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Herzlich willkommen zum Podcast von Liebich & Partner, der Management- und Personalberatung. In dieser neuen Interviewreihe sprechen wir mit Persönlichkeiten, die Organisationen und Geschäftsmodelle im Wandel aktiv gestalten, an der Schnittstelle von Strategie, Kultur und Transformation. In der heutigen Auftaktfolge geht es um einen Karriereweg, der immer relevanter wird, aber noch selten im Fokus steht: den Weg vom CIO zur CEO. Ich bin Ines Habitzreuther, langjährige Personalberaterin und Expertin für Führungskräfte im digitalen Wandel, und führe Sie heute durch das Gespräch. Mein Gast ist Ulrike Meyer, CEO der Willenbrock Fördertechnik.

Willenbrock ist ein führendes Intralogistikunternehmen in Norddeutschland und seit über 50 Jahren am Markt. Rund 600 Mitarbeiter arbeiten an den Standorten Bremen und Hannover. Ein Gespräch über Rollenwechsel, Verantwortung und darüber, wie technologische Kompetenz zur unternehmerischen Gesamtverantwortung wird, erwartet Sie. Ulrike Meyer ist CEO der Willenbrock Fördertechnik und sie hat das Unternehmen von innen heraus kennengelernt.

Ihr Weg begann im operativen Geschäft, führte über den Vertrieb in die Verantwortung für IT und Digitalisierung und schließlich an die Spitze des Unternehmens. Herzlich willkommen, liebe Ulrike! Vielen Dank für deine Zeit. Vielen Dank, dass ich dabei sein darf.

Schön, ich freue mich auch. Und wir beginnen direkt mit der ersten Frage. Ulrike, viele erleben IT und Digitalisierung als unterstützende Funktion. Wann wurde dir klar, dass insbesondere dein Blick auf das Unternehmen weiterreicht, sogar bis in die Rolle des CEO? Ich glaube, wenn man so lange im Unternehmen ist, ich habe ja 2012 als Staplerverkäuferin angefangen, dann ist es einem ans Herz gewachsen und man entwickelt automatisch eine klare Vorstellung, wohin es sich entwickeln sollte.

Ich kenne unser Geschäftsmodell von der Basis auf. Ich habe selber an der Basis gearbeitet und ich glaube, dann spürt man einfach irgendwann den Wunsch, das Unternehmen nicht nur IT-technisch begleiten zu dürfen, was mich natürlich auch geprägt hat, weil es schon sehr viele Möglichkeiten bietet, dort auch Dinge einzubringen, sondern man möchte es auch einfach insgesamt weiterentwickeln.

Damit ging ja auch ein Rollenwechsel und eine Verantwortungsverschiebung einher. Und wenn man so mal auf den CIO guckt, weiß man, der verantwortet Systeme, Prozesse und Daten, um das mal platt zu sagen. Aber als CEO verantwortet man das gesamte Unternehmen. Was hat dich in dem Rollenwechsel am meisten überrascht? Also, ich glaube, dadurch, dass ich bereits neun Jahre im Unternehmen war, hat mich der Rollenwechsel im ersten Schritt nicht so wirklich überrascht.

Man kennt das Unternehmen einfach in der Tiefe sehr gut und dadurch hat man eine grundsätzliche Vorstellung. Ich glaube, ich weiß aber, was du meinst, und da kommen wir gleich noch bestimmt zu Fragen, wo dann doch wirklich eine Überraschung dabei war. Du hast ja, ich sage mal, in deiner CIO-Zeit viele Kompetenzen in diesem digitalen Umfeld mitgebracht oder dir angeeignet. Und was waren aber Kompetenzen oder Dinge, die du dir neu aneignen musstest als CEO? Dann fange ich mal direkt mit den neu anzueignenden Talenten an.

Also das, was für mich eine absolut fehlende Kompetenz war, das kann ich auch ganz offen und ehrlich zugeben, war Corporate Finance. Wenn man nämlich in der IT ist, dann verwaltet man Budgets, aber die sind tendenziell ausgabengesteuert. Das heißt, HGB- und IFRS-Bilanzierung waren ja jetzt vorher nicht so meine Berührungspunkte und das war für mich wirklich eine Lernzone. Aber auch da merkt man einfach schnell, das lässt sich aufholen. Das ist nichts, was ein zweimonatiges Online-Studium an einer amerikanischen Uni nicht lösen könnte.

