Frankreich-Vertrieb heute optimieren

Schönen guten Morgen und bonjour, meine Damen und Herren. Ich begrüße Sie sehr herzlich zu unserem heutigen Webinar Frankreich-Vertrieb optimieren. Mein Name ist Jörg Luft, ich bin Geschäftsführer von FFU Frankreich für Unternehmen und Rechtsanwalt in der deutsch-französischen Kanzlei EPP Rechtsanwälte Avocats. Ich begrüße Sie heute aus Baden-Baden, dem Sitz von FFU. Was ist FFU, für die, die uns noch nicht kennen?

FFU heißt Frankreich für Unternehmen und ist ein im Jahr 2020 gegründetes und von der Kanzlei EPP initiiertes Netzwerk von unabhängigen deutschsprachigen Dienstleistungsexperten. Die Partner von FFU unterstützen deutschsprachige Unternehmen auf ihrem Weg nach Frankreich in den Bereichen Recht, Finanzen, Versicherungen, Unternehmenskauf, Steuerberatung und Wirtschaftsprüfung, aber auch in der Personalsuche, im Personalmanagement, im Business Development und in der Vertriebsoptimierung. Wir haben eine schöne Internetseite, die heißt ffu.eu. Dort finden Sie interessante Informationen zu all diesen Bereichen und insbesondere auch die Kontaktdaten der einzelnen FFU-Partner. Natürlich sprechen alle FFU-Partner Deutsch.

Bereits in der Vergangenheit hatten wir diverse Webinare durchgeführt zu den unterschiedlichsten Aspekten des Frankreichgeschäfts. Die Aufzeichnungen zu diesen Webinaren finden Sie auch auf dieser Internetseite. Heute, bei unserer heutigen Veranstaltung mit dem Titel Frankreich-Vertrieb optimieren, geht es anhand von Fallbeispielen aus der Praxis um die Frage, worauf ein deutschsprachiges Unternehmen im Umgang mit seinen französischen Vertriebspartnern, bei der Behandlung seiner französischen Vertriebsmitarbeiter, aber auch bei der Umstrukturierung seines Frankreich-Vertriebs achten sollte. Hierbei spielen Aspekte der Personalführung, der Vertriebsstrategie, aber natürlich auch rechtliche Aspekte eine Rolle. Ich darf heute mehr als 60 angemeldete Teilnehmer begrüßen aus verschiedenen Branchen, aus Deutschland und aus Österreich, und bei dieser Gelegenheit darf ich mich auch noch mal ganz herzlich beim Außenwirtschaftszentrum Paris der Wirtschaftskammer Österreich, WKO, bedanken, das uns bewährt bei diesen Webinaren unterstützt.

Das heutige Webinar ist nicht als Monolog konzipiert, sondern als Diskussionsrunde zwischen Experten auf dem Gebiet Frankreich-Vertrieb. Wir stellen Ihnen konkrete Fallbeispiele vor aus unserer Beratungspraxis und versuchen dann, Lösungsansätze zu präsentieren. Zu unseren Diskussionsteilnehmern: Ich begrüße ganz herzlich Frau Nina Meyer. Frau Meyer ist Betriebswirtin und ausgebildete Konferenzdolmetscherin, ist Partnerin und HR-Beraterin bei der Management- und Personalberatung Liebich & Partner in Baden-Baden. Nina Meyer steuert dort internationale Projekte im Recruiting und Executive Search mit dem Fokus auf Frankreich und die deutsch-französische Zusammenarbeit.

Bonjour und guten Tag, liebe Nina. Guten Morgen, bonjour. Unser zweiter Referent ist der Axel Stabnau. Axel Stabnau, Deutsch-Franzose, Diplom-Betriebswirt, und seit über 20 Jahren im deutsch-französischen Vertrieb und Management tätig, ist Gründer und Geschäftsführer der Stabnau SARL aus dem Elsass. Als deutsch-französischer Management Consultant begleitet er deutschsprachige Unternehmen bei ihrer Geschäftsentwicklung in Frankreich.

Und in Frankreich selbst war Herr Stabnau auch schon als Gebietsverkaufsleiter, Handelsvertreter, Regionalleiter und Generalimporteur für Unternehmen aus dem deutschsprachigen Raum tätig. Guten Tag und bonjour, lieber Axel. Einen schönen guten Tag. Ich darf mich zuletzt auch noch kurz vorstellen. Mein Name ist Jörg Luft.

Ich bin als Rechtsanwalt in Deutschland und Frankreich tätig und dies schon seit über 20 Jahren in der deutsch-französischen Kanzlei EPP Rechtsanwälte Avocats, insbesondere in den Bereichen Vertrag, Vertrieb und Prozess. Bevor es jetzt gleich losgeht, noch ein paar technische Hinweise. Meine lieben Teilnehmerinnen und Teilnehmer, stellen Sie gerne Fragen und machen Sie Anmerkungen. Dazu haben Sie normalerweise rechts auf Ihrem Bildschirm einen Button in Form eines Fragezeichens. Wenn Sie darauf klicken, können Sie die Frage formulieren.

Ich werde die dann vorlesen oder Ihre Anmerkungen, und wir Referenten werden darauf eingehen. Weiterhin können Sie über den Button rechts, der aussieht wie ein beschriebenes Blatt, verschiedene Dokumente herunterladen zu den Referenten, aber auch natürlich diese Präsentation. Das heutige Webinar wird auch aufgezeichnet, und in wenigen Tagen finden Sie die Aufzeichnung auf der Webseite von FFU.

Beginnen wir jetzt mit dem ersten Praxisfall, den wir uns überlegt haben, in dem es um einen französischen Außendienstmitarbeiter geht. Nina, worum geht es hier genau? Gut, ich stelle mal den ersten Fall vor. Es geht um das deutsche Unternehmen Schmidt. Das Unternehmen stellt Werkzeuge her, die in Baumärkten vertrieben werden.

Zur Bearbeitung des französischen Marktes wurde dann schon im Jahre 2015 ein französischer Mitarbeiter eingestellt im Außendienst. Man hatte diesen auf einer Messe kennengelernt. Und seinerzeit ließ die Personalabteilung den üblichen deutschen Arbeitsvertrag unterschreiben. Sie meldete den Arbeitnehmer bei der deutschen Sozialversicherung an und stellte ihm dann monatlich über das DATEV-Lohnbuchhaltungsprogramm seinen Gehaltszettel aus. In den letzten Jahren laufen die Geschäfte in Frankreich schlecht und der Umsatz ist nicht mehr kostendeckend.

Daher beschließt das Unternehmen Schmidt, sein Frankreichgeschäft zu beenden, und schickt dem französischen Mitarbeiter ein Kündigungsschreiben aus betriebsbedingten Gründen. Der Mitarbeiter zieht vor das französische Arbeitsgericht und verklagt das Unternehmen auf Zahlung von Abfindung und Schadensersatz in Höhe von 150.000 Euro. Der Personalleiter ist entsetzt und fragt sich, ob er sich an dem französischen Gerichtsverfahren überhaupt beteiligen soll.

Ich denke, Jörg, das ist ein Fall, zu dem du gut was sagen kannst. Ja, das schreit ja förmlich nach ein paar juristischen Einordnungen. Eigentlich leider ein klassischer Fall, der immer wieder vorkommt. Das deutsche Unternehmen stellt Mitarbeiter ein und berücksichtigt nicht die wichtige Tatsache, dass der Mitarbeiter Franzose ist und in Frankreich arbeiten wird, behandelt den Mitarbeiter so, als würde er in Baden-Baden, Stuttgart oder München eingestellt werden. Zunächst einmal fragt sich der Personalleiter, warum haben wir denn jetzt ein Verfahren vor einem französischen Arbeitsgericht an der Backe?

