New Work und Reifegrade

  • New Work und das "Drama" der Führungskräfte …

    Führungskräfte, die von ihren Erfahrungen mit New Work und der Veränderung ihrer eigenen Führungsrolle berichten, beschreiben, dass das zunächst nicht leicht war.  Zuzuschauen, wie Entscheidungen anders getroffen werden, als man das selbst getan hätte, war für viele zu Beginn eine besondere Herausforderung.

    Und das kann man ja auch verstehen. Da hat man sich reingehängt, hat studiert, vielleicht mit dem klaren Ziel „nach oben" zu wollen, mit schönem Büro und Geschäftswagen und dann kommen die plötzlich mit „New Work", „Selbstorganisiertes Arbeiten" und „flache bzw. gar keine Hierarchien". Macht und Entscheidungskompetenz abgeben? Mit den anderen auf Augenhöhe und im Team arbeiten? Die Leute machen lassen, was sie wollen? Das muss man(n) erst mal verkraften!

    Dass Entscheidungen jedoch durchaus im Sinne des Unternehmens getroffen werden, unter Einbeziehung von mehr Parametern, besserer Berücksichtigung der Komplexität und mit mehr Effizienz, als ein Einzelner das hinbekommen könnte, bestätigte dann die neue Struktur.

    Ist ja auch nachvollziehbar, weil alle, die an Entscheidungen beteiligt sind, ein ganz persönliches Interesse an der Güte dieser Entscheidungen und dem Wohl des Unternehmens haben, alles tun, damit die Entscheidung gut wird.

    Bei New Work geht es weniger um Methodik und/oder Tools, sondern in erster Linie um die Veränderung der eigenen Haltung und eine andere Art, Unternehmen zu denken. Die größte Herausforderung besteht wohl darin, den ersten Schritt zu tun.

  • … und das der Mitarbeiter

    Genauso unromantisch wie die Situation der Führungskräfte im New Work-Paradigma ist die der Mitarbeitenden. Der Abbau von Hierarchien und die Veränderung der Settings (Chef arbeitet mit) ist nicht immer lustig und schon gar nicht von allen gewollt.

    Da hat man sich schön eingerichtet, macht seit Jahren gut und gerne seinen Job von 9-17 Uhr, Wochenende frei, klare Aufgabenbeschreibung und Zuordnung und vor allem keine Verantwortung. Gleichzeitig konnte man gemeinsam mit anderen in der Abteilung immer schön schimpfen auf die anderen Abteilungen, oder auf „die da oben" und über deren „ahnungslose" Entscheidungen, die „vollkommen" an den Bedarfen hinsichtlich der Prozesse und an den Bedürfnissen der Mitarbeitenden vorbeigehen. 

    Und jetzt darf man partizipieren, sich beteiligen? Oder muss? Oha!

    Da wird deutlich, dass Beteiligung kein Gnadenakt einer modern aufgestellten Führungsspitze ist, sondern eventuell auch als Zumutung betrachtet werden muss, also nicht von allen unverzüglich umgesetzt werden kann, sondern etwas Zeit braucht. Eigene Ideen haben zu dürfen bzw. haben zu sollen und sie beitragen zu können ist einerseits toll. Sie gleichzeitig verantwortlich weiterzutreiben kann andererseits aber auch Qual sein, gehört aber zusammen.

    Unternehmen und Führungskräfte, die erste Schritte in Richtung neuer Kultur der Zusammenarbeit gegangen sind berichten, dass es zunächst schwierige Situationen gibt, Meetings lange und chaotisch ablaufen, bis Entscheidungen schließlich getroffen werden. Getragen wird der Prozess letztlich von der Inspiration des Neuen und der wachsenden Freude an der zunehmenden Sinnerfahrung.

    Aber das alles braucht auch ein wenig Zeit. Superinnovative Führungskräfte glauben nicht selten, diese Zeit nicht zu haben und vergessen, dass vielleicht nicht alle so schnell sind, wie sie selbst.

    Und es ist klug, dann nicht brachial vorzugehen, sondern organisch und darauf zu schauen, über welchen Reifegrad Mitarbeitende im Hinblick auf Arbeitszuteilung, aber auch im Hinblick auf Anforderungen hinsichtlich Veränderungen und New Work verfügen, welche Reifegrade es gibt, was das bedeutet und wie man damit umgehen kann.

Wie Ihnen diese situative Führung in Abhängigkeit des Reifegrads ihrer Mitarbeiter gelingt, erfahren Sie hier.

  • Andreas Schrenk

    Dr. phil., Dipl.-Päd.

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