Hoval zählt international zu den führenden Unternehmen für Heiz- und Raumklima-Lösungen. Mit mehr als 75 Jahren Erfahrung und einer familiär geprägten Teamkultur gelingt es Hoval immer wieder, mit außergewöhnlichen Lösungen und technisch überlegenen Entwicklungen zu begeistern. Diese Führungsrolle verpflichtet zu Verantwortung für Energie und Umwelt, der das Unternehmen mit einer intelligenten Kombination unterschiedlicher Heiz-Technologien und individuellen Raumklima-Lösungen entspricht. Darüber hinaus sind persönliche Beratung und ein umfassender Kundenservice typisch für die Welt von Hoval. Mit rund 2.200 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in 15 Gruppengesellschaften weltweit versteht sich Hoval nicht als Konzern, sondern als eine große, global denkende und agierende Familie. Hoval Heiz- und Raumklima-Systeme werden heute in über 50 Länder exportiert.
Eine hohe Leistungsbereitschaft und ausgeprägte Eigenverantwortung, enorme fachliche Kompetenz, große Offenheit gegenüber Veränderungen sowie eine außergewöhnliche Flexibilität kennzeichnen die Organisation. Dies spiegelt sich auch in der IT-Abteilung der Unternehmensgruppe wider, die 45 Mitarbeiter verteilt über mehrere Länder und Kontinente umfasst. Ihr Leiter Michael Täschler verantwortet die hovalweite IT — inklusive ihrer strategischen Ausrichtung. Mit ihm gewährleisten fünf Teamleiter nicht nur den vollständigen IT-Betrieb der Gruppe und aller Unternehmensprozesse, sondern auch die Datensicherheit der gesamten Organisation.
Vor Beginn der Corona-Pandemie
Unzählige Anfragen sowie von der Konzernführung initiierte zusätzliche Großprojekte kennzeichneten Anfang 2020 den Arbeitsalltag der IT-Abteilung. Hinzu kamen das Führen und Managen externer IT-Dienstleister sowie ungeplante „Feuerlösch“-Aktionen. Die IT-Mitarbeiter standen unter starkem Druck, viele Anpassungen erforderten tiefes Systemwissen, das teilweise nur bei einem Spezialisten vorhanden war. Die Kapazitäts- und Ressourcenplanung war aufwendig, das Priorisieren von IT-Projekten nicht einfach und die Erwartungen der internen Kunden hoch. Es zeigte sich, dass die gewohnten Arbeitsweisen der Mitarbeiter und der IT-Organisation an ihre Grenzen stießen.
Michael Täschler erkannte die Notwendigkeit zu einem tiefgreifenden Wandel. „Eine Mitarbeiterbefragung brachte erste Ansatzpunkte für Veränderungsbedarfe ans Licht und machte deutlich, wo wir ansetzen können“, erklärt der IT-Leiter. Ein kleines Team, unterstützt von Dr. Jan Burghardt von der Management- und Personalberatung Liebich & Partner AG, wertete die Befragung aus. „Es stellte sich heraus, dass es Änderungen sowohl in der IT-Organisation als auch im Projekt- und Prozessmanagement vorzunehmen gilt.“ Erste Sofortmaßnahmen wurden eingeleitet, ein Change-Projekt definiert und eine Roadmap erarbeitet.
Entwicklung einer zukunftsfähigen IT-Organisation
Einige Wochen später erreichte die Pandemie das Unternehmen. Die gesamten IT-Mitarbeiter befanden sich — bis auf wenige Ausnahmen — im Homeoffice. Michael Täschler und Dr. Jan Burghardt entschieden nun, das gesamte, kurz vor dem Corona-Virus erst angedachte, Change-Projekt nahezu online abzuwickeln. „Unser Anspruch war es, eine IT-Organisation zu realisieren, die den gestiegenen Anforderungen gerecht wird und zukunftsfit ist“, so Dr. Jan Burghardt. Mehr Agilität war zwingend erforderlich: im Mindset aller Beteiligten und auch im Projektmanagement. Die clevere Nutzung der Werkzeuge aus agilem und klassischen Projektmanagement sollte etabliert und die Entwicklung des Führungsteams sowie der Mitarbeiter betrieben werden. Ziel war es, andere Formen der Zusammenarbeit nicht nur innerhalb der IT-Abteilung, sondern auch mit den internen Kunden zu realisieren.