Sind die denn überhaupt zuständig? Die Antwort ist ganz klar ja. Egal, was Sie in Ihrem Arbeitsvertrag für eine gerichtliche Zuständigkeit stehen haben: Nach der EU-Verordnung ist in Europa immer das Arbeitsgericht der Arbeitsstätte des Mitarbeiters zuständig. Also da kommt man nicht drumrum. An diesem französischen Gerichtsverfahren sollte sich das deutsche Unternehmen auch unbedingt beteiligen, denn wenn man keinen Anwalt bestellt und sich am Verfahren nicht beteiligt, riskiert man, so wie in Deutschland und Österreich natürlich auch, ein Versäumnisurteil.

Das heißt, der Kläger, der andere, bekommt automatisch recht. Und das gilt es natürlich zu vermeiden.

Insbesondere ist es deswegen erforderlich, sich an diesem Verfahren zu beteiligen, weil die Arbeitsgerichte in Frankreich, Conseil de Prud’hommes genannt, in der Regel relativ arbeitnehmerfreundlich entscheiden und man sich dann schon dagegen wehren sollte, um keine Fehlurteile hier zu riskieren. Die Arbeitsgerichte in Frankreich sind nämlich zusammengesetzt aus Vertretern aus der Arbeitnehmerschaft.

Parallel dazu wäre hier anzuraten, dass man Vergleichsverhandlungen mit dem Mitarbeiter oder seinem Rechtsanwalt in Frankreich aufnimmt, um eine finanzielle Lösung zu finden, die eben in der Zahlung eines Vergleichsbetrags, einer Abfindung liegen wird, um die Sache vom Tisch zu bekommen. Diese Vergleichsverhandlungen sollten, wenn es geht, zwischen französischen Anwälten stattfinden, denn in Frankreich gilt das Prinzip der Vertraulichkeit, der Konfidentialität der Korrespondenz zwischen Anwälten. Das heißt, alles, was da ausgetauscht wird, und auch irgendwelche Zusagen oder Beträge, die da ausgetauscht werden, können nicht als Beweismittel in einem Gerichtsverfahren hinterher verwendet werden. Wir haben hier natürlich drei große Probleme. Erstens arbeitsrechtlich: Hier ist mitnichten das deutsche Arbeitsrecht anwendbar.

Man kann auch keinen deutschen Arbeitsvertrag benutzen, sondern, weil der Franzose in Frankreich tätig ist, gilt das französische Arbeitsrecht. Das heißt, der Mitarbeiter kann sich dann in diesem französischen Gerichtsverfahren auf sämtliche Vorschriften des französischen Arbeitsrechts stützen. Insbesondere auf die Kündigungsschutzvorschriften, aber auch auf die Arbeitszeitregelungen.

Der zweite Fehler, den das Unternehmen hier gemacht hat, war, dass es den Mitarbeiter nicht in Frankreich bei den Sozialversicherungsbehörden angemeldet hat und auch keinen französischen Gehaltszettel ausgestellt hat. Sozialversicherungspflicht besteht immer in dem Land, in dem der Mitarbeiter tätig wird. Hier haben wir also auch, zusätzlich zu diesem Klagerisiko, ein Risiko, dass die französischen Sozialversicherungsbehörden an die Tür klopfen und Nachzahlung der französischen Sozialabgaben fordern, was ihnen für vier Jahre rückwirkend möglich ist. Und das dritte Problem ist die Lohnsteuer. Wenn die Lohnsteuer in Deutschland abgeführt wurde, war das auch falsch, denn die Lohnsteuer eines französischen Mitarbeiters, der in Frankreich wohnt, muss natürlich in Frankreich abgeführt werden.

Also Sie sehen, das Klagerisiko ist hier relativ hoch. Der Mitarbeiter kann zunächst einmal die Kündigung angreifen, weil das deutsche Unternehmen die Voraussetzungen einer betriebsbedingten Kündigung in Frankreich nicht respektiert hat. Da gibt es ein spezielles Kündigungsverfahren dafür. Weiterhin wird der Mitarbeiter sagen, bei uns in Frankreich gilt die 35-Stunden-Woche schon seit fast 20 Jahren, wird also Überstundenzuschläge von mehr als 50 % für alle Stunden, die über 35 hinausgehen, verlangen, und er wird eine Abfindung verlangen. In Frankreich steht gekündigten Mitarbeitern eine gesetzliche oder tarifvertraglich vorgesehene Abfindung zu, eine Indemnité de licenciement, in der Regel 25 % eines Monatsgehalts pro Jahr der Betriebszugehörigkeit.

Und schließlich wird er Schadensersatz verlangen, weil das deutsche Unternehmen das französische Kündigungsverfahren nicht eingehalten hat. Und hier können zwischen drei und acht Monatsgehältern verlangt werden. Das Klagerisiko ist also hier wirklich enorm. Und das zusätzliche Risiko, wie ich schon erwähnte, ist, dass der Mitarbeiter zur Sozialversicherungskasse marschiert und eine Anzeige macht. Und dann kommt die Sozialversicherungskasse und verlangt die Nachzahlung der Sozialbeiträge.

In Frankreich immerhin 45 % Arbeitgeberanteil für die letzten vier Jahre. Also hier mein Tipp in so einem Fall, der leider immer wieder vorkommt: unbedingt sich am Gerichtsverfahren beteiligen und parallel Vergleichsverhandlungen aufnehmen. Und bevor es zum ersten Gerichtstermin oder zum Plädoyer kommt, versuchen, einen Vergleich abzuschließen. Auch wenn man da die Geldbörse natürlich ein bisschen aufmachen muss bei der Abfindung.

Das war jetzt im Schnelldurchlauf die juristische Seite. Bei Neueinstellungen natürlich immer vorsorglich darauf achten, dass, wenn ein Franzose eingestellt wird, er einen französischen Arbeitsvertrag braucht und einen französischen Gehaltszettel, keinen deutschen oder österreichischen.

Ich würde jetzt das Wort an die Nina geben, die vielleicht auch noch zu personellen Aspekten ein paar Beiträge geben kann. Ja, vielleicht einfach nur einen kleinen Hinweis: Wenn Sie dann einen neuen Mitarbeiter einstellen möchten für den französischen Markt, wenn es klassische Vertriebsprofile sind, die können Sie in der Regel sehr gut auch von Deutschland aus über eine Anzeige in den französischen Online-Medien besetzen. Da sind die Portale, die ganz gut funktionieren, sage ich mal, zum Beispiel Cadremploi, auch RegionsJob, wo es dann unterschiedliche Seiten für die verschiedenen Verwaltungsregionen gibt, oder auch Anzeigen auf der Seite von Indeed können in Frankreich sehr gut funktionieren. Das einfach nur als Hinweis für das Recruiting, was dann möglicherweise notwendig ist. Vielen Dank, Nina.

Hier haben wir schon auch eine erste Frage einer Teilnehmerin, die fragt, gelten die 35 Stunden auch bei Verträgen mit Jahresarbeitszeiten, wenn Stundennachweise geführt werden? Vielleicht ganz kurz, kann ich kurz darauf antworten. Die 35 Stunden, die kann man in der Regel vermeiden, wenn man im Arbeitsvertrag eine Pauschalregelung vorsieht, aber das muss dann im Arbeitsvertrag vereinbart werden. Es gibt die Möglichkeit, aber tarifvertragsabhängig, in Frankreich eine Jahrestagespauschale zu vereinbaren, zum Beispiel 218 Arbeitstage pro Jahr, wo man dann nicht auf die einzelnen Wochenstunden achtet. Und in der Regel kann man im Vertrag auch eine Wochenarbeitszeitpauschale von bis zu 40 Stunden vereinbaren.

Man muss dann nur kalkulieren, dass die Überstundenzuschläge finanziell mit dem Grundgehalt schon abgegolten sind. Also es gibt hier Möglichkeiten der Pauschalisierung, aber das muss vertraglich vereinbart werden.

Damit wären wir mit dem ersten Fall schon durch. Dann würden wir doch weitermachen mit dem zweiten Fall, den ich Ihnen kurz darstelle.