Und ich habe einen ganz tollen kaufmännischen Leiter, der mir dann wiederum die sehr theoretische Corporate-Finance-Logik dann noch mal auf unser eigenes Unternehmen runtergebrochen hat. Und dementsprechend konnte ich das dann relativ schnell aufholen. Und ja, und das, was ich vielleicht schon als Vorteil hatte: Ich kannte sicherlich als IT-Leiterin wahrscheinlich schon von den knapp 600 Mitarbeitenden 350 beim Namen, wenn man selber neun Jahre dabei war. Und so war es ein Leichtes, den Rest noch kennenzulernen, weil ich einfach schon einen etwas glücklicheren Start hatte durch die Zugehörigkeit im Unternehmen. Und als CIO ist man ja eher in der Rolle, wo man dann in die Tiefe gehen muss, und als CEO bist du ja eher strategisch denkend, ne?

Genau. Wie hat sich aber als CEO dein Blick auf Technologie im Gesamten verändert? Seitdem du Gesamtverantwortung trägst, gibt es ja bestimmt auch die eine oder andere, ich sage mal, Situation, wo man anders denken würde als CEO?

Ja, definitiv. Also, ich glaube, mein Blick hat sich dahingehend verändert, dass, wenn du in der Gesamtverantwortung bist, das Ganze natürlich deutlich weiter gefasst ist. Durch die dann tieferen Einblicke in die Abteilungen, weil man natürlich auch mit den tagtäglichen Dingen dann konfrontiert ist, wurde immer klarer, wie entscheidend es ist, dass Prozesse und Technologie in Einklang zu bringen sind. Jetzt kannst du sagen, dass das natürlich auch als CIO schon wichtig war, und das ist auch ganz sicher so, aber die Auswirkung auf das Business wird dir eigentlich wirklich erst bewusst, wenn du merkst, dass Technologie und Prozesse eben nicht im Einklang sind. Während man das aus der CIO-Sicht mehr technisch gesehen hat, sehe ich es heute mehr daraufhin, wie ich meine Menschen enablen kann, dass Technologie und Prozess Hand in Hand laufen.

Genau, und das ist ja auch ein Thema der Führung, ne? Also wie verändert sich Führung im digitalen Wandel, aber eben natürlich auch in dieser Rolle, die du dann verändert angenommen hast? Und wenn wir uns das anschauen, wo sind denn die größten Herausforderungen einmal für dich und einmal auch fürs Unternehmen, wenn es so eine Veränderung in den Rollen gibt? Also, ich glaube, Unternehmen stehen im digitalen Wandel vor allem vor kulturellen und führungsbezogenen Herausforderungen. In den meisten Fällen ist es selten die Technologie, denn in der heutigen Zeit wissen wir ja alle, wie schnell sich selbst KI-Modelle weiterentwickeln und wie viel Unterstützung man dort auch bekommen könnte.

Es geht eher darum, mit Menschen diesen Mindset-Wandel mitzugehen: die Lernbereitschaft, Fehlerkultur und Offenheit für Experimente. Ich glaube, das ist einfach sehr wichtig. Psychologische Sicherheit ist extrem wichtig, und zwar nicht nur die psychologische Sicherheit in Bezug auf „Nimmt mir KI meinen Job weg?“ Weil dafür sind unsere ERP-Systeme gar nicht schnell genug umprogrammiert, als dass das jetzt wirklich eine Situation sein könnte. Aber es müssen halt einfach den Menschen die Auswirkungen auch bekannt gemacht werden, was das Ganze mit sich bringt.

