Vom Zahlenhüter zum Zukunftsgestalter

Günter Walter:
Willkommen zum Podcast von Liebich & Partner, der Management- und Personalberatung für wirksame Unternehmensentwicklung.

In unserer Podcastreihe sprechen wir mit Führungspersönlichkeiten über die Zukunft zentraler Managementfunktionen und darüber, welche Kompetenzen Unternehmen heute brauchen, um erfolgreich zu bleiben.

Heute geht es um die Rolle des kaufmännischen Leiters beziehungsweise Chief Financial Officers, kurz CFO. Eine Funktion, die sich in den vergangenen Jahren deutlich verändert hat.

Welche Anforderungen heute an Finanzverantwortliche gestellt werden und was das für Unternehmen bedeutet, darüber spreche ich mit meinem Gast Marius Kettler, kaufmännischer Leiter der LIEBLANG Dienstleistungsgruppe.

Ich bin Günter Walter. Als langjähriger Personalberater und Experte für Executive Search bei Liebich & Partner begleite ich Unternehmen bei der Besetzung von Führungspositionen.

Die LIEBLANG Dienstleistungsgruppe ist ein 1951 gegründetes Traditionsunternehmen mit Hauptsitz in Mannheim. Als eines der größeren Facility-Service-Unternehmen Deutschlands bietet sie infrastrukturelle Dienstleistungen rund um Immobilien an, von der Gebäudereinigung über Sicherheitsdienste und Verpflegungsmanagement bis hin zur Grünflächenpflege und Brandschadensanierung. Bundesweit beschäftigt das Unternehmen mehr als 7.000 Mitarbeitende.

Seit April 2026 verantwortet Marius Kettler als kaufmännischer Leiter in der Rolle eines CFO den Finanzbereich der LIEBLANG Unternehmensgruppe.

Herr Kettler, herzlich willkommen.

Marius Kettler:
Hallo Herr Walter, vielen Dank für die Einladung. Ich freue mich auf das Gespräch.

Günter Walter:
Herr Kettler, Sie sind seit April kaufmännischer Leiter der LIEBLANG Dienstleistungsgruppe. Was hat Sie an dieser Aufgabe besonders gereizt?

Marius Kettler:
Zunächst einmal ist LIEBLANG meine bisher größte Station in meiner Laufbahn. Sie haben bereits einige Zahlen genannt, ich möchte das gerne noch ergänzen.

Die LIEBLANG Gruppe besteht aus zwei handelsrechtlichen Konzernen und zwei Managementkonzernen. Im Finanz- und Rechnungswesen betreuen wir rund 30 Gesellschaften. Das ist durchaus eine sehr komplexe Struktur.

Der Wirtschaftsraum, den wir betreuen, reicht von Berlin bis München in Nord-Süd-Richtung und von Aachen bis Bautzen. Wir sind also wirklich deutschlandweit tätig.

Insofern bin ich sehr froh, mein bislang erlerntes Know-how in eine größere Struktur übertragen zu können. Gleichzeitig habe ich von meinen Gesellschaftern konkrete Aufgabenstellungen erhalten. Dazu gehört sicherlich, die Transparenz und Steuerbarkeit der Unternehmensgruppe zu verbessern, also tendenziell ein Controlling-Thema. Aber auch das Liquiditätsmanagement und die Liquiditätsplanung sollen weiter optimiert werden.

Insofern habe ich die Möglichkeit, meine Erfahrungen aus meinem bisherigen Werdegang einzubringen. Über das Vertrauen der Gesellschafter freue ich mich sehr.

Günter Walter:
Sie haben als kaufmännischer Leiter und kaufmännischer Geschäftsführer in mittelständischen Unternehmensgruppen und Familienunternehmen, in der Restrukturierungsberatung, aber auch im öffentlichen Sektor gearbeitet.

Welche Erfahrungen aus diesen Stationen helfen Ihnen heute besonders bei der Erfüllung Ihrer Aufgabe?