Jetzt sind wir in der Bauindustrie: Das Bauunternehmen Huber ist seit zwei Jahren in Frankreich vom Firmensitz in Österreich aus tätig. Also das Unternehmen hat in Frankreich keine eigene Niederlassung, sondern macht alles von Österreich aus. Es ist im Innenausbau aus Holz tätig und hat einen Außendienstmitarbeiter zur Bearbeitung des französischen Marktes eingestellt. Klassischer Fall, kennen Sie vielleicht auch: Zwischen dem Vertriebsleiter und dem französischen Außendienstler gibt es immer wieder Diskussionen, weil der französische Außendienstler sagt, bei uns in Frankreich ist alles anders, Sie können das nicht so machen wie in Österreich.

Immer Sonderbehandlung. Die Innendienstmitarbeiter in Österreich sind auch frustriert, weil die französischen Außendienstmitarbeiter immer kommen und sagen, die französischen Kunden haben hier Extrawünsche und wollen eine Sonderbehandlung. Und dafür haben die Innendienstler eigentlich keine Zeit. Es kommt daher zu Spannungen zwischen dem Innendienst und dem französischen Außendienst. Und der Vertriebsleiter ist also unzufrieden, und es spiegelt sich auch inzwischen in den Zahlen wider. So, Axel, welche Tipps kann man denn hier dem Unternehmen geben?

In einem solchen Fall ist natürlich die erste Überlegung immer, möglicherweise liegt es am Verkaufs-, am Vertriebsmitarbeiter, weil, wenn es Spannungen zwischen ihm und den Mitarbeitern in Österreich gibt und die Verkaufszahlen auch nicht auf dem Niveau sind, wie man sich das vorgenommen hat, kann es ja möglicherweise am Außendienstmitarbeiter liegen. Es kann an der Person liegen, muss es aber nicht.

Vorweg: Der Vertriebsleiter und der Außendienstmitarbeiter verfolgen genau die gleichen Ziele. Sie wollen beide Erfolg. Sie wollen beide Umsatz und Marge in Frankreich generieren, indem sie ihre Kunden in Frankreich zufriedenstellen, die geeigneten Innenausbaulösungen des Unternehmens Huber anbieten und so den Kunden zufriedenstellen. Der Unterschied zwischen dem Vertriebsleiter und dem Außendienstmitarbeiter: Der Vertriebsleiter verfolgt einen strategischen Ansatz und der Außendienstmitarbeiter einen operativen Ansatz. Sprich, der Außendienstmitarbeiter ist direkt im Kontakt mit dem Kunden, weiß auch, was sein Kunde wünscht und benötigt. Und je größer die Distanz zwischen der Strategie des Unternehmens und dem, was der Kunde möchte, desto größer der Spagat, den der Außendienstmitarbeiter dann ja am Markt machen muss. Daher ist es sehr wichtig, auch die Unternehmensstrategie an das Land anzupassen.

Weil in den wenigsten Fällen funktioniert es, das Erfolgsmodell, was man aus Österreich oder auch aus Deutschland oder aus der Schweiz kennt, eins zu eins in Frankreich zu duplizieren.

Bei der Anpassung geht es darum, natürlich den Kunden in den Fokus zu nehmen, die Kundengewohnheiten, die Wünsche und die Geschmäcker der Kunden wahrzunehmen. Denn das meistverkaufte Produkt in Österreich ist nicht unbedingt das Produkt, was sich am meisten in Frankreich verkaufen wird. Das Leistungsangebot, also was man anbietet, und natürlich auch, wie man es anbietet, also die Kommunikation, spielen eine wesentliche Rolle.

Global denken, lokal handeln ist ein bekannter Satz, aber in dem Fall trifft es wirklich zu. Die Kunst ist natürlich, so wenig wie möglich, so viel wie nötig zu verändern, weil der Vertriebsleiter hat natürlich als Ziel, seine Strategie so weit wie möglich in allen Ländern so nahe wie möglich zu duplizieren. Und für den Außendienstmitarbeiter ist es wichtig, so zielführend wie möglich und so gut wie möglich den Kunden lokal auch behandeln zu können. Dafür bedarf es eines offenen Dialogs zwischen dem Außendienstmitarbeiter und dem Vertriebsleiter. Eine externe dritte Person kann hier Neutralität bringen und den goldenen Weg finden.

Speziell in der Bauindustrie kommen noch weitere Aspekte hinzu, wie zum Beispiel technische Standards, die von einem Land zum anderen, also zwischen Österreich und Frankreich, nicht unbedingt dieselben sind. In Frankreich sind zum Beispiel die Stärken der Innenwände wesentlich geringer. Die Maße der Innentüren, die Standardmaße, sind andere. In Frankreich wird auch innen isoliert. Also viel im Altbau gibt es Innenisolationen.

Und das hat natürlich alles Auswirkungen auf die Befestigungstechniken et cetera, et cetera. Und auf die verschiedenen Lösungen, die man dann anbieten kann. Das geht weiter bis auf Normen, wie zum Beispiel Feuerschutz. Und das kann sich auch in Verträgen oder im Versicherungsbereich widerspiegeln. Wie zum Beispiel der CCMI-Vertrag, der ein speziell französischer Vertrag ist im Neubau, oder die Garantie décennale, die es speziell nur in Frankreich gibt.

Das sind alles Aspekte, die man natürlich auch in der Marktanpassung in Betracht ziehen muss.

Individualität ist heute bei den Kunden sehr gefragt, und das egal in welchem Land, in Frankreich, in Österreich oder in anderen Ländern. Jedoch verlangt jeder Extrawunsch Zeit, und Unternehmen haben keine Zeit für Extrawünsche.

Vor allem für herstellende Unternehmen muss ja anschließend dieser Extrawunsch dann auch gefertigt werden. Und jede Neuentwicklung bedeutet ein vermeintliches Risiko. Daher heißt die Lösung Standardisierung. Und ich möchte sagen, eine individualisierte Standardisierung, sodass man mit Standardlösungen individuelle Wünsche lösen kann. Dafür muss natürlich der Außendienstmitarbeiter alle Lösungen kennen.

Er muss sehr gut geschult sein, die Fachkompetenzen mitbringen, sodass er für jeden Kundenwunsch und auf die Anfrage seiner Kunden mit den Lösungen des Unternehmens antworten kann. Und somit kann der Außendienstmitarbeiter erstens seinen Kunden zufriedenstellen, indem er ihm die geeignete Lösung liefert. Und er stellt auch sein Unternehmen zufrieden, weil er mit einer standardisierten Lösung auf die Anfrage des Kunden antwortet. Und als letzter Punkt möchte ich ganz kurz noch auf die Organisation eingehen. Ein Außendienstmitarbeiter muss sich auch mit Kollegen austauschen können.

Daher ist es wichtig, auch intern in der Organisation genügend Kapazitäten einzuplanen. Idealerweise Innendienstkollegen, die auch interkulturelle Kompetenzen mitbringen. Damit man auch hier auf die Kundenwünsche am besten reagieren, agieren und antworten kann. Und zwischen dem Verkauf bis zur Auslieferung gibt es ja auch verschiedene Abläufe. Also der gesamte Prozessablauf muss auch durchdacht werden, weil, wenn es zum Auftrag führt, kommt dann natürlich auch die logische Frage: Wer übernimmt den Auftrag?

Wer kümmert sich um den Kunden?

Bis zu welchem, also bis wann ist der Außendienstmitarbeiter die Ansprechperson für den Kunden, und ab wann übernimmt welche Person den Auftrag? So viel zu dem Fall Nummer 2. Vielen Dank, Axel. Vielleicht noch einen kleinen Zusatz von mir. Du hast es schon angesprochen, gerade in der Bauindustrie eine französische Besonderheit:

die Garantie décennale. Soll jetzt heute nicht das Kernthema sein, aber Garantie décennale ist eine 10-jährige Gewährleistung, was wir in Deutschland, Österreich nicht kennen. Da sind es fünf Jahre in der Bauindustrie. Und das sollte dann auch das österreichische oder deutsche Unternehmen nicht als französischen Firlefanz abtun, sondern sich darauf einstellen, dass man eben für gewisse Gewerke 10 Jahre Gewährleistung geben muss. Und zusätzlich dafür eine Pflichtversicherung abschließen muss.