Und ich glaube, so die Beteiligung aller, wirklich auch die Beteiligung in Workshops wirklich aktiv mitzunehmen und Botschafter zu haben im Unternehmen, das ist, glaube ich, einfach sehr entscheidend. Denn analytische und kollaborative Fähigkeiten werden einfach immer wichtiger. Das erlebe ich auch auf jeden Fall ganz oft. Hast du auch eine Veränderung gespürt im Umgang mit deinen Mitarbeitenden in Bezug auf Tempo, Unsicherheit und Komplexität durch deine Rolle? Ja, also ich war vielleicht am Anfang etwas sehr schnell, also für mich selbst.

Ich habe versucht, das natürlich nicht, also ich versuche, Geschwindigkeit bei mir selbst rauszunehmen. Auf der anderen Seite: Als ich als Geschäftsführerin angefangen habe, startete es gleich mit einem Krieg. Es lag ein Schiff quer, es gab Ersatzteilversorgungsprobleme. Also, du musst einfach reagieren und kannst nicht darauf warten, dass sich das alles von alleine regeln wird. Und ich glaube, viele Unternehmen treiben Digitalisierungsinitiativen voran, aber es fehlt so die klare Übersetzung in die Wertschöpfungskette.

Was ist der Kundennutzen? Wie verankere ich es im Geschäftsmodell? Und wenn Projekte einfach nur isoliert bleiben, entfalten sie wenig Wirkung. Du kannst ein ganz tolles Projekt haben, aber wenn du es nicht umgesetzt hast in die Wertschöpfungskette und quasi in die Wertschöpfung fürs Unternehmen, dann wird es halt einfach schwieriger an der Stelle.

Heißt das im Umkehrschluss, dass wir als zukünftige CEOs mehr Technologie- und Digitalhintergrund brauchen? Ich würde sagen, IT-Affinität reicht. Also ich glaube, wenn das Fax immer noch dein Lieblingsgerät ist, dann ist das wahrscheinlich schwierig in der heutigen Zeit. Aber die Affinität, würde ich sagen, reicht aus. Ich glaube, das, was viel, viel, viel entscheidender ist, ist Empathie und echte Freude am Menschen.

Ich erlebe immer wieder ganz viele Menschen, die in Führung gegangen sind, weil es oft keine Fachkarrieren gibt, sondern der Aufstieg automatisch mit Führung und Personalverantwortung verbunden ist. Und das ist nicht immer unbedingt gleich der richtige Weg für den einen oder anderen. Also, ich glaube einfach, die meisten Führungskräfte scheitern nicht an KPIs oder PowerPoints, die Strategien in hübschen Bildern darstellen, sondern daran, dorthin gehen zu wollen, wo es schmerzhaft ist, Menschen zuzuhören und auch wirklich etwas ändern zu wollen.

Sehr spannend, gerade auf diese, ich sag mal, Widerstände zu gucken.

Hattest du auch Zweifel, zum einen den Weg zu gehen für dich selbst? Und die zweite Frage im Anschluss: Welche Widerstände hast du denn erlebt, als du, ich sage mal, vorher für die IT verantwortlich und dann fürs gesamte Unternehmen verantwortlich warst? Also die erste Frage kann ich, glaube ich, ganz gut beantworten, weil da sieht man, wie spontan das war. Also ich wurde gefragt, ob ich mir vorstellen könnte, in den Prozess um diesen Job einzutreten, also nicht direkt den Job zu übernehmen, sondern über einen Weg dahin. Und ich habe sofort ja gesagt und dann gefragt: Was heißt das eigentlich, in diesem Prozess?

Mir war von Anfang an klar, und ich glaube, das ist so diese Spontanität, die dann deine Antwort auch einfach treibt: Es wäre also einfach die tollste Möglichkeit, dieses Unternehmen zu leiten. Und danach habe ich mir überlegt, was ich dafür jetzt eigentlich alles anstellen muss, damit ich diesen Job bekommen kann. Hat funktioniert. Interessant waren schon manche Begegnungen beim Kunden oder auch bei Lieferanten.

