aktivitäten, die für sie sinnvoll sind und Spass machen. Führungskräfte machen die Erfahrung, dass Druck nur kurzfristig zu besserer Performance führt. Nachhaltig motivieren interessante herausfordernde Aufgaben, ein gutes Team und ein Arbeitsumfeld, in dem man sich wohl fühlt. Die Beziehung zum direkten Vorgesetzten bleibt jedoch im Guten wie im Schlechten der wichtigste Einflussfaktor. Auch wenn es sich dabei immer um ein asymmetrisches Verhältnis handelt, ist Kommunikation auf Augenhöhe die Basis einer vertrauensvollen Zusammenarbeit.

  • Die Grundvergütung und das Entlohnungssystem sind als „Hygienefaktoren“ für die Mitarbeiterzufriedenheit und die Mitarbeiterbindung von zentraler Bedeutung: Sie müssen in ihrem Unternehmen nicht die höchsten Löhne und Gehälter bezahlen, aber marktkonform entlohnen. Im relativen Vergleich in ihrer Branche/ Region/ Unternehmensgröße muss das Entlohnungssystem von ihren Mitarbeitern als stimmig empfunden werden. Wichtig ist die zusätzliche Belohnung von besonderen Leistungen, die sog. variable Vergütung. Im Vertrieb ist diese leistungsbezogene Vergütung schon immer üblich.

    In 10 Schritten zur erfolgsorientierten Vergütung im Vertrieb

Unternehmen bauen auf Menschen

Es sind die Menschen eines Unternehmens, die seinen Erfolg ausmachen. Sie und das, was sie freiwillig und motiviert bereit sind einzubringen, sind das Nadelöhr zum Erfolg. Heute hängen Innovationskraft und die Überlebenschancen von Unternehmen davon ab, die Mitarbeiter mit den für den Wandel und künftig notwendigen Eigenschaften, Talenten und Haltungen, an Bord zu haben. Solche Mitarbeiter finden und vor allem halten Unternehmen nur, wenn sie die umwälzenden Auswirkungen der heutigen Megatrends wie New Work, Demokratisierung, Individualisierung, demografischer Wandel sowie der Digitalisierung berücksichtigen und darauf reagieren: mit veränderten Arbeitsorganisationen und -strukturen, veränderten Kooperationskulturen, neuen Lösungen für die Mensch-Maschine-Interaktion und neuen Wegen der Bindung von Talenten. Denn der Mensch stellt inzwischen andere Ansprüche an Unternehmen und an seine Arbeit und muss zeitgleich mit neuen Formen der Arbeit zurechtkommen:  

  • Menschen möchten sich mit der Unternehmenskultur und den Zielen des Unternehmens identifizieren können.
  • Ihre Arbeit soll Spaß machen und erfüllend sein und Freiräume für Kreativität bieten.
  • Individuelle Lebenswege und simultan ablaufende Lebensereignisse (Kinder, Job, Ehe) sollen miteinander vereinbar sein.
  • Menschen müssen mit der Informatisierung und Automatisierung von Geschäftsprozessen Schritt halten können.
  • Die magische Formel erfolgreicher, zukunftsfähiger Teams? Es ist jedenfalls nicht die geschickte Auswahl passender Persönlichkeiten. Vielmehr ist es die psychologische Sicherheit im Team. Denn sie bietet den Teammitgliedern den Boden, auf dem sie die sein dürfen, die sie mit ihren Stärken und Schwächen sind. Das fördert die empfundene und tatsächliche Selbstwirksamkeit und stärkt die Überzeugung auch in Zeiten der Unsicherheit weder hilflos noch alleine zu sein.

    Psychologische Sicherheit: Sicherheit in unsicheren Zeiten 

     

People Strategy - im Herzen der Business Strategy

Unternehmenskulturen befinden sich damit in einem starken Wandel oder sind dringend gefordert, den Wandel ihrer Unternehmens- und vor allem Arbeitskultur anzustoßen. Damit die Veränderungslücke zwischen ihrer Realität und der ihres Umfelds so gering wie möglich bleibt und sie den Anschluss sicherstellen können.

Die strategische Bedeutung von People Strategy liegt hier klar auf der Hand: Sie rückt vor allem auch als Gestalter von New Work unmittelbar ins Zentrum der Business Strategy von Unternehmen.

