Disruption in Stärke wandeln

Die auf fünf Jahre ausgelegte Strategie sieht drei Wachstumsachsen vor. „Wir möchten internationalisieren und über den heimischen, wettbewerbsintensiven DACH-Markt hinaus in die Regionen Nordic, UKI und Benelux wachsen“, so Kerner. Die dafür notwendige Wettbewerbsfähigkeit und Manpower soll unter anderem ein Personalmix sichern, für den SYBIT Mitarbeitende des spanischen Schwesterunternehmens und über die Muttergesellschaft offshore ein dediziertes Team aus Indien hinzuziehen wird. Wachstum verspricht sich der Digitalisierer auch von der Umstellung auf das Portfoliomodell „Use case over technology“, bei dem Lösungen nicht mehr von der Technologie, sondern vom Kunden- bzw. Anwendernutzen her gedacht werden. „Über unsere Mitarbeitenden streben wir drittens qualitatives Wachstum an“, ergänzt Kerner. „Indem wir unseren Tätigkeitsschwerpunkt von der Implementierungsarbeit, die sich KI-bedingt reduziert, auf eine Beratungsleistung verschieben, die kundenspezifischen Mehrwert bietet.“

Im ersten Schritt will der CEO das Unternehmen erst einmal bereit machen zu skalieren. „Dazu gehört die Einführung einer flexiblen Matrixorganisation, die mit Blick auf die steigende Zahl an Landesgesellschaften und Vertriebsniederlassungen sowohl regional atmen als auch mögliche hinzukommende Business Units aufnehmen kann.“ Um im agilen Umfeld Entscheidungswege zu verkürzen, werden außerdem die klassischen Leadership Boards von themenspezifischen Decision Boards abgelöst. Diese sind hierarchieunabhängig mit den im jeweiligen Board benötigten Knowledgeträgern besetzt. Die größte Herausforderung liegt für Kerner darin, das Mindset der Mitarbeitenden zu verändern. „Es ist wichtig, dass alle verstehen, warum SYBIT wachsen will und seine Strukturen anpasst, dass sie sich damit auseinandersetzen, welche Relevanz das für sie hat und wie sich ihre Rolle im Unternehmen dadurch verändern wird. Wir brauchen die Entwicklungsbereitschaft der Mitarbeitenden und müssen unsererseits in regelmäßigen Freiraum für Schulungen und Trainings investieren.“

Das erfordert transparente Kommunikation und konsequentes Change-Management. Alle Mitarbeitenden haben ein Strategiepapier erhalten, in begleitenden Sessions beantwortet das Management Fragen. Zum Umsetzungsstart gab es eine Reihe von Veranstaltungen sowie das jährliche Kick-off-Meeting, in dem die Ziele und Handlungsfelder konkret dargestellt wurden. Auch die Ergebnisse der jährlichen Go-to-Market-Runden, in denen die aktuellen operativen Maßnahmen definiert werden, sollen durchgängig kommuniziert werden.

Kerner ist überzeugt: „Die notwendigen strukturellen Veränderungen können wir innerhalb eines Jahres schaffen. Der Change im Kopf wird länger dauern.“