Ich werde mal sehr deutlich: Da wird man wirklich auch sehr direkt gefragt, ob man hart gearbeitet hat oder ob man sich hochgeschlafen hat. Also, da gibt es manches Mal schon spannende Aussagen und man muss ja immer ein bisschen so reagieren, also ja, vielleicht nicht so, wie man es innerlich im ersten Moment denken würde. Es gab auch eine Aussage von einem Lieferanten, die fand ich auch sehr spannend, wie denn das Unternehmen auf die Idee kommen könnte, eine IT-Leiterin zur Geschäftsführerin zu machen. Meine Antwort: „Da müssten Sie mal den Vorstand fragen.“ Also, du musst halt immer irgendwie darauf reagieren.

Ich glaube, wenn man jahrelang Software verkauft hat, ja, du hast einfach einen Umgang damit gelernt. Ich lasse mich davon jetzt nicht irritieren. Ich weiß einfach, was da passiert. Ich selber zweifle; sicherlich hat man hier und da Zweifel an seinen eigenen Kenntnissen und arbeitet daran, wie jetzt zum Beispiel vorhin mit meinem Corporate-Finance-Thema. Aber Zweifel daran, dass ich diesen Job sehr gerne machen möchte und den, denke ich, auch ganz gut machen werde, hatte ich nicht.

Nein. Oftmals ist es ja so eine Sache, wo man sagt, wenn ich mir vorstellen kann, dass ich es tue, dann schaffe ich das auch, oder? Je nachdem gibt es da verschiedene Formulierungen, aber in Summe heißt das ja am Ende so. Und das Thema … Man kann auch alles lernen. Ja, genau.

Also wenn man, wenn man sich dafür interessiert, hat man auch eine Chance, da reinzukommen. Und das Thema Hochschlafen – natürlich, als Frau passiert einem so was eher als einem Mann. Klar. Aber ich glaube, da müsste man mal die männlichen Führungskollegen fragen, ob die so was schon mal hatten. Ja, werde ich tun.

Macht man nicht. Werde ich tun, ob sie die Frage auch mal hatten.

Genau, in dem Zusammenhang aber noch mal in Richtung, ich sag mal, Lernkurve zu kommen: Was war denn die größte Lernkurve in den ersten Monaten in deiner neuen Rolle? Also da, ich stresse das Thema jetzt auch nicht mehr, aber das war wirklich Corporate Finance und das war eigentlich das Hauptthema. Aber auch da eine nette Anekdote: Ich habe mich dann ein paar Monate später mit einem meiner Vorvorgänger getroffen zum Mittagessen und der war mittlerweile Finanzvorstand eines Unternehmens geworden. Und dann habe ich ihm irgendwas Sinngemäßes erwähnt, was mir bei IFRS nicht so logisch erschien. Und er sagte: „Wovon redest du eigentlich?“

Und damit war mir dann bewusst: Okay, ich glaube, ich habe eine ausreichende Tiefe erreicht, dass, wenn selbst der Finanzvorstand nicht mehr weiß, wovon ich spreche, es dann wohl ausreichen wird. Also, dir fällt manchmal nicht auf: Wie weit muss ich jetzt eigentlich reingehen? Und das waren so die ersten Monate. Und dann stellt man fest, dass auch das alles logisch werden kann. Ja.

Ja, manchmal muss man einfach die Ressourcen, die man hat, auch entsprechend nutzen und nicht alles selbst machen. Und das ist ja immer so diese Herausforderung, wenn man in die neue Rolle geht. Gerade wenn man das Unternehmen sehr gut kennt, hat man ja viele, ich sag mal, Hintergrundinformationen. Und dann kommt man in eine Situation, wo man sagt, so, jetzt kann ich das alles ändern, aber es geht nicht alles auf einmal. Also man muss auch wirklich schauen, was geht, was geht nicht und was kann man an andere geben.

Genau.

Wie sieht es denn aus, wenn du, ich sag mal, dich mit anderen Führungskräften austauschst? Was ist für dich bzw. was erlebst du am Markt als wichtig für Unternehmer bzw. eben auch für Führungskräfte, die Verantwortung im unternehmerischen Denken übernehmen wollen, die aus dem IT- und Digitalbereich kommen? Also, ich finde erst mal, es ist extrem wichtig, dass die IT mit am Tisch sitzt.