Michael Täschler erarbeitete mit seinen Mitarbeitern eine Vision und etablierte einen gemeinsamen Wertekanon. Dieser bildete die Grundlage und die Guideline für Führungskräfte und Mitarbeiter. Dr. Jan Burghardt entwarf zusammen mit den Führungskräften eine neue Teamorganisation: Aufgaben und Verantwortungsbereiche wurden überarbeitet, Teamzusammensetzungen geschärft, Abläufe und Schnittstellen optimiert. Der Berater coachte Mitarbeiter und Führungskräfte und bereitete sie auf ihre neuen Rollen vor. Das Führungsteam mit Michael Täschler erarbeitete eine IT-Strategie, die den Mitarbeitern Orientierung und Perspektive gab. Die Teamentwicklungs-Workshops moderierte und leitete Dr. Jan Burghardt, sie vermittelten Führungsprinzipien, lösten zwischenmenschliche Themenstellungen und führten zu optimierten Prozessen mit geklärten Nahtstellen und Verantwortlichkeiten.
Ich hatte viele Ideen und eine klare Vision für die IT der Hoval-Gruppe im Kopf. Ich bin Dr. Jan Burghardt dankbar, dass er uns mit seiner emphatischen, den Menschen zugewandten Art durch diesen Veränderungsprozess gelotst hat. Seine langjährige Erfahrung im Change-Management und im Coaching von Entscheidern und Teams war uns eine enorme Hilfe. Ich bin stolz auf das Engagement und die Mitarbeit aller Beteiligten in diesem Prozess.
Leiter IT Hoval Gruppe
Hoval Aktiengesellschaft
Entwicklung einer zukunftsfähigen IT-Organisation
Auch die bisherige Unternehmenskultur stellte ein wichtiges Thema innerhalb des Change-Prozesses dar. Sie entwickelte sich im Laufe der Transformation zu einer Kultur mit noch größerer Flexibilität, Agilität, Transparenz und Miteinander. Den Höhepunkt bildete ein Tag Auszeit des obersten Führungskreises mit dem Ziel, dass sich die Führungskräfte anhand vorgegebener Kriterien selbst herausfordern und sich gegenseitig schonungsloses Feedback geben. Eine Aufgabe, die von den Führungskräften Mut verlangte und die ihnen in Folge einen enormen persönlichen Gewinn vermittelte.
Kriterien für einen erfolgreichen Transformationsprozess
Ein erfolgreicher Change benötigt Mut und Initiative – beides hat Michael Täschler und sein Team gezeigt. Weitere wichtige Erfolgsfaktoren sind die richtige Mischung aus interner und externer Begleitung, die Offenheit der Führung, der Willen zur Veränderung und die Unterstützung aller Mitarbeiter. Und das Ergebnis überzeugt: Die IT wird hoch geschätzt, ein Garant für die Zukunftsausrichtung und die technische Digitalisierung des Unternehmens.
Ich hätte es nie für möglich gehalten, dass solch ein enormer Change-Prozess und das persönliche und individuelle Coaching aller Führungskräfte erfolgreich gelingen, wenn dies nahezu ausschließlich online durchgeführt wird. Beeindruckt hat mich, dass sich selbst zwischenmenschliche Konflikte und Probleme zwischen Teams, dank cleverer IT-Unterstützung rein digital lösen ließen. Ein unglaubliches Erlebnis — selbst für mich, der ich über 25 Jahre im Beratungs- und Personalentwicklungs-Business tätig bin — war es, als sich die Führungskräfte nach ihrem erfolgten persönlichen Change wertschätzendes Feedback auf dem „heißen Stuhl“ gegeben haben. Ich habe noch immer Gänsehaut, wenn ich daran denke, was da an einem Tag zwischenmenschlich Positives passiert ist
Partner, Managementberater, Trainer & Coach
Liebich & Partner
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