 

People Strategy im Herzen der Business Strategy (868x807)

Zentrale Dimensionen der People Strategy

Eine nachhaltige People Strategy hält die Menschen im Unternehmen und damit auch das Unternehmen vital und anschlussfähig. Damit sie das leisten kann, muss sie als „Umfeld-Radar“ wachsam sein für relevante Entwicklungen, sie möglicherweise schon vorweg nehmen und im Sinne der Unternehmensziele mit geeigneten Maßnahmen darauf reagieren. Dabei hat sie folgende, sich ständig gegenseitig beeinflussende Umfeld-Dimensionen im Blick:

Dimensionen der People Strategy (768x734)

  • Trotz der zentralen Bedeutung, die der Strategie eines Unternehmens berechtigt zugeschrieben wird, beginnen wir hier dennoch mit der Umfeld-Dimension der Kultur, denn wie heißt es so schön?

    „Culture eats strategy for breakfast.“

    Innovation! Diversität! Agilität! Selbstführung! Strategische Forderungen werden schnell zu Unkenrufen und versanden wirkungslos, wenn es im Unternehmen nicht die dafür notwendige Kultur gibt, die sicherstellt, dass diese Forderungen auch tatsächlich von den Menschen engagiert und dauerhaft getragen und umgesetzt werden wollen und können. Und sich auch neue (!) Mitarbeiter dafür interessieren, daran mitzuarbeiten.

    Dabei sind zwei Dimensionen der Kultur eines Unternehmens besonders wichtig:

    1. Wie Menschen miteinander kooperieren und

    2. wie sie mit Veränderung umgehen.  

    Die Bedeutung und Kraft von „Kultur“ wird zunehmend anerkannt und ihre Dynamik verstanden. Dies zu fördern und Wege zu finden, sie auf positive Weise zu gestalten, ist eine der wichtigsten Aufgaben einer wirksamen People Strategy.

     

  • Die Umsetzung von Strategien hängt unmittelbar von Menschen und ihrer Arbeit ab. Menschen und Arbeitswelt - Erwartungen, Haltungen, Produktions- und Wertschöpfungsprozesse, Berufsbilder und Arbeitsplätze - verändern sich jedoch gerade maßgeblich - und damit die strategischen Herausforderungen. Wo sich bisher die Unternehmensstrategie über die Einschränkungen der Mitarbeiter äußerte,

    • für den Aufbau von Geschäftsfeldern fehlen die passenden Mitarbeiter ebenso wie für die Umstellung auf neue, wirksamere Strukturen und Prozesse
    • Führungskräfte wie Mitarbeiter stehen im Widerstand zu neuen Kooperationsformen oder zum Aufbau einer neuen Unternehmenskultur

    sind es zunehmend die Menschen, die sich mit den Beschränkungen unternehmerischer und strategischer Vorgaben und Gegebenheiten schwer tun und dies auch kund tun:

    • Tätigkeiten erfüllen nicht ihr Bedürfnis nach Sinnhaftigkeit ihrer Arbeit
    • Spielräume für die persönliche Gestaltung ihrer Arbeit empfinden sie als zu eng
    • die Führungskultur des Unternehmens bremst ihr Engagement

    Das Verhältnis von „Entscheider“ und „Umsetzenden“ ändert sich maßgeblich in Richtung Augenhöhe. Entscheidungen können nicht länger im Elfenbeinturm gefällt werden. Als zentraler Bestandteil der Business Strategy ist es daher Aufgabe der People Strategy, dieses Verhältnis neu zu gestalten und dazu beizutragen, dass unternehmerische und strategische Entscheidungen das Umfeld und die Wechselwirkungen darin nicht nur berücksichtigen, sondern - wo notwendig - sich gar danach ausrichten. 

  • Flexibilität und Leistung werden dann gefördert, wenn die bestehenden Informations- und Entscheidungswege es den für eine bestimmte Aufgabe relevanten - weil dafür kompetenten und engagierten - Menschen im Unternehmen möglich machen, mit wenig Zeit- und Kraftaufwand zu kooperieren und zu Entscheidungen zu kommen. Je länger, holpriger oder unveränderlicher die Informationswege einer Organisationsstruktur sind - weil ein Umgehen dieser Wege, selbst um der Sache Willen, tabu ist, weil starre und undurchlässige Hierarchie- und Abteilungsgrenzen den Informationsfluss behindern oder weil es neben der formellen eine stark von ihr abweichende informelle Struktur gibt - desto unflexibler und weniger erfolgreich werden die Bemühungen im Unternehmen sein.