Marius Kettler:
Ich hatte das Glück, verschiedene Stationen in meiner beruflichen Laufbahn durchlaufen zu haben. Im kaufmännischen beziehungsweise im Finanzbereich sind die Probleme natürlich immer individuell, aber es gibt auch viele Schnittmengen.

Wenn man verschiedene Branchen gesehen und unterschiedliche Funktionen innehatte, kann man auf diesen Erfahrungsschatz zurückgreifen und überlegen: Die Themen ähneln sich doch. Was hat damals gut funktioniert? Was hat vielleicht weniger gut funktioniert?

So kommt man zu einem pragmatischen und wirkungsvollen Lösungsansatz.

Wenn ich an konkrete Erfahrungen zurückdenke, war sicherlich die Restrukturierungsberatung prägend, insbesondere in den Bereichen Liquidität und Liquiditätsplanung, aber auch bei der Kommunikation mit Finanzierern sowie bei der Begleitung und Führung von M&A-Prozessen.

Wenn ich an meine Zeit als CFO in einer kleineren mittelständischen Unternehmensgruppe zurückdenke, gab es dort auch eine besondere Aufgabe im Bereich IT-Projektmanagement. Während des Corona-Lockdowns haben wir unter erschwerten Rahmenbedingungen einen kompletten ERP-Wechsel für 200 User umgesetzt. Das war sicherlich sehr lehrreich.

Günter Walter:
Warum?

Marius Kettler:
Weil es auch gezeigt hat, dass man manchmal mutig sein muss. Es muss nicht immer alles zu 100 Prozent durchdacht sein. Man muss Dinge auch einmal tun, wenn sie vielleicht zu 80 oder 90 Prozent sicher sind.

Das war wirklich ein lehrreiches Projekt.

Günter Walter:
Das schöne Stichwort „einfach machen“ trifft also auch hier auf Ihre Rolle zu, im Kleinen wie im Großen.

Wir beobachten im Executive Search, dass Unternehmen heute andere Anforderungen an CFOs stellen als noch vor einigen Jahren. Gefragt sind nicht mehr ausschließlich exzellente Finanzexperten, sondern Persönlichkeiten, die unternehmerisch denken und Veränderungen gestalten.

Teilen Sie diese Beobachtung?

Marius Kettler:
Ja, absolut. Das kann ich nur unterstreichen.

CFOs im Mittelstand, insbesondere im familiengeführten Mittelstand, arbeiten naturgemäß in einem gesellschafternahen Umfeld. Der Gesellschafter hat natürlich die Anforderung, dass man nicht nur als reiner Zahlenlieferant agiert.

Das reicht aus meiner Sicht heute nicht mehr aus. Man muss auch ins Gespräch gehen und im Zweifel als Sparringspartner in Diskussionen einsteigen und sagen: Was haben die Zahlen eigentlich für eine Bedeutung?

Vor allem nimmt aus meiner Sicht der Blick nach vorne immer mehr zu.

Günter Walter:
Genau, das sehe ich auch so.

Woran merken Sie in Ihrem Arbeitsalltag ganz konkret, dass sich die Rolle des kaufmännischen Leiters beziehungsweise CFOs verändert hat? Was gehört heute selbstverständlich dazu, was früher vermutlich keine klassische CFO-Aufgabe gewesen wäre?

Marius Kettler:
Zum einen glaube ich, dass Kommunikationsfähigkeit heute sehr wichtig ist. Ich möchte damit der vergangenen Generation nicht absprechen, dass sie diese Fähigkeit nicht hatte. Aber ich glaube, Kommunikationsfähigkeit ist heute ein besonders wichtiger Punkt.

Im Finanzbereich laufen alle wirtschaftlichen Vorgänge und Geschäftsvorfälle zusammen. Im Umkehrschluss hat man aus der Finanzabteilung heraus nach innen und außen Kontakt zu nahezu allen Unternehmensbereichen, seien es Abteilungsleitungen oder Geschäftsführungen.

