Praxisbericht · 26. Mai 2021

Agiles Projektmanagement

Die eigene Leistung optimieren. Schnell. Spürbar. Nachhaltig.

Marktführer, Preisführer, Technologieführer. Die Rede ist von einem Global Player, genauer gesagt, von einer seiner international erfolgreichen Sparten mit weltweit vier Produktionsstandorten. Allein am Standort Deutschland sind 2.500 Mitarbeiter beschäftigt. Es läuft für das Unternehmen. Damit das so bleibt, entschließt sich das Management, den sich verändernden Rahmenbedingungen auf dem Weltmarkt mit Veränderung zu begegnen. Abseits klassischer Wege. Komplexe Herausforderungen erfordern multidimensionale Lösungsansätze - das dynamische, volatile Umfeld Agilität und Steuerung in kurzen Zyklen.

Die Menschen im gesamten Unternehmen empowern

Die Globalisierung schreitet fort. Branchenfremder Wettbewerb drängt in den Markt. Der Margendruck wird künftig steigen. Naheliegend, dass mit Blick auf die Performance die Kosten gesenkt und die Effizienz der Prozesse erhöht werden sollen. Aber damit ist es nicht getan. Will ein Unternehmen schnell, spürbar und vor allem nachhaltig besser werden, gilt es, die Menschen im gesamten Unternehmen zu mobilisieren, ihre Haltung und Einstellung zu ändern, sie zu empowern. Das Unternehmen wagt das große Ganze, statt halbe Sache zu machen, und stößt das Programm „Performance und Leadership stärken“ an, abgekürzt PuLs.

PuLs startet. Um die Optimierungspotentiale im Unternehmen zu identifizieren, werden über alle Hierarchien hinweg Mitarbeiter, Manager, Betriebsräte und Stakeholder einbezogen. In Interviews, bei Events, Workshops, Gemba-Walks werden unterschiedlichste Informationen, Ideen und Sichtweisen gesammelt. Anschließend geht es darum, die Vielfalt der Aussagen zu strukturieren und aus Beratersicht zu spiegeln. Bilder kommunizieren die erkannten Schwachstellen und Problemmuster, sodass alle auf Anhieb wissen, um was es geht. Alle Beteiligten werden aligned, sie sind sich einig, wo die Probleme liegen und dass sie behoben werden.

Handlungsfelder, Performance- und Leadershipprojekte definieren

In der PuLs-Werkstatt vor Ort dreht sich in Gesprächen, Meetings und Websessions alles um die Fragen wie, wo, wann, welche Aufgaben, vom wem gelöst werden sollen. Ziel ist, dass Strategie, Performance- und Leadershipmaßnahmen ideal ineinandergreifen. Was ist mit Blick auf Unternehmen und Markt strategisch gewollt, sinnvoll und überhaupt realisierbar? Wie lässt sich die Performance bei Wahrung der hohen Qualitätsanforderungen der Branche durch Prozess- und Schnittstellenoptimierung, durch Systementwicklung oder Digitalisierung verbessern? Welche Leadershipthemen ergeben sich daraus und ist die Führungsmannschaft dafür ausreichend qualifiziert? Aus dem riesigen Fundus der Ideen entsteht auf dem Werkstatttisch nach und nach das Bild einer Großstadt: strategisch geplant, Stadtteile sind Handlungsfelder, Straßen markieren Themenfelder, Häuser stellen einzelne Projekte dar. Insgesamt werden 14 Handlungsfelder abgeleitet und 38 Performance- und Leadershipprojekte unterschiedlicher Komplexität und Detaillierung definiert.