Das ist ein ganz spezielles französisches Thema, was man, wenn man Bauleistungen in Frankreich erbringt, im Hinterkopf haben sollte. Vielen Dank, Axel. Dann würden wir jetzt gleich zu unserem nächsten kleinen Fall weitergehen, den ich jetzt auch gerne vortrage und dann der Nina das Wort geben werde. Also jetzt haben wir eine Firma Müller, sie ist schon seit mehreren Jahrzehnten in Frankreich aktiv und verkauft Werkzeuge und kleinere Maschinen an Handwerker. Sie hat ein umfangreiches Vertriebsteam, 18 Mitarbeiter, die in ihrer jeweiligen Vertriebsregion ansässig sind und an einen Vertriebsleiter Frankreich, der in Deutschland sitzt, berichten.

Das Unternehmen bedauert die Instabilität des Teams. Es gibt viele Kündigungen, die Fluktuation ist also relativ hoch. Aber auch eine Diskrepanz der Leistungen: Neben ein paar Mitarbeitern mit überdurchschnittlich guten Leistungen gibt es auch zahlreiche Low Performer im Team, die also schlechter arbeiten, weniger Ergebnisse liefern als die Kollegen. Die Instabilität im Vertrieb wirkt sich negativ auf die Kundenzufriedenheit aus.

Daher möchte das Unternehmen nun mal Möglichkeiten finden, um zielgerichteter und nachhaltiger im Vertrieb zu rekrutieren. Wie kann es das tun, Nina? Also es ist ein Thema, was sehr oft Unternehmen an uns herantragen, einfach die Tatsache, dass es in Frankreich oft im Vertrieb viele Wechsel gibt. Und es ist ein Thema, mit dem wir uns schon sehr intensiv auseinandergesetzt haben. Und es ist wichtig einfach, dass das gemeinsame Ziel es immer sein muss, Mitarbeiter zu gewinnen, die ein möglichst hohes Erfolgspotenzial haben.

Denn Sie wissen alle: Mitarbeiter, die Erfolg haben in ihrem Job, sind zufriedener, sie sind treuer und lassen sich auch langfristiger ans Unternehmen binden. Es gibt jetzt im Vertrieb eine besondere Schwierigkeit. Vertrieb ist nicht gleich Vertrieb. Es gibt unglaublich viele Unterschiede und verschiedene Ausprägungen im Vertrieb. Je nach Branche funktioniert Vertrieb anders.

Es gibt lange Vertriebszyklen, kurze Vertriebszyklen. Es gibt direkten und indirekten Vertrieb. Es gibt Vertrieb mit hoher Beratungsintensität und welchen mit niedriger. Auch je nach Wettbewerbssituation oder nach Kundenstruktur funktioniert Vertrieb ganz anders. Man spricht bei Vertriebsmitarbeitern immer so pauschal von der Unterscheidung zwischen Hunter und Farmer.

Aber das ist eigentlich viel zu simpel, nur diese Unterscheidung anzuwenden. Wir sehen immer wieder, dass Mitarbeiter in einem Unternehmen performen, in einem anderen wiederum sich als komplette Fehlbesetzung herausstellen können. Und das zeigt uns, dass die Erfolgsfaktoren im Vertrieb in den Unternehmen sehr unterschiedlich sein können. Was wir sehr gerne machen in diesem Fall von unserem Unternehmer, der hier dieses Problem des instabilen Vertriebsteams hat, ist, dass wir ein kompetenzbasiertes Analysetool zur Hilfe nehmen, was so eine Persönlichkeitsanalyse durchführt. Das ist ein System, was eigentlich sehr simpel funktioniert über einen Online-Link, den die Teilnehmer bekommen.

Das dauert etwa 40 bis 60 Minuten für den Teilnehmer, der kann das alleine selbstständig über diesen Link durchführen. Das System lässt sich auch auf verschiedene Sprachen einstellen, das heißt, Sie können für die französischen Mitarbeiter das System auf Französisch umstellen. Sie können aber selbst, wenn Sie möchten, die Ergebnisanalysen auch auf Deutsch haben. Es gibt auch noch andere Sprachen; wenn man das in andere Länder duplizieren möchte, wäre das grundsätzlich möglich. Für den genannten Mandanten wäre dann also das Vorgehen wie folgt: Es würden alle bestehenden 18 Mitarbeiter dieses Vertriebsteams diese HR-CS-Analyse, so heißt das, durchlaufen.

Und dann könnte man die Profile, die sich daraus ergeben, vergleichen. Und wenn man sich anschaut, wie die Profile der Low Performer im Team sind und wie die Profile der High Performer sind, lässt sich daraus ganz klar ableiten, was die Erfolgsfaktoren im Vertrieb in Ihrem Unternehmen sind. Dabei werden ganz viele verschiedene Kriterien beleuchtet. Also es geht zum Beispiel um die Verkaufsneigung, es geht um Frustrationstoleranz, es geht um Einfühlungsvermögen, um Konsensorientierung, also viele, viele Aspekte dieser Art werden dort betrachtet. Und daraus kann man dann ein unternehmensspezifisches Soll-Profil entwickeln.

Und wenn wir jetzt wieder auf unseren Recruiting-Prozess zurückkommen, also auf die Suche von neuen Mitarbeitern für das Team, so kann man dann jeweils die Profile der neuen Mitarbeiter vergleichen mit diesem Soll-Profil. Und entsprechende Abweichungen kann man diskutieren. Man sieht auch genau, wo noch Schulungsbedarf besteht. Und man hat so eigentlich eine sehr gute Plattform, die einem ganz klare Anhaltspunkte gibt.

Ja, und das vielleicht einfach in Kürze zu dieser Vorgehensweise. Wir können gerne da detailliertere Informationen zur Verfügung stellen.

Ja, ich denke, zu dem Thema hat vielleicht Axel auch zum Thema Vertriebsführung was zu sagen. Das spielt sicher gerade bei Instabilität im Team natürlich auch immer eine wichtige Rolle.

Ja, wenn der Mitarbeiter dann eingestellt ist, ist natürlich die Einarbeitung ein sehr wichtiger Punkt. Einarbeitung, regelmäßige Schulungen. Und was ich empfehlen würde, ist, dass der Vertriebsleiter auch regelmäßig zu Kundenterminen mit dem Außendienstmitarbeiter fährt. Das hat mehrere Vorteile. Erstens natürlich Informationen direkt von der Front, vom Kunden, und da wirklich den Markt zu spüren.

Und der zweite Punkt ist natürlich, den Außendienstmitarbeiter weiter auszubilden, zu erkennen, wo sind seine Stärken, wo sind die Punkte, an denen er arbeiten kann, und ihn sozusagen an dieser Stelle zu unterstützen, sich eben weiterzuentwickeln. Und so können auch möglicherweise Low Performer schneller identifiziert werden. Und wenn dem so ist, dann denke ich, kann der Jörg hier am besten was dazu sagen. Ja, das Stichwort Low Performer ruft natürlich jetzt den Juristen auch auf den Plan, denn irgendwann wird sich das Unternehmen die Frage stellen, ob man sich von diesem Mitarbeiter eben trennen muss. Hier nur zwei, drei kurze Anmerkungen.

Low Performer heißt, er erbringt unzureichende Leistungen im Vergleich zu den Kollegen, und das muss man irgendwie quantifizieren und dokumentieren. Also wenn der seine Umsatzziele und seine Zahlen nicht erreicht, dann ist natürlich sehr wichtig, dass man diese Umsatzziele und Zahlen überhaupt dokumentiert und vereinbart hat. Die fallen ja nicht vom Himmel. Daran hakt es oft, weil dann im Vertrag gar keine Umsatzziele vorgegeben sind oder im Vertrag steht, die neuesten Umsatzziele werden jedes Jahr neu gemeinsam ausgearbeitet, dann wird es aber nicht gemacht.

