LuPe 28: Dabeisein ist alles

Von Tomas Schiffbauer 07. Mai 2019

Viele Märkte entwickeln sich dynamisch, die Rahmenbedingungen sind volatil. Unternehmen sollen daher schneller, flexibler, anders gesagt, agiler werden. Stimmt das? Und wenn ja, in welchem Ausmaß?

Was bedeutet Agilität?

Tomas Schiffbauer: Da fängt es schon an. Die wenigsten machen sich Gedanken darüber, was Agilität für ihr Unternehmen bedeutet. Das Agile Manifest, das seinen Ursprung in der Softwareentwicklung hat, trifft vier Aussagen: Agilität heißt bei der Produktentwicklung, dass Individuen und Interaktionen wichtiger sind als Prozesse und Werkzeuge, funktionsfähige Produkte wichtiger als ausgedehnte Dokumentationen, die Zusammenarbeit mit Kunden wichtiger als Vertragsverhandlungen und das Eingehen auf Änderungen wichtiger als strikte Planverfolgung. Das „Wichtiger-als“ ist dabei nicht ausschließend gemeint, es gewichtet nur.

Michael Schuh: Auch wenn Agilität aus der IT-Welt und dem Projektmanagement kommt, sehe ich sie aus einer das gesamte Unternehmen umfassenden Perspektive. Nach meinem Verständnis ist Agilität die Fähigkeit einer Organisation, sich kontinuierlich an ihre komplexe, turbulente und unsichere Umwelt anzupassen.

Tomas Schiffbauer: Das Manifest ist übertragbar. Im Grunde geht es darum, wie wir, im Team oder in der Gesamtorganisation, mit bestmöglichem Ergebnis zusammenarbeiten.

Thierry Pho Duc: Zur Innensicht gehört die Außensicht. Agilität ist Reaktion auf externen Input, zum Beispiel von Kunden. Es ist der Versuch, seine Entwicklungen frühzeitig außengesteuert anzupassen. Ob in der Softwarebranche oder in anderen Branchen mit Innovationszyklen, die Bewegung im außen setzt voraus, dass man auch innen beweglich ist.

Wann macht Agilität in Unternehmen Sinn?

Michael Schuh: Unternehmen mussten sich schon immer bewegen. Die Veränderungszyklen haben sich allerdings beschleunigt, auch wenn in manchen Branchen nach wie vor Sicherheit vor Schnelligkeit geht. In der Regel fällt Start-ups agiles Arbeiten leichter und auch der Mittelstand kann sich flexibler verändern als Großunternehmen. Denn je größer das Unternehmen wird, desto wichtiger werden verlässliche Strukturen. Hier geht es darum, Beweglichkeit zu erhöhen, ohne Stabilität zu zerstören.

Thierry Pho Duc: In bestehenden Organisationen wird daher Ambidextrie zunehmend wichtig, also die Fähigkeit, parallel sowohl in klassischen Strukturen als auch agil zu arbeiten. Agilität macht in bestimmten Situationen, Märkten oder Teilbereichen von Unternehmen Sinn – als allgemeingültiger Managementtrend jedoch keinen.

Tomas Schiffbauer: Eine agile Finanzbuchhaltung wäre sicher nicht angebracht. Wenn es zur Kultur des Unternehmens passt, lassen sich aber viele Bereiche bis zu einem gewissen Reifegrad von agil entwickeln, einschließlich Produktion und Vertrieb.

Wie werden Unternehmen agiler?

Thierry Pho Duc: Agil sein bedeutet: Entscheidungen schneller treffen, Fehlentwicklungen schneller erkennen und ändern. Daher gibt nicht mehr die Führungskraft vor, was zu machen ist, die Mitarbeiter sind gefordert, selbst intelligente Entscheidungen zu treffen. Eine Umstellung, die man nicht unterschätzen sollte. Gleiches gilt für die Personalentwicklung: Die Idee einer zentral gesteuerten Planung durch die Personalentwicklung ändert sich in Richtung einer Befähigungskultur, die Rahmenbedingungen schafft und durch Mitarbeiter gesteuert dann unterstützt, wenn es notwendig ist.

