„KI ist kein Tool-Projekt, sondern ein Lernprozess“

Francine Zimmermann, Managementberaterin bei Liebich & Partner, begleitet Unternehmen in Transformationsprozessen. Als ehemalige CIO bringt sie über 15 Jahre Erfahrung in Technologie-, M&A- und Strategieprojekten mit. Ihre Beobachtung: KI wird noch zu oft wie ein klassisches IT-Projekt behandelt. Dabei ist sie in Wahrheit ein Eingriff in Führungs- und Entscheidungslogiken. Wer KI einführt, verändert Rollenbilder, Führungsverhalten und die Art, wie Verantwortung wahrgenommen wird und nicht nur Abläufe.

Im Interview spricht Francine Zimmermann über strategische Versäumnisse, verbreitete Ängste in der Belegschaft und die zentrale Rolle von Führungskräften. Sie plädiert für klare Zielbilder, frühe Kommunikation – und für einen bewussten Umgang mit Verantwortung im digitalen Zeitalter.

Welche Erwartungen haben Unternehmen an KI – und wo klaffen Anspruch und Realität auseinander?

Zimmermann: Viele Unternehmen erwarten, ein KI-Tool einzuführen und damit alle Probleme schnell zu lösen. Es wird sich häufig jedoch nicht mit der Frage auseinandergesetzt, wie KI ein Teil des Unternehmens und der Organisation werden kann. In der Wahrnehmung kommt einfach ein neues Tool, das nun KI heißt, weil aktuell jetzt alle etwas mit KI machen.

Die entscheidende Frage lautet nicht: „Welches Tool setzen wir ein?“ Sondern: „Welche Entscheidungen wollen wir künftig mit KI-Unterstützung vorbereiten und wer trägt dafür die Verantwortung?“ Dabei braucht es zunächst eine saubere Analyse der Anforderungen, daraus abgeleitete Use Cases und erst dann die Auswahl einer passenden Lösung. Diese sollte dann eng begleitet eingeführt und Mitarbeitende geschult werden. Genau hier setzt KI-Enabling an: Es geht darum, Mitarbeitende systematisch zu befähigen, KI kompetent, reflektiert und verantwortungsvoll einzusetzen. Dazu gehören klare Leitplanken, Qualifizierungsangebote und die gezielte Entwicklung von Kompetenzen, damit KI nicht isoliertes Werkzeug bleibt, sondern wirksam in Prozesse und Entscheidungsstrukturen integriert wird. Wie bei allen Tools geht es bei KI auch darum, nicht nur eine Technologie einzuführen, sondern Verhalten zu ändern. KI ist für mich kein klassisches IT-Projekt, sondern ein Lernprozess — mit erheblichen Auswirkungen auf Organisation und Unternehmenskultur.

Welche organisatorischen und kulturellen Hürden begegnen Ihnen besonders häufig?

Zimmermann: Organisatorisch sind es häufig unklare Ziele und fehlende Use Cases. Es ist nicht eindeutig definiert, welches Problem mit der Einführung von KI gelöst und was konkret erreicht werden soll. Darüber hinaus sind Daten die Grundlage für KI. Häufig sind Daten in Unternehmen nicht oder nur unzureichend gepflegt, liegen verstreut, sind unvollständig oder es ist unklar, wem sie überhaupt gehören. Sicher spielen Datenschutz und Compliance hier auch eine wesentliche Rolle. Diese Fragestellungen müssen geklärt werden, bevor KI als Tool eingesetzt wird. Weitere Hürden sind fehlende Kompetenzen und Silo-Strukturen in Unternehmen. Der Einsatz von KI erfordert bereichsübergreifende Zusammenarbeit. Abteilungsgrenzen bremsen Tempo und Wirkung.

Kulturell steht vor allem die Angst vor dem Jobverlust und die Angst davor Kontrolle aufgeben zu müssen im Fokus, häufig verstärkt durch fehlende Klarheit darüber, wie sich Rollen und Verantwortung künftig verändern. Den Ergebnissen von KI wird nicht vertraut. Was an sich eine gute Eigenschaft ist, denn aus meiner Sicht braucht es immer eine menschliche Instanz, die die Ergebnisse noch einmal sichtet. Verantwortung kann man nicht auf eine KI abwäl

Welche Ängste oder Vorbehalte erleben Sie bei Mitarbeitenden im Zusammenhang mit KI-Einführungen?