Das ist ein klassischer Fall. Also hier bitte dokumentieren und dran denken, sonst können Sie den Low Performer überhaupt nicht sanktionieren. Weiterhin muss seine Low Performance natürlich auf sein Verschulden zurückzuführen sein und nicht irgendwie auf grundsätzliche wirtschaftliche Gesamtumstände, Corona und Wirtschaftskrise und was weiß ich. Wenn diese Voraussetzungen also erfüllt sind, kann man an ein Kündigungsverfahren denken aus personenbedingten Gründen. Bitte nicht einfach loslegen und ein Kündigungsschreiben schicken, wie Sie das aus Österreich oder Deutschland gewohnt wären, sondern bitte im Hinterkopf beachten, dass es in Frankreich ein ganz spezielles Kündigungsverfahren gibt, mit einem Vorgespräch, mit einem ausführlichen Kündigungsschreiben und so weiter und so fort und auch mit der Verpflichtung zur Zahlung von Indemnités de licenciement, also von Abfindungen oder Abfertigungen, wie die Österreicher sagen, die dann auch eine finanzielle Belastung für das deutsche Unternehmen oder österreichische Unternehmen erstmal darstellt.

Soweit zu den Low Performern. Ich habe hier auch noch eine Frage reinbekommen, die ich gerne in die Runde geben möchte: Inwieweit ist es sinnvoll, in Frankreich gleich eine eigene Niederlassung, ein eigenes französisches Unternehmen zu gründen, zu etablieren? Aus juristischer Sicht kann ich vielleicht dazu sagen, dass sich die Gründung einer eigenen französischen Tochtergesellschaft dann lohnt, wenn der Markt es verlangt. Also wenn in Ihrer Branche der französische Kunde vielleicht eher geneigt ist, bei einem französischen Unternehmen zu bestellen als bei einem deutschen oder österreichischen. Und zweiter Aspekt: Haftungsgesichtspunkte.

Die französische Tochtergesellschaft kann in der Tat als Haftungsschild vorgeschoben werden. Der französische Kunde wird dann mit dem französischen Tochterunternehmen kontrahieren. Wenn mal was schiefläuft, irgendein Haftungsfall oder ein Mangelfall, dann ist davon lediglich die französische Tochter betroffen, aber die deutsche oder österreichische Muttergesellschaft wäre eben davon nicht berührt. Das wäre sicherlich der Vorteil. Ich weiß nicht, ob es aus vertriebstechnischer Sicht auch dazu was zu sagen gäbe.

Axel, in welchen Fällen könnte man denn eher sagen, gründet gleich was, eine eigene Gesellschaft in Frankreich?

Du hast es angesprochen, das ist der Markt. Also es kommt darauf an, wie, wer sind die Kunden, wie ist der Wettbewerb aufgestellt. Und man kann hier keine pauschale Aussage geben, sondern es hängt wirklich davon ab, um welches Produkt, welchen Markt und welche Kunden es geht, um dementsprechend dann die geeignete Vertriebsform auszuwählen. Also sehr, sehr individuell. Es kommt natürlich auch auf die Branche und auf die Kundenerwartungen an.

Ich habe hier noch eine zweite Frage, die geht an die Nina, betrifft dieses HR-CS.

Kann das HR-CS auch sinnvoll als Basis herangezogen werden, um einen Vertrieb neu zu etablieren? Ohne geeignete vorhandene Referenzprofile von High Performern, also ausschließlich auf Basis von Schätzungen? Ja, also … das funktioniert nicht auf der Basis von Schätzungen, aber wir können dazu Vergleiche aus ähnlichen Branchen heranziehen, damit wir gucken können, welche Vertriebsausprägung notwendig ist für das Unternehmen. Es ist vielleicht ein bisschen weniger präzise, ja, aber wenn man nun ein sehr kleines Vertriebsteam hat, ist das natürlich keine ausreichende Basis, um so ein Soll-Profil wirklich erarbeiten zu können. Auf der Basis von Erfahrungswerten aus vergleichbaren Unternehmen können wir dennoch so ein Soll-Profil erstellen.

Okay, auch möglich bei einem kleinen Team oder bei einem Team, was komplett neu aufgebaut werden soll. Vielen Dank, Nina. Also für weitere Erläuterungen können Sie sich natürlich auch jederzeit direkt mit der Nina Meyer dann in Kontakt setzen. Ich würde vorschlagen, machen wir weiter. Wir müssen auch ein bisschen auf die Zeit schauen jetzt.

Ich bitte also auch die Referenten, jetzt so gut wie es geht kurz zu sein. Ich meine mich selber auch damit. Axel, stell uns bitte mal den nächsten Fall, den Praxisfall Nummer 4, vor. Jawohl, das Unternehmen Meier aus der Luxusgüterindustrie hat seit 20 Jahren einen Händler in Frankreich. Ein schriftlicher Händlervertrag wurde nie abgeschlossen, man vertraute sich.

In der letzten Zeit fällt der Umsatz rapide ab und das Unternehmen Meier gewinnt den Eindruck, dass der französische Händler sich mehr für Produkte eines Wettbewerbers interessiert. Das Unternehmen Meier möchte daher dem französischen Händler die Wettbewerbstätigkeit verbieten. Und zudem so schnell es geht die Zusammenarbeit mit dem Händler beenden, um den Vertrieb in Frankreich selbst in die Hand zu nehmen, am besten mit eigenen angestellten Vertriebsmitarbeitern. Und ich denke, da kannst du, Jörg, am besten antworten. Ja, das werde ich versuchen.

Also auch ein relativ klassischer Fall. Man hat schon seit Ewigkeiten einen Händler in Frankreich, mit dem hat man nie was Schriftliches abgeschlossen. Es war auch nicht nötig, man hat sich immer gut verstanden, aber jetzt ist ein bisschen Sand im Getriebe. Man hat den Eindruck, der französische Händler, vielleicht gab es einen Generationenwechsel oder Mitarbeiterwechsel, interessiert sich nicht mehr so wie früher für meine Produkte. Was kann ich tun?

Wie kann ich mich von ihm trennen? Kostet mich das was? Und kann ich ihm eigentlich den Wettbewerb verbieten? Also vielleicht zum ersten Fall aus juristischer Sicht: Wie kann ich mich von dem Händler trennen? Um dann den Vertrieb möglicherweise in die eigenen Hände mit eigenen Mitarbeitern zu nehmen.

Es wäre in unserem Fall französisches Recht auf die Händlerbeziehung anwendbar, weil man bedauerlicherweise keinen schriftlichen Händlervertrag abgeschlossen hat. In diesem schriftlichen Händlervertrag hätte man das deutsche oder österreichische Recht für anwendbar erklären können, wurde nicht gemacht, daher französisches Recht. Das französische Recht sieht für die Trennung von einem Händler sehr, sehr lange Kündigungsfristen vor. So als Faustregel gilt ungefähr ein Monat Kündigungsfrist pro Jahr der bisherigen Zusammenarbeit, gedeckelt gesetzlich auf 18 Monate. Das wäre hier unser Fall, 20 Jahre schon zusammengearbeitet.

Hätte man also eine Kündigungsfrist von 18 Monaten einzuhalten. Das heißt, wenn man heute kündigt, wäre die Vertragsbeziehung erst in 18 Monaten zu Ende. Und während dieser ganzen Zeit muss man den Händler noch bedienen und hat der Händler möglicherweise auch noch seine Exklusivität. Wenn man den Händler in den ganzen 20 Jahren als seinen Exklusivhändler dargestellt und präsentiert hat und ihn so behandelt hat, dann wird er sich auch während dieser 18 Monate Kündigungsfrist auf diesen Exklusivitätsstatus stützen können. Was konkret bedeutet, dass das deutsche oder österreichische Unternehmen während dieser 18-monatigen Kündigungsfrist nicht selbst in Frankreich tätig sein darf, sondern weiterhin ausschließlich über den Händler gehen muss.

