People Strategy stellt Mitarbeiter in den Fokus

Wandel beginnt mit den richtigen Fragen

Strategische Handlungsfelder

Menschen finden | Recruiting

Die passenden Menschen für die jeweiligen Aufgaben im Unternehmen zu finden, ist ein elementarer Erfolgsfaktor für jedes Unternehmen. Die Menschen machen den Unterschied! Das wird in dem Maße deutlicher sichtbar, wie sich Technologien und Wissen immer schneller verbreiten. Die Fähigkeit, Produkte und Dienstleistungen auf die Kunden und Nutzer zuzuschneiden ist entscheidend – und das machen Menschen im Unternehmen. Sie identifizieren sich mit den Bedürfnissen der Kunden, passen Produkte und Dienstleistungen den Marktveränderungen proaktiv an und haben damit Erfolg.



Talente entwickeln

Die Entwicklung von Mitarbeitern versucht die Ambitionen der Mitarbeiter mit der Zukunftsplanung und dem Risikomanagement der Unternehmen in Einklang zu bringen. Aber wie gut lässt sich in Zeiten dynamischen Wandels und schneller Veränderung von Organisationen überhaupt planen? Macht es unternehmensseitig überhaupt noch Sinn, Vorsorge durch Nachfolgeplanung zu betreiben? Klar ist, dass Mitarbeiter und Führungskräfte eine Perspektive brauchen und danach streben, ihre persönliche Employability (ihren Marktwert) zu verbessern. Und für Unternehmen machen Top-Mitarbeiter in den kritischen Positionen den Unterschied.

Mitarbeiter binden

„Mitarbeiter kommen wegen des Chefs … und sie gehen auch seinetwegen“ – klingt platt, entspricht aber weitgehend der Realität! Wenn Sie das Wort „Chef“ als Synonym für Vorgesetzten oder Unternehmer/Inhaber nehmen, sehen Sie die Parallelen schnell. Menschen suchen in ihrer Arbeit nach Identifikation – sie wünschen sich Teil einer erfolgreichen Gemeinschaft zu sein. Dazu ist es ganz entscheidend, das Alleinstellungsmerkmal (den USP) und die Strategie des Unternehmens zu kennen, für das man arbeitet! Das müssen Sie als „Chef“ immer wieder kommunizieren: es reicht nicht, das einmal im Jahr zu sagen; es muss jeden Tag gelebt und vorgelebt werden. Eine ganz wichtige Bindungskraft für Arbeitnehmer haben Kolleginnen und Kollegen – sie sind ein häufig genannter Grund für Mitarbeiterbindung im Unternehmen. Sozialkontakte am Arbeitsplatz spielen eine zunehmend stärkere Rolle.



Arbeitgeberattraktivität | Employer Branding

Die Diskussionen sind endlos, die Anstrengungen nehmen explosionsartig zu: Fachkräftemangel, Digitalisierung, agile Organisation, volatile Märkte und Geschäftsmodelle – die Attraktivität als Arbeitgeber wird in den nächsten Jahren zu einem herausragenden Erfolgstreiber für alle Organisationen, um neue Mitarbeiter zu finden und die vorhandenen an sich zu binden.

Als Arbeitgeber attraktiv zu bleiben oder zu werden hat viele Facetten: Branche, Region, Wettbewerb, Kultur, Vergütung, Work-Life-Balance, Anspruch, Führungsqualität, interne und externe Kommunikation – oder einfach konsequent so agil wie möglich?

Die Fassade neu zu streichen – sprich eine gelungene Außendarstellung (Employer Branding) – ist ein wichtiger erster Schritt, um sich als Arbeitgeber gegenüber Bewerbern glänzend zu präsentieren. Genauso wichtig ist allerdings die interne Arbeitgeberattraktivität, die sich in Form der Mitarbeiterzufriedenheit auch nach außen transportiert. Diese internen und externen Faktoren der Arbeitgeberattaktivität gilt es gezielt mit den Kanälen des Personalmarketings zu kommunizieren.



