„Was wir in den Kernmärkten gut machen, wollen wir auf die Welt übertragen.“

Nina Meyer: Patrick, was sind die Pläne der Hummel AG?

Patrick Kemper: Ausgangspunkt unserer Strategie waren die Fragen, wo liegen in unserem klassisch-deutschen Mittelstandsunternehmen Stärken, wo ungenutzte Potenziale. Stark sind wir in unseren Heimatmärkten, in der DACH-Region bzw. Europa. Hier erwirtschaften wir bislang Zweidrittel unseres Umsatzes. Das, was wir in den Kernmärkten gut machen, wollen wir nun auf die Welt übertragen.

Wo liegen die zentralen Handlungsfelder?

In unserem Fokus stehen Kundenorientierung, Globalisierung und Kultur. Wir richten das Unternehmen national und international stärker an unseren Kundensegmenten sowie an der lokalen Arbeitsweise und den Bedürfnissen unserer Kunden aus. Da wir dort, wo wir Präsenz zeigen, am stärksten wachsen, bauen wir in Regionen, in denen wir noch nicht oder noch nicht ausreichend vertreten sind, z. B. Nordamerika, Südostasien, Nordeuropa, eigene Vertriebsgesellschaften auf oder suchen uns starke Partner. Als drittes setzen wir auf eine globalere Unternehmenskultur, die die Stärken unserer weltweiten Mitarbeitenden bündelt.

Welche Rolle spielt die Produktion beim internationalen Wachstum?

Parallel zum Ausbau des Vertriebsnetzwerkes werden wir unsere Produktion, die aktuell hauptsächlich in Europa erfolgt, je nach Bedarf globaler ausrichten. Um hohe Transportkosten und Lieferzeiten zu umgehen, planen wir, abhängig von der jeweiligen Marktgröße local for local oder über Regional-Hubs vor Ort zu fertigen. Die europäischen Produktionsstätten werden sich in Folge stärker auf die Heimatmärkte konzentrieren. Statt weiter dezentral ihre historisch gewachsenen Portfolios zu fertigen, werden sie sich im Rahmen einer gesamteuropäischen Produktionsstrategie spezialisieren.

Wie wirkt sich das auf die Produktion in Deutschland aus?

Deutschland ist und bleibt für uns ein wichtiger Produktionsstandort. Hier planen wir die größte Investition in der bisherigen Firmengeschichte. Wir lösen unser Zweitwerk in Waldkirch auf. Die dort erfolgte Vorfertigung zieht samt Belegschaft ins nahegelegene Werk am Hauptsitz in Denzlingen um, das entsprechend erweitert wird. Wir sind überzeugt, wenn wir in Deutschland hochqualitativ und hochautomatisiert produzieren, werden wir auch in Zukunft wettbewerbsfähig bleiben.

Wie werden die Pläne im Unternehmen aufgenommen?

Die Strategie schafft ein gemeinsames Bild, in das wir uns entwickeln wollen. Das kommt gut an. Gerade auch bei den europäischen Produktionsstandorten, die durch die Spezialisierung auf bestimmte Produktreihen mehr Sichtbarkeit innerhalb des Unternehmens erhalten. Natürlich gibt es in der Belegschaft auch Vorbehalte und Sorgen. Hier müssen die Führungskräfte Ängste nehmen und mehr Mut zu einem „Wir probieren das jetzt mal“ einfordern. So haben wir letztes Jahr unser Sortiment von 12.000 auf 6.000 Artikel reduziert und sind trotzdem im zweistelligen Prozentbereich gewachsen. Der Erfolg hilft, Veränderung auch immer als Chance zu sehen. Dass bei den Veränderungen auch alle Bereiche im Gleichschritt mitgenommen werden, bleibt eine Herausforderung, die wir als Vorstand tagtäglich managen müssen.

Die Strategie zielt wie eingangs erwähnt, auch auf einen Kulturwandel im Unternehmen?

Wir sind ein familiengeführtes Unternehmen und leben über all unsere Gesellschaften hinweg gemeinsame Werte, wie z. B. eine nachhaltige und langfristige Orientierung oder auch soziale Verantwortung für Mitarbeitende und Gesellschaft. Ohne an diesem Grundstock zu rühren, wollen wir unsere Kultur weiterentwickeln – von einer stark deutsch geprägten Kultur des langen Analysierens und Durchdenkens hin zu einer progressiveren Kultur, die Chancen frühzeitig erkennt und bereit ist, alte Muster zu hinterfragen. Dabei hilft uns ein stärkeres länderübergreifendes Miteinander, das wir über gemeinsame Projekte, Workshops und internationale Meetings vor Ort fördern. Wir müssen uns von der Denkweise verabschieden, dass wir als Mittelstandsunternehmen mit Hauptsitz in Deutschland unser Wissen ins Ausland tragen, und stattdessen anfangen, von den Erfahrungen vor Ort zu lernen und Best Practices aus anderen Ländern zu übernehmen.

Die Hummel AG wächst gegen den deutschen Trend und will bis 2033 ihren Umsatz verdoppeln.

An den aktuellen Rahmenbedingungen können wir nichts ändern. Deshalb konzentrieren wir uns auf das, was wir aus eigener Kraft tun können. Dabei hilft es uns, über das europäische Umfeld hinaus in die Welt zu blicken.

Zur Person Patrick Kemper: Der Diplom-Volkswirt Patrick Kemper ist seit 2023 als COO und CFO im Vorstand der Hummel AG. Vorab hatte er verschiedene leitende Positionen in weltweit agierenden Unternehmen. Er verfügt über umfassende internationale Erfahrung und war unter anderem sieben Jahre im Ausland, wie China oder Südostasien, tätig.

Über die Hummel AG: Die Hummel AG wurde 1948 gegründet. Das international agierende Familienunternehmen mit Hauptsitz in Denzlingen stellt Verbindungstechnik für den Bereich Elektrotechnik bzw. für Heizungs- und Trinkwassersysteme her. Das Unternehmen mit weltweit 650 Mitarbeitenden legt hohen Wert auf Kundennähe und ist über ein Netz an Vertriebsniederlassungen und Produktionsstandorten in zahlreichen Ländern lokal vertreten. Ihrer Heimatregion ist die Hummel AG als verlässlicher Arbeitgeber und Ausbildungsbetrieb eng verbunden. Anfang des Jahres 2026 wurden beispielsweise zusätzlich fünf Auszubildende der schließenden Gütermann GmbH aufgenommen – um ihnen einen Ausbildungsabschluss zu ermöglichen sowie berufliche Perspektiven zu bieten. Liebich & Partner begleitet die Hummel AG bei der Besetzung von Schlüsselpositionen im In- und Ausland.