Ansonsten macht sich das Unternehmen schadensersatzpflichtig. Wenn man kündigt mit einer kürzeren Frist, riskiert man ebenfalls Schadensersatzansprüche des Franzosen, der dann die sogenannte abrupte Kündigung, Rupture brutale, wie das die Franzosen nennen, ins Feld führen wird.

Also mein Tipp: Bitte Händlerverträge schriftlich abschließen und deutsches oder österreichisches Recht ausdrücklich vereinbaren. Dann hat man nämlich viel kürzere Kündigungsfristen, die gehen dann bis maximal sechs Monate, und eine Abfindung ist in der Regel auch nicht zu bezahlen. Während der Kündigungsfrist, Frage: Kann ich dem französischen Händler verbieten, für Wettbewerbsfabrikanten zu arbeiten? Antwort: Ja, aber nur dann, wenn er ein vertragliches Wettbewerbsverbot hatte. Also ein Wettbewerbsverbot beim Händler – beim Arbeitnehmer und Handelsvertreter, da wäre das etwas anderes, aber beim Händler – fällt nicht vom Himmel, sondern muss vertraglich vereinbart werden.

Also ich sage immer so ein bisschen salopp: Ein Händler, der kann sowohl Milka-Schokolade als auch Lindt-Schokolade verkaufen, das sind Wettbewerbsprodukte. Er darf das nur dann nicht machen, wenn es ihm vertraglich verboten wird. Also hier auch ein bisschen Augenmerk auf den Vertragsinhalt legen. Dann auch die Frage, ich will jetzt den Vertrieb selbst in die Hand nehmen, dazu brauche ich eigene Mitarbeiter. Man sollte dann auch mit der Einstellung der Mitarbeiter warten, bis die Kündigungsfrist des Händlers abgelaufen ist, denn auch das wäre dann möglicherweise eine Verletzung seiner Exklusivität.

Aber hier hat die Nina uns vielleicht auch noch interessante Aspekte zu berichten. Also man kann in so einem Fall, damit man einfach ein bisschen Zeit gewinnt und damit nach Ablauf dieser Frist der Mitarbeiter dann auch wirklich direkt anfangen kann, kann es Sinn machen, eine vertrauliche Personalsuche zu starten, bei der das Unternehmen dann komplett unsichtbar bleibt und bei der die Kandidaten auch erst nach sorgfältiger Beurteilung etc. erfahren, um welches Unternehmen es geht. Man kann so einfach ein paar Monate Zeit gewinnen. Es kann manchmal Sinn machen.

Bevor ich das – vielen Dank, Nina – das Wort noch mal kurz an Axel gebe, möchte ich noch eine Frage weitergeben, die gestellt wurde.

Die Frage ist, ob die Jahresumsatzziele … wir sind also wieder beim Low-Performer-Fall … die Jahresumsatzziele, müssen sie vor Beginn eines Geschäftsjahres vereinbart werden oder ist es auch möglich im Januar oder Februar? Also die Antwort ist ganz einfach ja. Umsatzziele müssen Sie nicht pro Kalenderjahr festlegen und auch nicht vereinbaren, sondern können Sie auch unterjährig vereinbaren.

In der Regel koinzidieren ja halt die Umsatzziele mit den Umsatzzahlen und den Ergebnissen des Jahresabschlusses eines Unternehmens. Von daher ist es meistens auch das Kalenderjahr. Aber hier sind Sie in der Vereinbarung vollkommen frei. Sie können auch unterjährige Ziele vereinbaren, quartalsweise. Das ist überhaupt kein Problem.

Ich glaube, die Frage zielte darauf ab, dass dann ja der Zeitraum, also wenn man jetzt erst im Februar die Ziele rausgibt, dann der Zeitraum, im Prinzip das Kalenderjahr, in dem man das realisieren soll, ja schon begonnen hat. Das geht trotzdem theoretisch, aber es ist dann natürlich relativ schwer, dem Mitarbeiter vorzuwerfen, er hat die Jahresziele nicht erreicht, wenn man erst im März oder April angefangen hat. Also hier, denke ich, muss man dann andere, quartalsweise Ziele vereinbaren oder im ersten Jahr keine Ziele vorgeben und erst im zweiten Jahr der Zusammenarbeit Ziele vorgeben. Axel, ich gebe dir noch mal kurz das Wort. Hast du uns noch was zu berichten zur Organisation des Direktvertriebs in diesem Fall?

Ja, noch ganz kurz ergänzend zu dem Punkt. Oft ist es ja so, dass am Anfang des Jahres die Ziele mit den Außendienstmitarbeitern definiert werden für das gesamte Jahr. Also es ist ja nicht unüblich, dass man Januar oder Februar die Ziele für das Jahr definiert, also nach Abschluss des Vorjahres. Zum Fall Nummer 4: Wenn man umstellt auf einen Direktvertrieb, darf man natürlich nicht vergessen, dass zuvor der Vertrieb ja über den Händler gelaufen ist und dass man jetzt den Vertrieb selber in die Hand nimmt und die Kundenbeziehung mit den Endkunden im Markt, die muss ja erst geschaffen werden. Also selbst wenn man jetzt Außendienstmitarbeiter einstellt, man muss ja diese Beziehung mit den Kunden, mit den Endkunden schaffen, was ja bis dato der Händler gemacht hat.

Und da ist der Faktor Zeit einer, der nicht unterschätzt werden darf. Also der Übergang ist nicht sofort oder ad hoc. Und dann natürlich muss drüber nachgedacht werden, dass genügend Französisch sprechende Ansprechpartner da sind, weil zwischen dem Kontakt zum Kunden bis zum Kundendienst, das Ganze muss ja dann auch bewerkstelligt werden. Vielen Dank, Axel. Wir haben hier noch eine kurze Frage, die ich Ihnen nicht vorenthalten möchte, zur Frage der Exklusivität des Händlers.

Wie kann eine solche Exklusivität denn festgestellt werden, wenn sie nicht schriftlich vereinbart wurde? Also es ist eine gute Frage. Im Vertrag steht nichts zur Exklusivität, man hat vielleicht gar keinen Vertrag abgeschlossen. Hat der dann trotzdem Exklusivität? Ja, das kann sich auch aus den Umständen ergeben.

Klassischer Fall: Anfragen aus Frankreich werde ich als deutsches oder österreichisches Unternehmen nie direkt bearbeiten, sondern immer an den Händler weiterleiten. Damit zeige ich, dass jeder Franzose immer nur bei meinem Händler bestellen soll. Oder zweites Beispiel: Auf meiner Internetseite habe ich eine Weltkarte, und wenn ich da mit meiner Maus über Frankreich gehe, dann ploppt dieser französische Händler als einziger Ansprechpartner in Frankreich auf. Somit hat man zwar nirgends das Wort Exklusivität geschrieben, aber doch Dritten gegenüber dargestellt, dass dieser französische Händler mein einziger Vertriebsmittler in Frankreich sein soll und keiner daneben sein soll. So, dann würden wir mal weitermachen mit dem Fall Nummer 5.

Also wir haben noch zwei Fälle. Wir drücken ein bisschen aufs Gas, aber das kriegen wir hin.

Nina, stell uns diesen Fall freundlicherweise vor. Also, das Unternehmen Wagner stellt Fenster und Türen her. Durch die geografische Nähe zu Frankreich erhält das Unternehmen Anfragen von Fachhändlern aus Frankreich. Darüber hinaus wurden mit einem externen Dienstleister auch weitere Kunden in Frankreich akquiriert. Alle wurden mit Mustermaterial und Preislisten bestückt.