Prozesse digitalisieren

Die HR-Verantwortlichen haben viele Jahre gebraucht, um in der Führungsetage die gebotene Akzeptanz zu finden. Zahlen sind, wie man so schön sagt, die Sprache des Managements und die Digitalisierung hat HR eine Menge davon beschert. Aber wie in jeder anderen Unternehmensfunktion kommt es darauf an, die relevanten KPIs zu definieren und als Steuerungsinstrument zu nutzen. Auf der anderen Seite ist es schlicht eine Frage der Effizienz, Personaldaten über den Mitarbeiterzyklus konsequent zu nutzen und damit mehr Zeit für strategische Personalarbeit zu schaffen.

Motivation und Performance fördern und erhalten | Performance Management

Menschen sind keine trivialen Maschinen, die auf Knopfdruck funktionieren, sondern stecken ihre Energie in Aktivitäten, die für sie sinnvoll sind und Spass machen. Führungskräfte machen die Erfahrung, dass Druck nur kurzfristig zu besserer Performance führt. Nachhaltig motivieren interessante herausfordernde Aufgaben, ein gutes Team und ein Arbeitsumfeld, in dem man sich wohl fühlt. Die Beziehung zum direkten Vorgesetzten bleibt jedoch im Guten wie im Schlechten der wichtigste Einflussfaktor. Auch wenn es sich dabei immer um ein asymmetrisches Verhältnis handelt, ist Kommunikation auf Augenhöhe die Basis einer vertrauensvollen Zusammenarbeit.

Leistung fair belohnen

Die Grundvergütung und das Entlohnungssystem sind als „Hygienefaktoren“ für die Mitarbeiterzufriedenheit und die Mitarbeiterbindung von zentraler Bedeutung: Sie müssen in ihrem Unternehmen nicht die höchsten Löhne und Gehälter bezahlen, aber marktkonform entlohnen. Im relativen Vergleich in ihrer Branche/ Region/ Unternehmensgröße muss das Entlohnungssystem von ihren Mitarbeitern als stimmig empfunden werden. Wichtig ist die zusätzliche Belohnung von besonderen Leistungen, die sog. variable Vergütung. Im Vertrieb ist diese leistungsbezogene Vergütung schon immer üblich.

Unternehmen bauen auf Menschen

Megatrends (CW)
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VUCA-Welt & psychologische Sicherheit - ein Widerspruch? (CW)
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New Work & People Strategy (CW)
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Menschsein - ... (CW)