Da muss man kommunikativ sein und im Zweifel auch einen finanzwirtschaftlichen Sachverhalt einfach darstellen können. Ich glaube, dass man dafür eine hohe Kommunikationsfähigkeit mitbringen muss.

Außerdem kommt man als CFO an Digitalisierung und KI nicht mehr vorbei.

Die Digitalisierung hat uns in den vergangenen Jahren geholfen, die Datenerzeugung zu automatisieren. Das betrifft beispielsweise Rechnungseingangs- und Rechnungsausgangsprozesse. Die Datenerzeugung lässt sich dadurch zunehmend automatisieren.

Mit KI kommt jetzt hinzu, dass auch die Analyse dieser Daten stärker automatisiert werden kann. Ob das KI-Agenten oder andere Anwendungen zur Validierung und Analyse von Daten sind: Wir haben hier deutlich mehr Möglichkeiten.

Das ist eine Herausforderung, die es in dieser Form früher nicht gab.

Wenn man sich anschaut, dass quasi im Wochentakt neue KI-Anwendungen und Modelle auf den Markt kommen, muss man auf jeden Fall am Ball bleiben.

Günter Walter:
Genau. Beim CFO beziehungsweise bei Ihnen als kaufmännischem Leiter laufen viele Informationsstränge und Daten zusammen. Das ist die ideale Kombination: Finanzwissen und Kommunikationsfähigkeit zusammenzubringen und mit Unterstützung von KI zu handeln.

Damit entsteht gleichzeitig mehr Freiraum für die Kommunikation mit den Stakeholdern innerhalb und außerhalb des Unternehmens.

Ich habe einen weiteren Fragenkomplex zum Thema finanzielle Stabilität. Ich weiß, dass die LIEBLANG Gruppe wächst und sich überwiegend aus eigener Kraft entwickelt.

Welche besondere Verantwortung bringt das für den Finanzbereich mit sich, beispielsweise bei der Finanzierung von Investitionen oder Erweiterungen?

Marius Kettler:
Zunächst einmal ist es natürlich schön, dass wir uns aus eigener Kraft entwickeln. Das ist im finanzwirtschaftlichen Sinne ein gutes Umfeld.

Es gibt aber besondere Verantwortungen und Herausforderungen. Im familiengeführten Mittelstand ist der Gesellschafter sehr nah am operativen Geschäft und weiß genau, was im Unternehmen passiert. Wir haben kurze Entscheidungswege, was sehr angenehm ist.

Auf der anderen Seite muss man damit rechnen, dass der Gesellschafter im wahrsten Sinne des Wortes auch einmal an die Tür klopft und zu einem konkreten Sachverhalt unmittelbar eine Einschätzung zu den Zahlen benötigt. Das ist auch sein gutes Recht.

Wenn man bankenfinanziert ist, sind die Rahmenbedingungen etwas anders. Man hat einen klaren Reporting-Rhythmus, Fristen und ein abgestimmtes Reporting-Paket. Fragen werden gegebenenfalls schriftlich beantwortet.

Das ist also ein anderer Rhythmus. Eine besondere Herausforderung im Mittelstand ist, wenn der Gesellschafter zwei Türen weiter sitzt und unmittelbar eine Einschätzung benötigt.

Günter Walter:
Und grundsätzlich arbeiten natürlich auch Sie nicht ohne Banken und Finanzierer.

Marius Kettler:
Nein, insbesondere beim Thema Leasing spielen Finanzierer eine Rolle.

Wir nehmen wahr, dass die Finanzierungsseite risikoaverser wird. Das hat sicherlich auch mit internen Dokumentationsbedürfnissen auf Seiten der Finanzierer zu tun. Die Rahmenbedingungen auf den Märkten werden genau geprüft.

Wir nehmen wahr, dass Finanzierer deutlich risikoaverser handeln.