Dennoch lassen die Bestellungen auf sich warten. Die Geschäftsleitung der Firma rätselt nun, weshalb aus so vielen Anfragen keine Aufträge entstehen. Die Produkte sind technologisch auf dem neuesten Stand und werden zu einem sehr guten Preis-Leistungs-Verhältnis angeboten, was der Erfolg im Heimatmarkt bestätigt. Es wird diskutiert, ob Frankreich ein schwieriger Markt ist und zukünftig Anfragen aus Frankreich abgelehnt werden sollen. Ein Außendienstmitarbeiter soll erst dann eingestellt werden, wenn genügend Umsatz generiert wurde.

Ich denke, da bist du prädestiniert, Axel, dazu was zu sagen.

Danke, Nina. Ja, das Preis-Leistungs-Verhältnis ist ein subjektives Empfinden.

In Frankreich sagt man auch rapport qualité-prix, also es ist genau umgekehrt, man spricht von Leistung-Preis. Und somit ist in Frankreich auch der Fokus auf dem Preis. Was kann ich mir zu meinem Budget leisten? Kurze Anmerkung: Teuer und günstig wird in Frankreich jeweils mit dem Wort cher, also cher und pas cher, also immer über „teuer“, erklärt. Wenn ich ein Produkt verkaufe, habe ich ja ein Produkt, einen Preis und einen Menschen. Und in dem Fall, wenn der Preis eine so wichtige Rolle spielt, kann der Mensch wirklich die Balance kippen lassen, ob es in Richtung Preis oder Produkt geht. Und bei der Firma Wagner in diesem Fall gibt es ja keinen Außendienstmitarbeiter. Somit geht es wirklich nur um ein Produkt und einen Preis.

Wir sind hier auf einer völlig sachlichen Ebene. Wobei die persönliche Ebene in Frankreich eine sehr, sehr wichtige Rolle spielt. Man spricht auch von emotionalem Verkauf in Frankreich. Also da in diesem Fall wäre meine Empfehlung wirklich, jemanden zu haben, der die Kunden dann auch betreut und mit denen auch spricht und sich austauscht, um dementsprechend von der sachlichen auch über die persönliche Ebene die Leistungen des Unternehmens Wagner zu verkaufen. Die Chemie muss passen.

Man kauft bei Menschen ein in Frankreich. Und nicht umsonst geht man gerne in Frankreich essen, weil die Entscheidungen gehen auch gerne über den Bauch.

Zum Thema Innovation: Es ist nicht, weil das Produkt innovativ ist, dass es unbedingt gut ankommt. Der Zeitpunkt spielt auch eine wichtige Rolle. Manchmal ist ganz einfach der Endkunde noch nicht dazu bereit. Also kurz zur Anmerkung: Das erste Smartphone von der Firma Apple war beim ersten Versuch ein Flop und ist erst beim zweiten Mal zu dem Erfolg gekommen, wo es heute ist. Und heute kann sich keiner mehr vorstellen, wie wir ohne Smartphone gelebt haben.

Nur das erste Smartphone war erst mal ein Flop.

Daher ist es wichtig zu schauen, was bietet der Wettbewerb an, sodass man einen Anknüpfungspunkt hat, weil der Kunde vergleicht ja das Produkt von der Firma Wagner mit einem anderen Produkt, und somit muss man auch vergleichbar sein. Also wenn der Wettbewerb Zweifachverglasung anbietet und die Firma Wagner prinzipiell nur Dreifachverglasung anbietet, dann werden ja Äpfel mit Birnen verglichen. Und dass eine Dreifachverglasung teurer ist als eine Zweifachverglasung, ich denke, das ist auch irgendwo logisch. Und daher wäre jetzt in dem Fall wichtig, dass man auch Produkte anbietet, wie es der Wettbewerb macht, und dann optional eben die innovativen Produkte hervorhebt und dadurch auch die Differenz zum Wettbewerb herstellt. Und der letzte Punkt, den ich noch ansprechen möchte, ist die Sprache.

Auch wenn die Händler aus dem grenznahen Gebiet auf das Unternehmen Wagner zukommen: Ein Angebot in deutscher Sprache oder in englischer Sprache mindert die Verkaufschance. Also wenn Sie einen Franzosen erreichen wollen, dann müssen Sie ganz einfach Französisch sprechen, weil es die Sprache in Frankreich ist. Und das gilt bei den Angeboten, bei den Rechnungen, über die Prospekte, die Kataloge. Also wenn Sie sich mit dem französischen Markt auseinandersetzen wollen, ist meine Empfehlung wirklich, sich auch sprachlich nicht nur bei den Ansprechpartnern, sondern auch beim Schriftverkehr, bei der Dokumentation bis hin zur Webseite dementsprechend auch anzupassen. Und zur Ausbildung gebe ich das Wort an Nina. Ja, vielleicht noch einen Aspekt nur von meiner Seite ganz kurz.

Was uns immer wieder auffällt bei Personalsuchen im Vertrieb im Vergleich deutschsprachige Länder und Frankreich, ist, dass wir einen ganz anderen Ausbildungshintergrund haben. Also in Frankreich gibt es wirklich richtig vertriebliche mehrjährige Ausbildungen, wo man lernt zu verhandeln, wo man operative Vertriebsorganisation, Vertriebsstrategieentwicklung und solche Themen lernt und trainiert. Während man in Deutschland oft sieht, dass Außendienstmitarbeiter irgendwie Industriekaufmann oder so was gelernt haben und dann im Innendienst sind und dann nach jahrelanger Erfahrung mit den Produkten dann irgendwann in den Außendienst gehen. Wir haben also einen ganz anderen Hintergrund von der Ausbildung her in vielen Fällen, und das führt auch dazu, dass man oft das Gefühl hat, dass in Frankreich die Mitarbeiter irgendwo eine stärkere Verkaufsneigung haben, weil die einfach in dieser Ausbildung auch eine große Rolle gespielt hat.

Zu diesem Aspekt passt vielleicht auch eine weitere Frage. Ein Teilnehmer aus Österreich schildert, dass er stets Probleme hat, passende Servicemitarbeiter zu finden, diese dann auch zu binden. Er braucht nämlich unbedingt Leute, die auch Englisch oder Deutsch sprechen, denn die Produktschulungen finden dann in der Regel in deutscher Sprache statt. Und fragt einfach an, ob wir Zugriff auf Datenbanken mit möglichen Profilen für Servicemitarbeiter haben. Also ich denke, die Frau Meyer, die hat es natürlich.

Aber wenn Sie da Bedarf haben, dann können Sie dann vielleicht gerne im Nachgang zu diesem Webinar mit Frau Meyer direkt Kontakt aufnehmen. Da gibt es ja wahrscheinlich Datenbanken. Ja, gibt es Datenbanken, kann ich gerne ein paar nennen. Ein Hinweis vielleicht dazu, weil das ein Problem ist, was ich sehr häufig höre, also dieses Thema Servicemitarbeiter in Frankreich. Sie haben natürlich das Problem: Ein französisches Unternehmen, das große Serviceteams in Frankreich hat, da hat jeder Servicemitarbeiter dann vielleicht ein Département oder eine kleinere Region, die er betreut.

Das heißt, er ist jeden Abend wieder zu Hause bei seiner Familie, fährt auch nicht unendlich viele Kilometer, was das Ganze für ihn zu einem ganz guten Job macht, um es mal einfach zu sagen. Wenn Sie jetzt als ausländisches Unternehmen kommen, werden Sie vermutlich sagen, unser Servicemitarbeiter betreut halb Frankreich, wodurch aus dieser Servicestelle eine ganz andere Stelle wird. Der ist fünf Tage die Woche unterwegs, übernachtet womöglich viermal im Hotel. Das heißt, es ist eine andere Stelle, die Sie auch anders honorieren müssen und möglicherweise auch anders betiteln müssen. Das sind einfach so Aspekte, über die man in dem Zusammenhang nachdenken sollte.