Also, wer heute noch in einem Unternehmen die IT unterm CFO hängen hat – und ich kann verstehen, warum die IT unterm CFO hängt, weil sie Geld kostet und da meist gut aufgehängt ist in der Budgetkontrolle – aber wer die IT nicht mit am Tisch der Entscheidung hat, das holst du nicht wieder auf. Also, das ist erst mal der allerwichtigste Schritt und auch dementsprechend zu schauen: Sitze ich mit am Tisch? Habe ich die Möglichkeit, mit am Tisch zu sitzen? Kann ich dieses Thema überhaupt mit an den Tisch bringen?

Und in dem Moment, wo man dort sitzt, weil das ist ja erst mal die erste Hürde, dass das nicht über einen Briefträger quasi erfolgt, dann ist, glaube ich, auch einfach die Möglichkeit da, wenn du businessorientiert handelst, also wenn du klarmachst, dass die IT dem Business eine Wertschöpfung mitgeben kann und nicht einfach nur eine Kostenstelle ist, dann ergibt sich das von ganz alleine. Und ich glaube auch, dass dann gesehen wird, dass man unternehmerische Verantwortung tragen kann, weil man unternehmerisch denkt und auch zeigt, dass man das kann. Ja, da haben noch einige Unternehmen echt Nachholbedarf, denn die IT an den Entscheidertisch zu holen, kann nur eine gute Entscheidung sein. Sehe ich auch so. Absolut.

Was bedeutet denn für dich aus deiner Sicht jetzt gesehen wirksame Führung im digitalen Zeitalter?

Wirksame Führung? Das bedeutet für mich vor allem eins: Orientierung geben. Gerade in einer Welt, die immer schneller, immer komplexer, immer unvorhersehbarer wird. Es geht darum, klare Prioritäten zu schaffen und vor allen Dingen auch Komplexität für Teams handhabbar zu machen. Unsicherheit zu managen ist sicherlich ein Thema, was oft gar nicht so einfach ist, denn während man noch in der Abwicklung des einen Projektes ist, ist schon das nächste Projekt bekannt, durch das man dann die Organisation führen muss.

Aber ich glaube, das sind einfach mit die wichtigsten Dinge. Ich glaube, echte Nähe und die Bereitschaft, Mitarbeitenden zuzuhören, ist einfach das, was wirksame Führung ausmacht. Das war eigentlich schon immer so und wird auch im digitalen Zeitalter immer der Schlüssel zum Erfolg sein.

Vielen Dank. Mal noch so als Abschluss für das Ganze, weil das sind ja schon, ich sage mal, sehr, sehr spannende Einblicke, die du uns auch gegeben hast. Wenn du dich selbst noch mal in die Rolle zurückbegeben würdest, aber dein heutiges Wissen hättest, was würdest du dir heute selber mitgeben, von der Rolle des CIO in die des CEO zu gehen?

Vermutlich: Keine Panik. Selbst Corporate Finance ergibt irgendwann Sinn.

Ich glaube, das ist eine wirklich sehr gute Frage.

Nichts wird so heiß gegessen, wie es gekocht wird. Das gebe ich erst mal so mit. Es ist so ein schöner klassischer Spruch, aber am Ende des Tages: Viele Entscheidungen werden oft unter Zeitdruck getroffen oder es wird, ich will nicht sagen, ein Zeitdruck simuliert, aber es wird zumindest mal ein Zeitdruck kreiert. Und sich da einmal einen Schritt zurückzunehmen, zu sagen: Okay, warte, muss das wirklich in der Geschwindigkeit stattfinden? Manche Dinge müssen es vielleicht, dann müssen sie dreimal gut durchdacht sein.

Aber manche Dinge kann ich auch viel schlauer durchdenken, wenn ich sie einfach entschleunige. Denn erst recht, wenn wir selbst denken, wir müssen es treiben, ist die weise Entscheidung manchmal die bessere als die schnelle Entscheidung.

Ja, vielen Dank, Ulrike. Hat echt Spaß gemacht. Und ja, ich freue mich, wenn wir irgendwann vielleicht noch mal über die Next, Next, Next Levels sprechen mit dir und bedanke mich für das Gespräch.

Danke, vielen lieben Dank, Ines.