    Die Struktur eines Unternehmens hat großen Einfluss auf das Verhalten und die Motivation der Menschen im Unternehmen: auf ihr Gefühl der Selbstbestimmung und -wirksamkeit, auf ihre Motivation und letztlich auf die Art und Weise, wie sie sich für ihre Arbeit engagieren und mit Kollegen kooperieren. 

    Auch aus diesem Grund treibt Unternehmen zunehmend die Frage um: Hierarchie oder nicht? Agile Arbeitsstrukturen oder nicht? Sie sind sich oft noch unsicher, welche Strukturveränderungen wann und wie weitreichend notwendig sind. Immerhin betreten im Falle von agilen Strukturen die meisten Unternehmen Neuland. People Strategy spielt hier eine wichtige Rolle, um den „Lärm des Agilitäts-Hypes“ zu mindern und Unternehmen zu besonnenen Entscheidungen zu verhelfen. 

    Im Fall, dass die Entscheidung für flexible und agile Strukturen fällt, muss People Strategy dafür sorgen, dass der Wegfall alter, äußerer Strukturen mit dem Aufbau innerer Strukturen in den beteiligten Menschen einher geht. Denn die Menschen müssen nun schnell damit zurecht kommen, dass sie gefordert sind, selbstverantwortlich und -gesteuert zu entscheiden und zu handeln .

  • Arbeit beruht auf der Initiative der Menschen im Unternehmen, dem reibungslos fortlaufenden und bestenfalls freiwilligen Einsatz ihrer Energie. Vor allem neue Initiativen - von der großangelegten, unternehmensweiten Diversity-Initiative bis hin zu kleinen, individuellen Engagements der Mitarbeiter, das Arbeitsumfeld zu verschönern - benötigen immer das Bisschen mehr Energie als das Alltagsgeschäft. 

    Der richtige Nährboden im Unternehmen - die Offenheit für Neues, die Verfügbarkeit von Ressourcen, die Glaubwürdigkeit und das Commitment der Führungskräfte - sorgt dafür, dass Menschen als Initiatoren oder als Umsetzende dieses Mehr an motivationaler Energie entwickeln - oder mit der Zeit resignieren. 

    Letzteres ist für Unternehmen fatal. Sie sind auf das Engagement und die Innovationskraft der Menschen in ihnen angewiesen. Es ist von großer Bedeutung für sie, dass Menschen davon überzeugt sind, dass ihre Ideen eine Chance haben, dass persönlicher Einsatz auf Unterstützung und Anerkennung stößt und sichergestellt wird, dass Initiativen auch zu einem erfolgreichen Abschluss gebracht werden.

    Initiativen beruhen auf Ideen, Vorstellungen, Wünschen und es ist vor allem ein Faktor - darauf weist das Modell von Lencioni ebenso hin wie die Ergebnisse des Aristotle Projects von Google - der besonders entscheidend dafür ist, ob und in welchem Ausmaß innovative Ideen, Vorstellungen, Wünsche formuliert werden: die psychologische Sicherheit, die Menschen in ihrem Umfeld empfinden. Diese existiert dann, wenn Menschen dazu bereit sind, das Risiko einzugehen, sich voreinander verletzlich zu zeigen.

  • Zunehmende Automatisierung und Digitalisierung sowie die „reiferen“ Erwartungen von Menschen an ihre Arbeit verändern das Mensch-Arbeit-Verhältnis grundlegend und die Aufgaben, die Menschen künftig übernehmen. People Strategy steht vor der Herausforderung, Unternehmen und vor allem Menschen für die künftige Arbeitswelt fit zu machen. Interessante neue Ansätze entstehen dabei schon heute:

    • Leistungsfähigkeit im Job: Gesundheitsvorsorge wird nicht mehr dem Einzelnen überlassen. Sie wird zur strategischen Führungsaufgabe.

    • Digital Literacy: Unternehmen stärken die kognitiven, sozialen und kulturellen Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter für den souveränen und selbstbewussten Umgang mit den Herausforderungen der Digitalität (Verarbeitung des digitalen „Information Overflow“, das menschliche Miteinander in digitalisierten Kontexten, die generelle Bereitschaft, sich für die neuen Anforderungen digital vernetzter Kommunikation zu öffnen).