Michael Schuh: Agilität erfordert Selbststeuerung. Agilität und Squads, also Projektteams, sind zwar en vogue, sie womöglich nur aus der Intention heraus einzuführen, attraktiver für junge Mitarbeiter zu werden, ist jedoch zu kurz gedacht. Manche Mitarbeiter nehmen die Verantwortung, andere kommen damit nicht klar und wollen geführt werden. Der Hebel lässt sich nicht einfach umlegen, besser ist, Mitarbeiter und Führungskräfte sukzessive mitzunehmen.

Tomas Schiffbauer: Eine Möglichkeit, Agilität zu initiieren, ist die Führungskräfteentwicklung. Die Führungskräfte erarbeiten ein einheitliches Bild von Agilität, ihnen werden agile Arbeitsweisen vermittelt und sie definieren selbst passende Projekte im Unternehmen. Ziel ist, sie zu entflammen, damit im Unternehmen eine Eigendynamik hin zu mehr Agilität entsteht.

Michael Schuh: Das schließt mit ein, den Führungskräften eine Idee ihrer zukünftigen Rolle im agilen Umfeld zu vermitteln. Sonst werden sie zu Bremsklötzen der Organisationsentwicklung.

Tomas Schiffbauer: Entscheidend ist auch die innere Haltung der Menschen im Unternehmen. In einer Kultur, in der einer dem anderem sagt, was zu tun ist, in der Menschen so sozialisiert wurden, die Schwächen und Fehler anderer zu nutzen, um die eigene Position zu stärken, können agile Methoden zwar gelehrt und gelernt werden, aber das ist nicht die Kunst. Die Herausforderung ist, die Haltung zu ändern, dahin gehend, offen mit Fehlern und Schwächen umzugehen, daran zu glauben, dass Kollektive besser sind als Einzelne und z.B. als Führungskraft zu akzeptieren, dass man bei Abstimmungen im Projektteam nur einer unter Gleichen ist.

Michael Schuh: Ausschlaggebend ist dabei, wo das Unternehmen momentan steht. Für ein direktiv geführtes Unternehmen, kann mehr Agilität schon heißen, dass die Führungskräfte partizipativer führen. Für ein beweglicheres Unternehmen könnte es bedeuten, in bestimmten Bereichen Strukturen aufzulösen und selbststeuernde Teams einzuführen.

Tomas Schiffbauer: Genau: Wo stehen wir und wohin können wir uns von hier aus entwickeln? Auf dem Weg in die Agilität kann man keine Entwicklungsstufe überspringen, sondern nur Schritt für Schritt vorangehen.

Was passiert, wenn ein Unternehmen zu schnell zu weit springt?

Michael Schuh: Dann besteht die Gefahr der Konfusion. Wenn das Unternehmen zu weit springt und in den Organisationseinheiten niemand mehr die Verantwortung übernimmt, arbeitet jeder so gut, wie er denkt, dass es gut ist, aber es gibt keine Koordination, keine gemeinsame Linie mehr. Das führt erfahrungsgemäß zu Marktproblemen sowie zu hoher Fluktuation. Gibt es gar keine Hierarchien mehr, verlassen übrigens auch junge Mitarbeiter demotiviert das Unternehmen, weil sie ohne Titel niemandem erzählen können, was sie Tolles sind.

Thierry Pho Duc: Noch ein Gedanke: Es ist ja nie eine Entweder-oder-Entscheidung. Ändert sich die Situation wieder, dann ändert sich das Unternehmen wieder. Es geht darum, im Kern Ruhe zu bewahren, nicht panisch in die eine oder andere Richtung zu laufen, sondern aus der Übersicht heraus jederzeit die Fähigkeit zu haben, sich veränderten Rahmenbedingungen anzupassen, aus der Stabilität heraus agil zu sein.

Tomas Schiffbauer: Sozusagen die innere Mitte finden und behalten, damit man flexibel agieren kann. Stabil heißt schließlich nicht statisch. Es ist wie im Judo, man verlagert seinen Schwerpunkt, sodass man auf von außen kommende Bewegungen flexibel reagieren kann, ohne aus dem Gleichgewicht zu geraten.

Es gibt also nicht nur agil oder nicht agil, sondern auch ein bisschen agil?

Tomas Schiffbauer: Ja, Agilität ist ein Prozess und kein Zustand.

Michael Schuh: Agilität ist ein Kontinuum.

Autoren: Tomas Schiffbauer, Thierry Pho Doc und Michael Schuh

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