Günter Walter:
Welche Auswirkungen hat das auf Ihre Rolle als CFO? Geht es um schnellere und kürzere Berichtszyklen?

Marius Kettler:
Ich glaube, dass der Blick auf der Zeitachse nach vorne immer wichtiger wird.

Früher standen Jahresabschluss, Konzernabschluss und Reportings im Vordergrund. Da muss überall ein Haken dran sein. Das sind hygienische Themen, die müssen passen.

Aber der Blick nach vorne wird immer wichtiger. Als CFO muss man in der Lage sein, Impulsgeber für das gesamte Unternehmen zu sein und zu überlegen: Was passiert auf den Märkten? Was passiert regional, überregional oder global?

Man muss permanent die Frage stellen: Was könnte das für Auswirkungen auf das Geschäftsmodell, auf die eigenen Produkte oder Dienstleistungen haben?

Wo sieht man Risiken am Horizont und wie begegnet man ihnen?

Als CFO muss man dabei nicht unbedingt selbst die Lösung haben. Aber man muss den richtigen Personen im Unternehmen den Impuls geben: Achtung, da kommt etwas. Wir müssen uns damit auseinandersetzen.

Günter Walter:
Sie sind also Mitgestalter und nicht nur Mitverwalter der Zukunft.

Marius Kettler:
Absolut.

Günter Walter:
Wenn Sie auf eine typische Arbeitswoche schauen: Womit beschäftigen Sie sich heute am meisten? Und was überrascht Außenstehende daran vielleicht?

Marius Kettler:
Außenstehende würden vielleicht denken, man wälzt die ganze Zeit Zahlen.

Das ist sicherlich nicht falsch. Natürlich geht es viel um Datenaufbereitung, Unterlagen zu erstellen oder zu validieren, wenn sie von einem Teammitglied erstellt wurden.

Tatsächlich beschäftige ich mich aktuell aber auch viel damit, wie Daten überhaupt im Unternehmen entstehen. Ich stelle mir die Frage: Sagt diese Zahl, völlig wertfrei, ob sie gut oder schlecht ist, eigentlich das aus, was ich glaube, was sie aussagen sollte?

Das ist ganz wichtig in Unternehmen. Gute Daten hat man nur mit guten Prozessen.

Deshalb bin ich aktuell sehr viel in der Diskussion und gemeinsamen Analyse, beispielsweise mit unserem IT-Verantwortlichen oder den operativen Geschäftsführern, die aus ihren Gesellschaften Eingangsdaten für die Prozesse liefern.

Gemeinsam finden wir iterativ heraus: Wo läuft es gut? Wo kann man nachbessern?

Das beschäftigt mich aktuell sehr.

Dann natürlich klassisches Projektmanagement. Bei LIEBLANG steht die Vision 2031. Wir wissen, wo wir hinwollen. Aus einer solchen Vision fallen ganze Projektbündel auf die Tische der Verantwortlichen. Da läuft vieles parallel.

Deshalb muss man auch über entsprechende Fähigkeiten im Projektmanagement verfügen.

Und zu meiner ersten Viertelstunde am Morgen gehört natürlich auch, die einschlägigen Nachrichten zu verfolgen.

Wir haben es gerade besprochen: Man muss permanent den Puls fühlen. Passiert etwas in der Politik oder in der Wirtschaft, das negative oder auch positive Auswirkungen, also Chancen, für das Unternehmen haben könnte?

Günter Walter:
Sie führen heute in einer Matrixorganisation 28 Menschen in ganz Deutschland, also nicht nur am Standort in Mannheim, und entwickeln Ihren Verantwortungsbereich kontinuierlich weiter.

Was ist Ihnen als Führungskraft besonders wichtig?

Marius Kettler:
Als Führungskraft ist mir wichtig, dass ich eine gewisse Verbindlichkeit ausstrahle. Wechselseitiger Respekt ist für mich nicht verhandelbar.

