Projektsteuerung: Die Erfolgsverantwortung liegt auf der Leiter ganz oben

In einem sich schnell verändernden Umfeld, müssen Unternehmen ständig ihre Zukunft vorbereiten. Projektarbeit legt die Basis dafür. Doch ob Innovations-, Reorganisations-, Standortverlagerungs- oder Akquisitionsprojekte, über zwei Drittel scheitern oder bringen nicht den erhofften Erfolg. Das lässt sich ändern – indem man die richtigen Rahmenbedingungen schafft.

Welche Projekte bringen ein Unternehmen weiter? Die Antwort liegt in der Strategie und damit im Verantwortungsbereich der Unternehmensspitze. Die Strategie legt die Richtung fest und ist damit die zentrale Voraussetzung für erfolgreiche Projektarbeit. Alle Projekte müssen ihr zuarbeiten und sich an ihr messen lassen.

Eine der wichtigsten Aufgaben der Unternehmensführung ist daher das Projekt-Portfoliomanagement. Gemeinsam mit der nächsten Führungsebene leitet sie aus der Strategie Kriterien für die Auswahl neuer, die Prüfung laufender und die Evaluation abgeschlossener Projekte ab. Dieser vereinbarte Kriterienkatalog, der sowohl Zielbeitrag als auch Risiken der Projekte bewertet, fungiert als für alle Projekte verbindlicher Filter. Er bestimmt, welchen Stellenwert ein Projekt im Portfolio einnimmt und damit, ob es gestartet, weitergeführt oder gecancelt wird.

Dieses Vorgehen bringt mehr Objektivität in die Projektbewertung, macht Entscheidungen in der Gesamtsicht nachvollziehbar und – ein schwieriger Punkt – unabhängiger von bestehenden Machtverhältnissen. Letzteres verhindert, dass mit Leuchtturmprojekten, die qua Position ausgerufen werden, das Falsche richtig umgesetzt wird. Das setzt eine wertebasierte Unternehmenskultur voraus, in der es kein Hauen und Stechen um Einzelinteressen gibt, sondern in der man, auch wenn der Wegfall eines eigenen Projekts schmerzt, mit Anstand und Teamgeist am Unternehmenserfolg arbeitet.

Das Projektportfolio ist zudem Basis für die Priorisierung der Projekte und folglich unabdingbare Grundlage für die Ressourcenplanung. Eine Königsdisziplin, in der das Projektportfoliomanagement in laufender Abstimmung mit dem nachgelagerten Einzel-Projektmanagement über die finanzielle und personelle Ausstattung der Projekte sowie deren zeitlichen Rahmen entscheidet. Auf der Ebene des Einzel-Projektmanagements schließlich werden die Projekte auf Basis passender methodischer Standards zum Erfolg gesteuert.

Ebenso wichtig sind top down klar definierte und voneinander abgegrenzte Rollen, in denen die Aufgaben, Befugnisse sowie das Reporting festgelegt sind. Der Projektauftraggeber zum Beispiel „will“ das Projekt: Er vertritt es im Führungskreis und legt seine Eckwerte, also Ziele, Ressourcen und Zeitplan fest, darf aber nicht operativ eingreifen. Der Projektleiter dagegen „macht“ das Projekt: Er vertritt es gegenüber seinem Kernteam, darf aber über die Eckwerte nicht entscheiden. Diese Rollen zu leben, auch wenn es schwierig wird, bedarf eines hohen kulturellen Levels. Denn sonst kümmern sich alle um alles und niemand um das, was seiner Rolle entspricht – ein Turbo in den Abgrund.

Fazit: Souveräne Unternehmen setzen über Strategie, Portfoliomanagement, Ressourcenplanung und Rollenverständnis den Rahmen für erfolgreiche Projektarbeit – Kultur macht diese erst möglich.

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