Große Herausforderungen für Unternehmen durch Transformationsdruck

Die Autoren Dr. Jan Burghardt (JB) und Steffen Hilser (SH) beraten Unternehmen, die sich auf dem Weg der Transformation befinden:

Das Thema Transformation ist inzwischen überall präsent. Wie sieht die aktuelle Situation in den Unternehmen aus?

JB: Ob Mittelstand oder Konzern, inzwischen haben fast alle Unternehmen erkannt, dass sie sich nicht mehr wie bisher weiterentwickeln können. Sie müssen mit dem permanenten Wechsel umgehen lernen und sich an mögliche Anforderungen der Zukunft anzupassen. Feste Strukturen gilt es zu lösen, neue Unternehmenskulturen zu entwickeln, sich auf eine neue Taktgebung einzulassen, um in einen neuen Rhythmus und in eine neue Art des Handelns zu gelangen. Diese Transformation läuft in den meisten Organisationen bereits auf hohen Touren – über alle Unternehmensgrößen und -branchen hinweg.

Wie wirkt sich die neue Dynamik auf die strategische Ausrichtung aus?

SH: Aktuell gehen wir von einem maximalen Zeithorizont von zwei Jahre für die strategische Ausrichtung des Unternehmens aus. Zum Vergleich: In der alten Welt rechnete man durchschnittlich mit sieben Jahren! Auch wenn der Planungszeitraum einer Strategie bei zwei Jahren liegt, ist dieser Prozess operativ häufig noch kurzzyklischer: Oftmals vermischt sich das operative Tun mit der Strategie. Anzunehmen ist, dass sich der zeitliche Rahmen noch dynamischer entwickeln wird. Umso wichtiger ist es für Unternehmen, eine Vision zu besitzen. Wo sehe ich mich? Wo will ich in acht bis zehn Jahren stehen?

Auch die Art und Weise zu arbeiten verändert sich. Was bedeutet das?

JB: Um im Wettbewerb der Zukunft bestehen zu können, müssen Unternehmen ein hohes Maß an Flexibilität und Agilität entwickeln. Es ist entscheidend Menschen darauf vorzubereiten, flexibel zu agieren, um mit Richtungsänderungen umgehen können. Das schließt auch die Bewertung des Handelns mit ein. Dinge, die heute gut sind, können morgen schon nicht mehr passend sein. Auch Wertmaßstäbe entwickeln sich kontinuierlich.

Gleichzeitig bedeutet diese neue Arbeitsweise auch, dass Unternehmen hinsichtlich ihrer Fehlerkultur dazulernen müssen. Dafür bedarf es oftmals einer Veränderung ihrer Unternehmens- und Mitarbeiterkultur. Gefragt ist eine Kultur des Vertrauens, in der ausdrücklich Fehler gemacht werden dürfen. Jedes Unternehmen sollte sich fragen, ob es die passende Kultur für die Transformation besitzt. Nur wenn eine entsprechende kulturelle „Bodenplatte“ vorhanden ist, kann der Wandel auch erfolgreich sein.

Gibt es weitere Faktoren, die für eine erfolgreiche Transformation ausschlaggebend sind?

SH: Im gesamten Transformationsprozess gilt mehr denn je: Die Fähigkeit Beziehungen zu Mitarbeitern aufzunehmen und zu gestalten ist entscheidend. Es geht nicht darum, Menschen ausschließlich zu informieren, sondern es ist ausschlaggebend, wirklich zu kommunizieren. Neben der Vielfalt an digitalen Kommunikationswerkzeugen behält die persönliche Kommunikation, das unmittelbare und direkte Gespräch vor Ort ihre Wichtigkeit. Kommunikation ist und bleibt eine der Kernkompetenzen, um die Menschen innerhalb des Transformationsprozesses emotional aufzufangen, sie abzuholen und auf den neuen Weg einzuschwören.

Welche Rolle spielt die Human Resources-Abteilung in diesem Prozess?

SH: Von der Human Resources-Abteilung (HR) ist eine Neubewertung gefordert. Sie wird zum Gestalter und erhält einen zentralen Stellenwert. Ihre Aufgabe ist es, die veränderten Rahmenbedingungen zu reflektieren und auf diese zu reagieren. Dazu gehört es, neue Modelle der Zusammenarbeit wie mobiles Arbeiten einzuführen oder auch die Neuausrichtung von Vergütungssystemen anzustoßen. Eine ihrer wichtigen Aufgabe liegt auch darin, die Mitarbeiter in Hinblick auf die veränderten Anforderungen zu unterstützen und zu entwickeln.