Mir ist wichtig, dass ich meine Entscheidungen klar kommuniziere und dass sie nachvollziehbar sind. Ich möchte eine gewisse Berechenbarkeit ausstrahlen.

Das heißt, die Teams sollen wissen: Wenn er heute etwas sagt, dann gilt es auch morgen noch. Und wenn er seine Meinung über Nacht geändert hat, dann erklärt er uns auch warum.

Das ist mir wichtig.

Vertrauen ist sicherlich ebenfalls ein zentraler Punkt. Sie haben die Matrixorganisation angesprochen. Wir haben viel hier in der Zentrale in Mannheim, sind aber auch durch die verschiedenen Standorte dezentral organisiert.

Da muss Vertrauen wechselseitig gegeben sein. Für mich ist das ein absolutes Must-have in der Zusammenarbeit.

Günter Walter:
Zum Abschluss ein Blick nach vorn: Wenn wir dieses Gespräch in fünf oder zehn Jahren noch einmal führen würden, welche Kompetenzen wird ein erfolgreicher CFO dann mitbringen müssen? Und worauf sollten Unternehmen bei der Besetzung dieser Schlüsselposition heute besonders achten?

Marius Kettler:
Fachwissen bleibt grundsätzlich die Basis. Das wird auch keine KI ersetzen, aus meiner Sicht.

Wir wissen alle, dass es jemanden geben muss, der die KI noch einmal validiert und die kaufmännische Gesamtklammer darum bildet.

Nichtsdestotrotz wird die Technikaffinität immer wichtiger. Der CFO muss bereit sein, mit dieser Entwicklung Schritt zu halten. Ich glaube, dass sich das Tempo weiter erhöhen wird, auch das Tempo in der Wirtschaft.

Beim Thema Szenarien und Stresstests in der Geschäftsplanung wird es darum gehen, schneller reagieren und unterschiedliche Szenarien durchspielen zu können.

Das ist sicherlich ein wichtiger Punkt.

Natürlich bringt das auch als Führungskraft neue Anforderungen mit sich. Die Technik und KI sind auf dem Vormarsch. Man muss dafür offen sein und überlegen: Was bedeutet das für die Teams? Müssen Ressourcen anders eingesetzt werden?

Eine große Aufgabe wird auch sein, den Menschen die Angst zu nehmen. KI wird nicht zwangsläufig jeden Job in der Sachbearbeitung ersetzen. Vielmehr geht es darum, Ressourcen intelligent auf Unternehmensseite einzusetzen.

Auch hier kommt wieder das Thema Validierung ins Spiel.

Wir haben vorhin über Prozess- und Datenqualität gesprochen. Die KI funktioniert nur dann gut, wenn eine gute Datenbasis vorhanden ist.

Dann braucht es auch Prozesshüter. Aus meiner Sicht wird sich deshalb zwangsläufig auch etwas an den Berufsbildern im Finanz- und Rechnungswesen verändern.

Günter Walter:
Vielen Dank.

Das war der Podcast „Stellenprofile der Zukunft – Wandel wirksam machen“ von Liebich & Partner.

Wir haben heute darüber gesprochen, warum sich die Rolle des kaufmännischen Leiters beziehungsweise CFO grundlegend verändert und weshalb Unternehmen heute Finanzverantwortliche brauchen, die weit über Zahlen und Abschlüsse hinausdenken.

Herr Kettler hat diese Klammer noch einmal mit seinem Ausblick auf KI und gute Prozesse geschlossen, die aber weiterhin auf fundiertem Fachwissen im Finanzwesen beruhen.

Vielen Dank an unseren Gast Marius Kettler.

Marius Kettler:
Herzlichen Dank auch Ihnen.

Günter Walter:
Und vielen Dank an Sie als Zuhörer.

Wenn Ihnen diese Folge gefallen hat, abonnieren Sie gerne unseren Podcast. Wir werden auch weitere Berufsbilder in diesem Podcast beleuchten.

Vielen Dank.