24. Nov. 2021


München

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  • Organisationsentwicklung

Die agile Organisation

Intensiv-Seminar: Agile Organisationsstrukturen & Führen in der Agilität Konzepte und Methoden agiler Organisationsmodelle, Kennzeichen einer Netzwerkorganisation, Förderung selbstorganisierter …

Die Vielschichtigkeit der Projekte wird orchestriert

Trotz PuLs, der normale Betrieb soll weiterlaufen. Alle Projekte gleichzeitig an den Start zu schicken, ist weder möglich noch sinnvoll. Die Vielschichtigkeit wird orchestriert. Es wird festgelegt, was parallel und was nacheinander passiert. Angedacht sind zwei Projektwellen. In beiden soll nicht auf Power-Point-Ebene, sondern mit und von den Menschen im Unternehmen umsetzungsorientiert an Lösungen gearbeitet werden. Das erhöht Veränderungsbereitschaft, Dynamik, Tempo und erfordert die Abkehr vom klassischen Projektmanagement hin zu mehr Agilität. Voraussetzungen dafür sind die entsprechende Führungskultur und Methodenwissen. Mindset, Entscheidungs- und Kommunikationsverhalten der Führungskräfte werden geprüft, die Scrum-Methodik und Trainingsunterlagen auf das Unternehmen adaptiert, hunderte Führungskräfte und Mitarbeiter in kurzer Zeit qualifiziert. Die Klärung der Zuständigkeiten, also wer im gesamten Programm und in den einzelnen Projekten, welche Rolle hat, erfolgt anhand von RASIC-Systematiken.

Kommunikation über alle Hierarchieebenen als Erfolgsgarant

Die erste Projektwelle läuft. Um die Menschen im Unternehmen zu empowern, beinhaltet sie neben einigen Langläuferthemen schwerpunktmäßig Projekte, die schnell zu einem spürbaren Ergebnis führen und die Veränderungen erlebbar machen. Kommunikation über alle Hierarchieebenen hinweg spielt dabei eine entscheidende Rolle. Über eine Programm-Homepage, Marktplatz-Großveranstaltungen, wöchentliche Video-Clips, Web-Casts und Newsletter werden von den Stakeholdern bis zum Shopfloormitarbeiter alle zielgruppenkonform angesprochen und über den Programmfortschritt informiert. Infogleichstand, maximale Transparenz und Offenheit im Hinblick auf Entscheidungen, sind Voraussetzung dafür, dass der Wandel von möglichst allen mit Energie vorangetrieben wird.

Es geht um nachweisbare Ergebnisse, darum, Dinge nicht nur anders, sondern sie ergebnis- bzw. budgetwirksam anders zu machen. Daher werden sinnvolle KPIs definiert und ein konsequentes Programm-Controlling installiert. Es erlaubt wöchentliche, monatliche oder halbjährliche Erfolgsmessungen und schnelles Gegenlenken.

Ein gutes Drittel der Projekte aus Welle eins ist bereits erfolgreich abgeschlossen. Welle zwei läuft an. Im Zentrum stehen Schwergewichtthemen mit hohen Saving-, also Einsparpotenzialen. Hier werden bildlich gesprochen dicke Bretter gebohrt. Das bindet Personal und Ressourcen. Es geht nicht alles auf einmal. Ausgeklügeltes Timing ist gefragt.

Parallel zu den Top-down-Themen, die sich in der Implementierung befinden, wird bottom-up, unter Einbezug der gesamten Belegschaft, ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess angestoßen. In allen Bereichen, ob Entwicklung, Produktion, Logistik, Instandhaltung, Controlling, HR, bilden Mitarbeiter sogenannte Shopfloorboards, deren Ziel es ist, laufend mögliche Optimierungsmaßnahmen über moderne Tools wie KATA, Six Sigma, Wertstromanalysen, Design Thinking etc. zu finden, zu bewerten, umzusetzen und Erfahrungen transparent zu kommunizieren. Nur so können auch andere Bereiche daraus lernen. Jeder der 2.500 Mitarbeiter ist Mitglied in mindestens einem der Boards.

Hohe Savingpotentiale und gestärkte Führungsqualitäten

Ein Großteil der Projekte ist abgeschlossen. Der gewünschte Erfolg stellt sich ein. Hohe Savingpotentiale sind realisiert, die Führungsqualitäten gestärkt. Die Zukunft kann kommen. Das Unternehmen ist in Bewegung.

Verfasst von: Dr. Jan Burghardt

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