Aber Sie können gerne, wir können gerne im Nachgang da im Detail darauf eingehen. Prima, die Kontaktdaten werden dann auch gleich eingeblendet und finden Sie auch in der Präsentation wieder. Bevor wir jetzt zum letzten Fall kommen, vielleicht noch kurz der Hinweis, dass wir so zwei, drei Minuten überziehen werden, aber ich denke, das ist noch im Rahmen. Aber den letzten Fall wollen wir Ihnen dann doch nicht vorenthalten. Und auch noch mal der allgemeine Hinweis, ich habe es am Anfang nicht gesagt, aber selbstverständlich sind die ganzen Namen, die wir hier verwenden in unseren Beispielfällen, bloße Fantasienamen.

Also wir stellen hier natürlich keine konkreten Fälle, die auf unserem Schreibtisch liegen, dar, sondern haben hier Fantasienamen gewählt. So, dann, Axel, würde ich dich bitten, den letzten Fall Nummer 6 uns darzubieten, und Nina und ich werden dann kurz dazu Stellung nehmen. Bitte schön. Die Firma Krampel Maschinenbau versucht seit mehreren Jahren, in Frankreich Fuß zu fassen. Das Unternehmen entwickelt und produziert Spezialmaschinen, Produktionsanlagen für die Nahrungsmittel- und Chemieindustrie.

Mehrere Vertriebsingenieure wurden eingestellt und wieder entlassen beziehungsweise haben gekündigt. Heute wird punktuell Umsatz in Frankreich durch eingehende Anfragen generiert, aber der französische Markt wird nicht mehr aktiv vertrieblich bearbeitet. Die Geschäftsführung ist sich unsicher, ob es Sinn macht, das Thema nochmals aufzurollen. Da habe ich einfach zwei Hinweise, zwei Bemerkungen dazu.

Wir haben die Erfahrung gemacht, dass es bei dem Marktaufbau immer sinnvoll ist, Mitarbeiter zu finden, die wirklich genau aus Ihrer Branche kommen, die möglicherweise schon ein Netzwerk zu Kunden mitbringen. Also idealerweise jemanden vom Wettbewerb suchen. Das ist einfach, das macht es sehr viel schneller und Sie gewinnen enorm Zeit beim Vertriebsaufbau.

Es können natürlich Profile aus verwandten Branchen oder Branchen, die weiter weg sind, ebenso gut funktionieren langfristig. Aber sie werden einfach eine längere Anlaufzeit benötigen und sind daher eher so als zweiter, dritter, vierter, fünfter Vertriebsmitarbeiter in Frankreich gut geeignet. Wir haben auch gute Erfahrungen damit gemacht, dass man nicht mit einem Mitarbeiter startet, sondern mit zweien, weil einfach zwei Mitarbeiter Hand in Hand arbeiten können. Die können auch mal zusammen zum Kunden fahren, die können sich während der Urlaubszeit gegenseitig vertreten. Und das wirkt so ein bisschen dieser Einsamkeit des französischen Außendienstes entgegen, von der wir wirklich sehr oft hören. Wenn man nun sagt, wir rekrutieren beim Wettbewerb, kommt oft die Frage von Konkurrenzverbotsklauseln auf den Tisch.

Da, Jörg, könntest du vielleicht kurz was zu sagen? Ja, sehr kurz, aber das spielt natürlich immer eine Rolle: Wenn man Mitarbeiter abwirbt oder sucht, die bei der Konkurrenz angestellt sind, dann sollten Sie einfach im Hinterkopf haben, dass Sie vermeiden sollten, dass der eine nachvertragliche Wettbewerbsverbotsklausel in seinem bisherigen Arbeitsvertrag hat. Also eine Klausel, die es ihm verbietet, für eine Dauer von in der Regel zwei Jahren gleich für die Konkurrenz zu arbeiten. Dafür kriegt er auch Geld von seinem ehemaligen Arbeitgeber, das nennt man Karenzentschädigung. Aber dafür muss er im Gegenzug eben enthaltsam sein, wenn ich das so nennen darf, und darf nicht zur Konkurrenz, also zu Ihnen, wechseln. Lassen Sie sich das dann auch von Ihrem Mitarbeiter bestätigen, dass er an keine solche Klausel seines ehemaligen Arbeitgebers gebunden ist.

Ansonsten riskieren Sie selbst als neuer Arbeitgeber möglicherweise Schadensersatzforderungen des alten Arbeitgebers wegen unlauterer Abwerbung oder unlauteren Wettbewerbshandlungen. Also das immer ein bisschen im Hinterkopf behalten.

Noch eine letzte Frage, die ich gerne weitergeben möchte. Es geht noch mal um diese Ausbildung auch von französischen Vertriebsmitarbeitern. Gibt es denn spezielle Vertriebsschulen in Frankreich? Gibt es denn dafür sogar Rankings? Kann man da was zu sagen, Nina?

Ja, also es gibt sehr, sehr viele verschiedene Ausbildungen dort. Also es gibt Vertriebsausbildungen, da fängt es an mit so einer BTS-Action-Commerciale-Ausbildung. Das sind kürzere Ausbildungen, also nicht mit dem Studium unbedingt, also nicht mit dem Hochschulstudium in Deutschland gleichzusetzen. Aber auch wenn Sie die École de Commerce nehmen, das ist zwar ein betriebswirtschaftliches Studium, aber auch da spielen Vertriebsstrategien, Verhandlungen und solche Themen eine sehr viel größere Rolle, als das beim BWL-Studium in Deutschland der Fall ist.

Okay, vielen Dank. Dann wären wir jetzt eigentlich durch. Sie verzeihen uns, dass wir drei Minuten überziehen mussten. Ich denke, das ist noch akzeptabel.

Anhand der Vielzahl der Fragen habe ich für mich festgestellt, dass es doch ein Thema ist, welches Sie bewegt und interessiert, was uns drei sehr freut.

Ich möchte noch kurz zu dem Fall, kurz zum Markt was sagen. Wenn es Überlegungen gibt, ob der französische Markt interessant ist oder nicht, ist meine Empfehlung, eine Marktanalyse zu machen. Weil Frankreich ist von der Bevölkerung her der zweitwichtigste Markt in Europa. Somit ergibt es Sinn, eine Marktanalyse zu machen, ob für Ihr Produkt Potenzial besteht. Und dann weiter in der Tiefe auch zu vergleichen, wer ist der Wettbewerb, was bietet der Wettbewerb an.

Und wo steckt das Potenzial für Ihr Unternehmen, beziehungsweise wo liegt Ihr Alleinstellungsmerkmal, damit Sie auch sehen, ja, es besteht Potenzial für unser Produkt auf dem französischen Markt, oder nein, es besteht kein Potenzial. Ja, das sind dann sicherlich gewisse Anfangsinvestitionen, die man tätigen sollte, aber sicherlich sehr, sehr gut investiert, um den Markt zu analysieren. Dann erst mal vielen herzlichen Dank an alle Referenten und an die Organisatoren. Natürlich an Sie, liebe Teilnehmerinnen und Teilnehmer, für Ihre aktive Teilnahme und Ihre Aufmerksamkeit. Ich hoffe, Sie konnten heute ein paar interessante Informationen mitnehmen.

Sollten jetzt im Nachgang noch Fragen oder Anmerkungen, Beratungsbedarf bestehen, so nehmen Sie bitte Kontakt zu den Referenten auf. Die Kontaktdaten finden Sie hier eingeblendet. Und wie gesagt, die Präsentation können Sie sich auch runterladen.

Weitere Webinare finden Sie auch auf unserer Webseite www.ffu.eu. Bereits am 1. März, in genau einem Monat, findet ein nächstes Webinar statt, und zwar zum Thema Jahresabschluss in Frankreich, buchhalterische, steuerliche und rechtliche Aspekte, mit unseren Partnerfirmen aus der Steuerberatung und Rechtsberatung. Vielen herzlichen Dank noch einmal. Ich wünsche allen noch einen erfolgreichen Tag und bleiben Sie gesund und würde mich freuen, Sie beim nächsten Mal wieder begrüßen zu dürfen.

Machen Sie es gut. Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit. Au revoir und auf Wiedersehen.