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Wenn sich Unternehmen verändern müssen

Jede Veränderung gilt es zum Erfolg zu führen. Das gelingt nur unter Berücksichtigung der individuellen Unternehmens- sowie Marktgebenheiten und den beteiligten Menschen. Für den notwendigen Gesamterfolg in den Märkten sollten bereits in der Planungsphase, aber spätestens mitten im Prozess aktiv die Weichen gestellt werden.

Überall greift der Wandel. Nicht erst seit jetzt. Schon zu Zeiten der alten Griechen hieß es Pantha Rei, alles fließt. Heute prägen Industrie 4.0, Digitalisierung, Robotic, technologische Umbrüche und neue Arbeitsformen die Unternehmen. Hinzu kommt die Corona-Krise mit all ihren Auswirkungen. Auf einmal ist alles anders. Vieles ist neu, „nichts ist mehr an seinem Platz“. Spätestens jetzt sind Unternehmen, Organisationen, Entscheider und Mitarbeiter gezwungen, bestehende Muster zu verlassen. Unsicherheit herrscht vor, obwohl man sich aktuell nach Sicherheit sehnt.

Aber gerade die Veränderung birgt Potenzial und Chancen, wenn man es richtig macht. Worauf ist also in unsicheren Zeiten noch Verlass? Welche Aspekte sind entscheidend für den Erfolg von Change Prozessen?

Wo liegt die Ursache für den Change Prozess?

Im Grunde gibt es zwei Seiten, von denen ein Change Prozess angestoßen werden kann: Ist er selbstgewählt und kommt von innen, hat man die Zügel in der Hand und kann die Chancen konsequent nutzen, um den Wandel positiv für sich zu gestalten. Ist der Wandel stark von außen beeinflusst, stehen Unternehmen und alle Beteiligten besonders unter Druck. Sie können oftmals vermeintlich nur reagieren. Dieser Unterschied spiegelt sich in positiver ansteckender oder deutlich negativer Stimmung innerhalb des Unternehmens angesichts des anstehenden Prozesses wider. Abhängig davon, wo sich der Auslöser dafür verorten lässt, ist dies der erste wichtige Indikator für die passende strategische Herangehensweise und ihre Implementierung. In allen Fällen lässt sich jedoch die Zukunft mit den passenden Mitteln erfolgreich und nachhaltig gestalten.

Klare und realistische Vision für nachhaltigen und ganzheitlichen Erfolg

Der konsequente Unternehmenswandel gelingt am besten, wenn die Verantwortlichen von Beginn an eine klare und realistische Vision davon haben, wohin die Reise gehen soll, wenn also eine verständliche Marschrichtig vorgegeben wird. Diese und ihr Leitbild stehen als fester Bestandteil im Zentrum eines Change Prozesses. Eine Vision umzusetzen funktioniert, wenn sie im gesamten Unternehmen – in Führungskreisen wie auch in den ausführenden Ebenen – verstanden und vor allem auch angenommen und gezielt vorangetrieben wird. Genau darin verbirgt sich eine der größten Herausforderungen für jeden Einzelnen: sowohl in struktureller als auch in emotionaler Hinsicht.

Kernfragen

Wie soll das Neue aussehen, das man dadurch erreichen will?
Wo müssen wir in fünf Jahren stehen bzw. wo wollen wir in fünf Jahren sein, damit wir weiterhin wettbewerbsfähig sind?
Was muss mit dem Change Prozess mindestens erreicht werden?
Welche Kernkompetenzen sind in Zukunft entscheidend?

Wenn die Vision zum Unternehmen, seinem Leitbild und seiner Kultur passt, stehen die Zeichen für einen ganzheitlichen Erfolg gut. Denn wenn sich der Change auch für die Kultur des Unternehmens eignet, ohne dabei die Kultur des Unternehmens und die Mitarbeiter zu überlasten, greifen alle Puzzleteile ineinander und führen zum erhofften Outcome.

Potenzial für alle sichtbar machen

Steht die konkrete Vision, kann die fundierte strategische Ausrichtung modelliert werden. Einen wichtigen Bestandteil nimmt hier die unternehmensweit aufzusetzende sog. People-Strategy ein. Sie nimmt den Kulturwandel vor und vereint alle Führungskräfte, Kompetenzträger und Mitarbeitenden langfristig zu einer Einheit für die Unternehmenszielsetzung. Auch ist es wichtig, die Stärke und die Motivation der Mitarbeiter gezielt mit der Unternehmensstrategie zu verbinden.

Kernfragen

Wo setze ich bei den Prozess-Verantwortlichen mit der Leadership-Entwicklung an?
Welche Vorbilder gibt es im Unternehmen und wie lassen sich diese nachhaltig fördern?
Für welche Mitarbeiter macht beispielsweise ein Coaching zur Weiterentwicklung Sinn?
Wo werden neue Schlüsselpersonen oder Fachfunktionen benötigt?