Zimmermann: Die Einführung von KI ist immer mit Veränderungen verbunden und Veränderungen, unabhängig vom Grund, sorgen für Unsicherheit. Bei der Einführung von KI wiederholen sich aus meiner Sicht dieselben Vorbehalte und Ängste, wie wir sie bei der Einführung von IT insgesamt, bei Cloud-Thematiken oder Digitalisierung von Prozessen in Unternehmen bereits erlebt haben. Die Sorge vor dem Verlust des Arbeitsplatzes schwingt hier mit. Des weiteren verändert sich im Zusammenhang mit KI auch die Teamzusammensetzung, wenn z.B. KI-Agenten Teil des Teams werden. Das hat maßgeblichen Einfluss sowohl auf die Mitarbeitenden als auch auf die Führungskräfte.

Darüber hinaus sind es natürlich Vorbehalte wie: Was ist, wenn die KI uns übernimmt? Wie sicher sind die Daten des Unternehmens? Wie sehr nehmen wir selbst noch Einfluss? Etc. Diese Fragen zeigen auf, wie wichtig es ist, eine klare KI-Strategie und einen verbindlichen KI-Codex zu erarbeiten. Auch hier geht KI weit über technische Fragestellungen hinaus und rückt die Frage, wie man mit KI umgehen will, wieder mit in den Fokus.

Wo unterschätzen Unternehmen die Bedeutung von Kommunikation und Einbindung im KI-Change?

Zimmermann: Die Bedeutung von Kommunikation und Einbindung wird viel zu oft unterschätzt. Bei KI-Changes habe ich häufig den Eindruck, dass die Sorge vor negativen Reaktionen der Mitarbeitenden noch stärker ist, als es sonst bei Digitalisierungsthemen der Fall ist. Wenn auf Geschäftsführungsebene nicht klar definiert ist, wofür KI stehen soll, kann dies auch nicht glaubwürdig kommuniziert werden. Wird wenig kommuniziert, entstehen Spekulationen. Daher ist es entscheidend, so früh wie möglich zu kommunizieren und die Menschen einzubinden. Auch wenn Geschäftsführung und Vorstand noch keine hundertprozentig fertige Strategie haben, noch nicht alle Fragen beantworten können und vieles noch in Arbeit ist.

Welche Rolle spielen Führungskräfte für die Akzeptanz neuer KI-basierter Systeme?

Zimmermann: Führungskräfte sind ein entscheidender Hebel. Sie haben eine klare Vorbildfunktion: Mitarbeitende orientieren sich daran, wie ihre Führung mit dem Thema umgeht. Begegnet sie KI mit Skepsis oder erkennt sie darin eine Chance? Ebenso prägt das Führungsverhalten den Umgang mit Unsicherheit. Ermutigen Führungskräfte dazu, neue Anwendungen auszuprobieren und Erfahrungen zu sammeln? Oder herrscht ein Klima, in dem Fehler sanktioniert werden? Wo Angst dominiert, wird kaum jemand bereit sein, KI aktiv zu nutzen. Signalisiert die Führungskraft, dass der erfolgreiche Einsatz von KI vor allem Stellenabbau bedeutet? Auch dann wird die Akzeptanz deutlich geringer ausfallen.  Führungskräfte entscheiden also nicht nur über Akzeptanz, sondern darüber, wie Verantwortung im Zusammenspiel mit KI verstanden und gelebt wird.

Worin unterscheidet sich ein klassischer IT-Change von einem KI-getriebenen Veränderungsprozess?

Zimmermann: Auf den ersten Blick ähneln sich beide. Doch die Auswirkung auf die Organisation sind bei KI tiefgreifender: wenn etwa eine KI eingehende Bewerbungen bearbeitet und Entscheidungen vorbereitet oder trifft, verändert das Rollen und Zuständigkeiten grundlegend und auch weitreichend. KI-Changes sind kontinuierliche Prozesse, sie greifen oft direkt z.B. in Entscheidungsprozesse ein und betreffen nicht nur Workflows, sondern auch kontinuierlich Struktur und Verantwortlichkeiten.

Welche neuen Anforderungen stellt KI an Entscheidungsprozesse und Verantwortlichkeiten im Unternehmen?

Zimmermann: Wesentlich sind Transparenz und Nachvollziehbarkeit. Rollen im Entscheidungsprozess verschieben sich, zugleich gewinnt die Fähigkeit an Bedeutung, KI-Ergebnisse kritisch zu interpretieren. Ethische Aspekte müssen Teil von Entscheidungsprozessen werden. Unternehmen sind gefordert, eine Kultur zu stärken, in der Verantwortung nicht automatisiert, sondern bewusst wahrgenommen wird. KI konfrontiert Organisationen weniger mit Technologiefragen als mit der Reife ihrer Führungs- und Verantwortungsstrukturen.