    • Kollaborative Kompetenz: Entwicklungsmaßnahmen zielen auf die Stärkung kollaborativer Kompetenzen wie kommunikative Sensibilität, Offenheit und Toleranz sowie die Fähigkeit zur Selbstreflektion und -steuerung, die für die intensive, kreative und zeitlich begrenzte kollaborative Zusammenarbeit in Teams mit der Zielsetzung der Generierung neuer Ideen oder Problemlösungen wichtig sind.

    • Womanomics: Unternehmen setzen immer öfter gleichwertig auf die Arbeitskraft, Intelligenz und Führungskompetenzen von Frauen.

Neue Entscheidungsmuster für die Zukunft

Der Wandel fordert ein Überdenken und möglicherweise ein Umdenken, da geht es allen gleich, ob sie nun bisher erfolgreich waren oder nicht. Denn ein neuer Rahmen stellt sie vor Herausforderungen, die oft nicht mit alten Lösungen bewältigt werden können.

Die Erkenntnis, dass die „Zukunft“ letztlich immer ungewiss ist und eine Entscheidung damit niemals dauerhaft „richtig“ sein kann - das ist für viele Entscheider, Teams und Unternehmen sicher eine Binsenweisheit und gefühlt gelebter Alltag. Und dennoch macht sie der derzeitige Wandel, bei aller Entscheidungsfreude, nervös. Er greift tiefer als bisherige Veränderungen und fordert ganz offensichtlich nicht nur die Korrektur einzelner Entscheidungen. Er fordert möglicherweise die Korrektur von Entscheidungs- und damit Denkmustern.

„Handlungsfähigkeit“ im Wandel: Darunter sollten Unternehmen wie auch Teams und Individuen daher vorrangig nicht das vorläufige Weitermachen wie bisher verstehen. Vielmehr sollte das Handeln im Innehalten und der aufmerksamen Überprüfen ihre Muster dahingehend liegen, ob diese auch künftig noch funktional oder hinderlich sein werden.

Diese achtsamere Annäherung an den Wandel führt in der Regel zu einem gelasseneren Umgang mit ihm und dem Neuen, das er parat hält. Sie führt auch zu tiefer greifenden Erkenntnisse darüber, welche Muster auf welche Weise notwendigerweise verändert werden sollten, um den Anschluss an den Wandel sicherzustellen.

Die Funktion der People Strategy übernimmt auch hier eine wichtige beratende und unterstützende Rolle für Unternehmen, ihre Teams und den Menschen in ihnen.

Ihr Ansprechpartner
  • Ausgezeichnet: Dr. Matthias Rode wird Regional Director EMEA der Agilium Worldwide Executive Search Group

    Von Matthias Rode    04. Dezember 2019


    Ausgezeichnet: Dr. Matthias Rode wird Regional Director EMEA der Agilium Worldwide Executive Search Group

    Im Rahmen des Annual Global Meetings (AGM) der Agilium Worldwide Executive Search Group in Buenos Aires im Oktober 2019 wurde Dr. Matthias Rode, Berater und Partner bei Liebich & Partner, zum neuen Regional Director EMEA gewählt. 

  • Trennungsmanagement in der Automobilindustrie - Und die Führungskraft?

    Von Gaby Doll    09. Oktober 2019


    Trennungsmanagement in der Automobilindustrie - Und die Führungskraft?

    Die Umstellung vom Verbrennungs- zum E-Motor bringt weitreichende Folgen mit sich. Laut aktuellen Untersuchungen drohen durch den Wandel langfristig zehntausende Jobs bei den Automobilherstellern zu verschwinden. Betroffen davon sind aber auch hunderte von Zulieferbetrieben, die sich auf diese neuen Gegebenheiten einstellen müssen. Zur Bewältigung dieser Herausforderungen verringern diese Unternehmen häufig bereits jetzt ihren Personalkörper, um langfristig Kosten zu senken. 

  • Erfolg und Karriere beginnen im Kopf

    Von Frauke Tietz    26. September 2019


    Erfolg und Karriere beginnen im Kopf

    „Ich will irgendwann da oben stehen, wo die Frau Falk gerade stand," diese Worte gehen der frisch gekürten CIO of the year 2019 nach der Preisverleihung unter die Haut. Sie machen deutlich, wie sehr Frauen von anderen Frauen in Sachen Karriere profitieren. Wir sprachen mit Brigitte Falk, die gestern bewegt und überglücklich den Award im Rahmen der Awardserie "Woman in IT" in Berlin entgegennahm. Wir sprachen mit ihr über Führungsverantwortung, Female Shift, Frauennetzwerke und ihre persönlichen Ziele.  

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