Mit dieser Vorgangsweise schafft man ein dauerhaft förderliches Umfeld für die Menschen im Unternehmen, das sich mit nachweislichen Effekten auf die Unternehmensbilanz auswirken wird und viele weitere positive Effekte für die Zukunft und die Wettbewerbsfähigkeit einbringt.

Schlüsselfaktor professionelle Kommunikation

Eine aktive und professionelle Kommunikation gibt Orientierung, Glaubwürdigkeit und Zuversicht und kann Ängste nehmen. Aus Unsicherheit und Unwissen werden hier häufig Fehler gemacht – Fehler, die nachhaltig negative Konsequenzen mit sich bringen können. Auch wenn ein Plan vorhanden ist, bleiben häufig Unternehmen – in vielerlei Hinsicht – während des Prozesses in altbewährten Mustern stecken. Insbesondere in der Führung und der damit verbundenen Kommunikation können unglückliche Formulierungen oder ein falscher Kommunikationsweg schnell ver- brannte Erde hinterlassen und die Stimmung kippt. Das Ergebnis: Der Wandel ist vorbelastet, die Mitarbeiter sehen nur noch seine negativen Seiten. Es braucht also eine gute Vorbereitung und eine reduzierte Komplexität, um diese „negativen Umwege“ und darauffolgende Konsequenzen zu vermeiden, wie beispielsweise den Weggang von Leistungsträgern. Die richtige Kommunikation ist deshalb nicht nur ein Kerninstrument in der Führung oder im Konfliktmanagement, sondern wichtig, um Change Prozesse erfolgreich zu gestalten.

Kernfragen

Wer steuert die Kommunikation?
Welche Zielgruppen werden mit welchen Botschaften mitgenommen?
Wann, wie und auf welchen Kanälen spricht die Geschäftsführung?
Welche Rollen übernehmen welche Mitarbeiter?

Eine nachvollziehbare, transparente und wertschätzende Kommunikation erfordert dabei viel Erfahrung, Fingerspitzengefühl und Vertrauen, um alle „mitzunehmen“. Schließlich bringt ein Change dann das gewünschte Ergebnis, wenn die Betroffenen sowohl auf emotionaler wie auch sachlicher Ebene involviert werden. Nur so sind die Mitarbeiter und Führungskräfte auch vom Wandel überzeugt und tragen diesen mit.

Sind die Ressourcen und das Know-How vorhanden?

Ein Change Prozess kostet Zeit, Kraft und Ressourcen. Ihn einfach so nebenbei umsetzen zu wollen, wäre eher eine Erfolgsbremse und das Ergebnis wird nicht erreicht. Im Durchschnitt benötigt ein erfolgreicher Change Prozess vom Start bis zur finalen Umsetzung zwei bis drei Jahre. Deshalb sollten bereits am Anfang grundlegende Fragen zu den Ressourcen und der Machbarkeit geklärt werden.

Kernfragen

Ist meine Organisation dem Vorhaben gewachsen und auch für die systemische Komplexität gerüstet?
Wie ist der Change mit den derzeitigen Mitteln realisierbar?
Wer besitzt das Know-how und die Kompetenzen den komplexen Prozess zu steuern und die Umsetzung professionell zu begleiten?
Haben wir den langen Atem und Willen kraftvoll den Change zu managen?

Ein Ansatzpunkt liegt darin, ausgewählte Führungskräfte zu internen, fähigen Change-Managern und Botschaftern zu qualifizieren. Alternativ – oder auch zusätzlich – lässt sich ein objektiver Blick nutzen und Experten miteinbeziehen, die Erfahrung aus vielen Jahren und Projekten mitbringen und die Mitarbeiter gezielt vor Ort unterstützen können.

Nur mit einem ganzheitlichen Konzept zur Veränderung

Die Basis für erfolgreiche Change Prozesse bildet ein ganzheitliches Konzept aus „Mensch“, „Zielsetzung“ und „Kommunikation“. Wenn alle im Unternehmen der Veränderung gegenüber positiv eingestellt sind und an einem Strang ziehen, wirkt sich der Change Prozess positiv auf den Unternehmenserfolg aus und fördert die Unternehmenskultur. Mit einem sog. Miss-fit zwischen Unternehmenskultur und dem Change erschwert sich der Wandel – trotz aller Anstrengungen — und die Wahrscheinlichkeit, dass dieser sich erfolgreich und nachhaltig für das Unternehmen umsetzen lässt, sinkt.

Dr. Jan Burghardt
Partner, Managementberater, Trainer & Coach
Liebich & Partner

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