Unternehmen weltweit ringen um die nächste C-Level-Generation

Globale Unterschiede, gleiche Herausforderungen

AGILIUM befragte Spitzenmanager aus Afrika, Asien, Europa, Nord- und Südamerika. Die Ergebnisse verdeutlichen: Multinationale Konzerne sind in der Nachfolgeplanung meist klar im Vorteil – sie überprüfen ihre Pläne regelmäßig und verfügen über größere Talentpools. KMU, Familienunternehmen und Private-Equity-Unternehmen kämpfen hingegen vor allem mit einer zunehmenden Talentknappheit auf Führungsebene, der Herausforderung, strategisch kritische Positionen schnell und passgenau zu besetzen, etwa wenn Fach- oder Führungskompetenzen nur eingeschränkt verfügbar sind, sowie begrenzten personellen und finanziellen Ressourcen, die eine systematische Nachfolgeplanung zusätzlich erschweren.

Besonders auffällig: Geopolitische Risiken sind bisher selten Teil der Planungen, gewinnen aber an Bedeutung, insbesondere in Osteuropa und Afrika. Diversität und Inklusion stehen in Kanada, Indien und Südafrika im Zentrum. In anderen Regionen sind diese Kriterien weniger relevant. ESG-Kompetenzen spielen nur in Einzelfällen eine Rolle – trotz steigender regulatorischer Anforderungen.

Führungskompetenzen im Wandel

Die wichtigste Fähigkeit künftiger C-Level-Executives ist die Führung in unsicheren Zeiten. 90 Prozent der Befragten nennen dies als entscheidend. Weitere zentrale Fähigkeiten sind strategische Agilität (77 Prozent), Kommunikation und Storytelling (68 Prozent) sowie ein globaler Mindset (52 Prozent). Technologische Kompetenz ist aktuell noch unterrepräsentiert, könnte aber künftig entscheidend für erfolgreiche Führung sein. Auch Soft Skills wie emotionale Intelligenz, Authentizität, Kollaboration und kreative Problemlösung gewinnen zunehmend an Bedeutung.

Interne Talente stärken – oder extern rekrutieren?

58 % der Unternehmen entwickeln aktiv interne Talente, stoßen aber an Grenzen: Kandidaten sind oft nur teilweise bereit (70 % readiness), scheuen Standortwechsel oder verharren in Komfortzonen. Innovative Ansätze reichen von KI-gestützter Talententwicklung über Job-Rotation bis hin zu Coaching-Programmen, die emotionale und technische Führungsfähigkeiten kombinieren.

Während global viele Organisationen trotz wirtschaftlicher Unsicherheiten weiterhin in die Förderung interner Führungskräfte investieren, wird dieser Prozess in Deutschland zunehmend durch Restrukturierungen, Stellenabbau und ein Wiedererstarken des Arbeitgebermarkts gebremst.

Das Studienergebnis verdeutlicht, dass Unternehmen zwar das Potenzial interner Nachfolger erkennen, es jedoch oft nicht systematisch ausschöpfen – insbesondere dort, wo kurzfristige Kostenziele über langfristige Talentstrategien gestellt werden.

Best Practices für eine stabile Zukunft

Die Studie nennt klare Erfolgsfaktoren: frühzeitige Planung, lange vor dem Ruhestand der Führungskräfte; regelmäßige Überprüfung von Plänen, mindestens jährlich; Governance-Strukturen, die Transparenz und Vertrauen schaffen; Dual-Strategien für Notfälle und langfristige Entwicklung; sowie externe Benchmarks, um Marktstandards und Talentlücken zu erkennen. Ein südafrikanischer Finanzvorstand betont: „Nachfolgeplanung sollte als dynamischer, adaptiver Prozess verstanden werden, mit regelmäßigen Reviews mindestens halbjährlich, um auf sich schnell verändernde Anforderungen reagieren zu können. Nur wer heute investiert, kann morgen Stabilität garantieren.“

Fazit

Weltweit wie auch in Deutschland steht die Nachfolgeplanung auf C-Level an einem Wendepunkt. Während internationale Konzerne zunehmend auf strategische Talententwicklung, Diversität und Agilität setzen, bremsen hierzulande Restrukturierungen und kurzfristige Kostenziele den Fortschritt. Trotz formaler Nachfolgepläne bleibt die tatsächliche Bereitschaft vieler Unternehmen, auf unerwartete Führungswechsel zu reagieren, gering.

Zukunftssichere Organisationen – ob global oder national – zeichnen sich durch vorausschauende, adaptive Prozesse aus: Sie investieren in interne Talente, schaffen transparente Governance-Strukturen und nutzen technologische Innovationen zur Führungskräfteentwicklung. Der entscheidende Erfolgsfaktor bleibt dabei universell – Führungskompetenz in unsicheren Zeiten. Wer heute auf nachhaltige Talentstrategien setzt, sichert morgen Stabilität und Wettbewerbsfähigkeit.

Über den Herausgeber der Studie - AGILIUM Worldwide Executive Search Group

Das internationale Recruiting-Netzwerk AGILIUM Worldwide gehört zu den 20 weltweit führenden Executive Search-Organisationen und besteht aus aktuell 28 unabhängigen und inhabergeführten Personalberatungsunternehmen an 29 Standorten rund um den Globus.

Liebich & Partner ist als führende deutsche Personalberatung und aktives Mitglied der internationalen Executive-Search-Gruppe AGILIUM Worldwide bestens positioniert, um Unternehmen weltweit bei der Identifikation und Entwicklung ihrer zukünftigen Führungskräfte zu unterstützen. Unter der Leitung von Dr. Matthias Rode, Chairman von AGILIUM Worldwide, profitieren Mandanten von tiefgreifendem Branchenwissen, interkultureller Expertise und einem klaren Fokus auf nachhaltige Ergebnisse.