People Strategy - im Herzen der Business Strategy

Zentrale Dimensionen der People Strategy

Kultur - Nährt die Kultur des Unternehmens seine Strategie?
Trotz der zentralen Bedeutung, die der Strategie eines Unternehmens berechtigt zugeschrieben wird, beginnen wir hier dennoch mit der Umfeld-Dimension der Kultur, denn wie heißt es so schön?
„Culture eats strategy for breakfast.“
Innovation! Diversität! Agilität! Selbstführung! Strategische Forderungen werden schnell zu Unkenrufen und versanden wirkungslos, wenn es im Unternehmen nicht die dafür notwendige Kultur gibt, die sicherstellt, dass diese Forderungen auch tatsächlich von den Menschen engagiert und dauerhaft getragen und umgesetzt werden wollen und können. Und sich auch neue (!) Mitarbeiter dafür interessieren, daran mitzuarbeiten.
Dabei sind zwei Dimensionen der Kultur eines Unternehmens besonders wichtig:
1. Wie Menschen miteinander kooperieren und
2. wie sie mit Veränderung umgehen.  
Die Bedeutung und Kraft von „Kultur“ wird zunehmend anerkannt und ihre Dynamik verstanden. Dies zu fördern und Wege zu finden, sie auf positive Weise zu gestalten, ist eine der wichtigsten Aufgaben einer wirksamen People Strategy.
Lesen Sie dazu auch :
8 (4) Typen von Unternehmenskultur (CW)  (CTA: Modell von Spencer Stewart (oder: Fraunhofer)
Strategie - Ist die Strategie auf die heutige Arbeitswelt abgestimmt?
Die Umsetzung von Strategien hängt unmittelbar von Menschen und ihrer Arbeit ab. Menschen und Arbeitswelt - Erwartungen, Haltungen, Produktions- und Wertschöpfungsprozesse, Berufsbilder und Arbeitsplätze - verändern sich jedoch gerade maßgeblich - und damit die strategischen Herausforderungen. Wo sich bisher die Unternehmensstrategie über die Einschränkungen der Mitarbeiter äußerte,
• für den Aufbau von Geschäftsfeldern fehlen die passenden Mitarbeiter ebenso wie für die Umstellung auf neue, wirksamere Strukturen und Prozesse
• Führungskräfte wie Mitarbeiter stehen im Widerstand zu neuen Kooperationsformen oder zum Aufbau einer neuen Unternehmenskultur
sind es zunehmend die Menschen, die sich mit den Beschränkungen unternehmerischer und strategischer Vorgaben und Gegebenheiten schwer tun und dies auch kund tun:
• Tätigkeiten erfüllen nicht ihr Bedürfnis nach Sinnhaftigkeit ihrer Arbeit
• Spielräume für die persönliche Gestaltung ihrer Arbeit empfinden sie als zu eng
• die Führungskultur des Unternehmens bremst ihr Engagement
Das Verhältnis von „Entscheider“ und „Umsetzenden“ ändert sich maßgeblich in Richtung Augenhöhe. Entscheidungen können nicht länger im Elfenbeinturm gefällt werden. Als zentraler Bestandteil der Business Strategy ist es daher Aufgabe der People Strategy, dieses Verhältnis neu zu gestalten und dazu beizutragen, dass unternehmerische und strategische Entscheidungen das Umfeld und die Wechselwirkungen darin nicht nur berücksichtigen, sondern - wo notwendig - sich gar danach ausrichten. 
Struktur - Fördert die Struktur des Unternehmens Flexibilität und Leistung?
Flexibilität und Leistung werden dann gefördert, wenn die bestehenden Informations- und Entscheidungswege es den für eine bestimmte Aufgabe relevanten - weil dafür kompetenten und engagierten - Menschen im Unternehmen möglich machen, mit wenig Zeit- und Kraftaufwand zu kooperieren und zu Entscheidungen zu kommen. Je länger, holpriger oder unveränderlicher die Informationswege einer Organisationsstruktur sind - weil ein Umgehen dieser Wege, selbst um der Sache Willen, tabu ist, weil starre und undurchlässige Hierarchie- und Abteilungsgrenzen den Informationsfluss behindern oder weil es neben der formellen eine stark von ihr abweichende informelle Struktur gibt - desto unflexibler und weniger erfolgreich werden die Bemühungen im Unternehmen sein.
Die Struktur eines Unternehmens hat großen Einfluss auf das Verhalten und die Motivation der Menschen im Unternehmen: auf ihr Gefühl der Selbstbestimmung und -wirksamkeit, auf ihre Motivation und letztlich auf die Art und Weise, wie sie sich für ihre Arbeit engagieren und mit Kollegen kooperieren. 
