Anpassungen im Gehaltssystem? Neue „Wert“-Schätzung der Mitarbeitenden

Die steigenden Forderungen von Bewerberinnen und Bewerbern bringen das Gehaltsgefüge in Unternehmen durcheinander. Doch auch, wenn es sich gerade so anfühlt: Geld ist nicht alles.

Die Nachfrage nach Fach- und Führungskräften ist ungebrochen. Egal, ob potenzielle Kandidatinnen und Kandidaten latent wechselwillig im oder aktiv suchend auf dem Markt sind, das Wissen um die Vielzahl der Stellenangebote treibt ihren Preis nach oben. Zählte direkt nach Corona noch Freiraum zu den wichtigsten Wechselgründen, pendelt der Zeiger angesichts steigender Lebenshaltungskosten inzwischen Richtung Gehalt.

Viele Unternehmen visieren dagegen nach wie vor Zielgehälter an, die deutlich von dem differieren, was der Markt verlangt. Ein Grund: Das interne Gehaltsgefüge soll nicht aus dem Gleichgewicht geraten. Zahlen sie neuen Mitarbeitenden exorbitant mehr als langjährigen Beschäftigten in vergleichbaren Positionen sind im Unternehmen Unmut, Unzufriedenheit und vermehrte Fluktuation vorprogrammiert. Klingt vernünftig, führt aber nicht an der Problematik „Marktgerechte Vergütung“ vorbei. Auch zufriedene Mitarbeitende wissen, dass ihr Wert im Arbeitsmarkt steigt. Die Vergütung ist laut HR-Report 2023 der Hays AG nach dem Betriebsklima zum zweitwichtigsten Instrument der Mitarbeiterbindung aufgestiegen.

Ein Lösungsansatz ist, das vorhandene Gehaltssystem auf den Prüfstand zu stellen und gegebenenfalls weiterzuentwickeln. Erste Frage: Wo stehen wir intern? Ein Gehaltssystem ist über die verschiedenen Funktionen eines Unternehmens hinweg fair und in sich stimmig, wenn sich der Wert der jeweiligen Aufgabe für das Unternehmen, unabhängig von der Person, die sie erfüllt, in den funktionsbezogenen Gehaltsbändern widerspiegelt. Werden Unwuchten festgestellt, sollten diese nach und nach ausgeglichen werden. Zweite Frage: Wo stehen wir im Vergleich zum Markt? Bleiben die gezahlten Entgelte im Benchmarking mit anderen Arbeitgebern zurück, müssen Unternehmen austarieren, wie weit sie ihre Gehälter zumindest an die Marktwerte annähern können. Manche Unternehmen setzen dabei auf variable Vergütungselemente. Diese leistungsbezogen zu definieren, hat sich außerhalb des Vertriebs bislang noch nicht bewährt. In der Praxis zahlen Führungskräfte, auch wenn es unberechtigt ist, lieber leistungsbezogene Zulagen als Mitarbeitende zu verlieren. Ein weiterer Ansatz liegt in der Entwicklung von unternehmensbezogenen New-Pay-Konzepten, bei denen in Abstimmung mit den Mitarbeitenden individuelle Vergütungsmodelle erarbeitet werden.

Über Geld spricht man nicht, war lange die Regel in Unternehmen. Heute bringen Transparenz und ehrliche Kommunikation weiter. Auf ihrer Basis kann man an Mängeln arbeiten, Gehaltsabweichungen argumentieren und alternative Anreize setzen. Führung spielt bei Letzterem eine zentrale Rolle. Geld ist nicht alles: Ein gutes Betriebsklima steht bei der Mitarbeiterbindung nach wie vor an erster Stelle.

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