Auch aus diesem Grund treibt Unternehmen zunehmend die Frage um: Hierarchie oder nicht? Agile Arbeitsstrukturen oder nicht? Sie sind sich oft noch unsicher, welche Strukturveränderungen wann und wie weitreichend notwendig sind. Immerhin betreten im Falle von agilen Strukturen die meisten Unternehmen Neuland. People Strategy spielt hier eine wichtige Rolle, um den „Lärm des Agilitäts-Hypes“ zu mindern und Unternehmen zu besonnenen Entscheidungen zu verhelfen. 
Im Fall, dass die Entscheidung für flexible und agile Strukturen fällt, muss People Strategy dafür sorgen, dass der Wegfall alter, äußerer Strukturen mit dem Aufbau innerer Strukturen in den beteiligten Menschen einher geht. Denn die Menschen müssen nun schnell damit zurecht kommen, dass sie gefordert sind, selbstverantwortlich und -gesteuert zu entscheiden und zu handeln .
Arbeit - Haben neue Initiativen im Unternehmen eine Chance auf Erfolg?
Arbeit beruht auf der Initiative der Menschen im Unternehmen, dem reibungslos fortlaufenden und bestenfalls freiwilligen Einsatz ihrer Energie. Vor allem neue Initiativen - von der großangelegten, unternehmensweiten Diversity-Initiative bis hin zu kleinen, individuellen Engagements der Mitarbeiter, das Arbeitsumfeld zu verschönern - benötigen immer das Bisschen mehr Energie als das Alltagsgeschäft. 
Der richtige Nährboden im Unternehmen - die Offenheit für Neues, die Verfügbarkeit von Ressourcen, die Glaubwürdigkeit und das Commitment der Führungskräfte - sorgt dafür, dass Menschen als Initiatoren oder als Umsetzende dieses Mehr an motivationaler Energie entwickeln - oder mit der Zeit resignieren. 
Letzteres ist für Unternehmen fatal. Sie sind auf das Engagement und die Innovationskraft der Menschen in ihnen angewiesen. Es ist von großer Bedeutung für sie, dass Menschen davon überzeugt sind, dass ihre Ideen eine Chance haben, dass persönlicher Einsatz auf Unterstützung und Anerkennung stößt und sichergestellt wird, dass Initiativen auch zu einem erfolgreichen Abschluss gebracht werden.
Initiativen beruhen auf Ideen, Vorstellungen, Wünschen und es ist vor allem ein Faktor - darauf weist das Modell von Lencioni ebenso hin wie die Ergebnisse des Aristotle Projects von Google - der besonders entscheidend dafür ist, ob und in welchem Ausmaß innovative Ideen, Vorstellungen, Wünsche formuliert werden: die psychologische Sicherheit, die Menschen in ihrem Umfeld empfinden. Diese existiert dann, wenn Menschen dazu bereit sind, das Risiko einzugehen, sich voreinander verletzlich zu zeigen.
Menschen - Unterstützt das Unternehmen seine Mitarbeiter darin, produktiv und erfolgreich zu sein?
Zunehmende Automatisierung und Digitalisierung sowie die „reiferen“ Erwartungen von Menschen an ihre Arbeit verändern das Mensch-Arbeit-Verhältnis grundlegend und die Aufgaben, die Menschen künftig übernehmen. People Strategy steht vor der Herausforderung, Unternehmen und vor allem Menschen für die künftige Arbeitswelt fit zu machen. Interessante neue Ansätze entstehen dabei schon heute:
• Leistungsfähigkeit im Job: Gesundheitsvorsorge wird nicht mehr dem Einzelnen überlassen. Sie wird zur strategischen Führungsaufgabe.
  
  
• Digital Literacy: Unternehmen stärken die kognitiven, sozialen und kulturellen Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter für den souveränen und selbstbewussten Umgang mit den Herausforderungen der Digitalität (Verarbeitung des digitalen „Information Overflow“, das menschliche Miteinander in digitalisierten Kontexten, die generelle Bereitschaft, sich für die neuen Anforderungen digital vernetzter Kommunikation zu öffnen).
  
  
• Kollaborative Kompetenz: Entwicklungsmaßnahmen zielen auf die Stärkung kollaborativer Kompetenzen wie kommunikative Sensibilität, Offenheit und Toleranz sowie die Fähigkeit zur Selbstreflektion und -steuerung, die für die intensive, kreative und zeitlich begrenzte kollaborative Zusammenarbeit in Teams mit der Zielsetzung der Generierung neuer Ideen oder Problemlösungen wichtig sind.
  
  
• Womanomics: Unternehmen setzen immer öfter gleichwertig auf die Arbeitskraft, Intelligenz und Führungskompetenzen von Frauen.

Neue Entscheidungsmuster für die Zukunft